领导者的用权艺术

三、领导者的用权艺术

领导者身处显赫的位置，手握至上的权力，虽然如此，他还是要在用权过程中讲究艺术，不可四处宣扬：“我是领导，我握有大权，我有权这样做。”可以说，这样的领导终究难成大器，极有可能会被他人取而代之。前面我们介绍了用权的几种方法，但对领导者而言，还远远不够。领导者还必须学会变通，善于灵活运用权力，进而形成自己独特的用权艺术。

（一）切忌吝权

领导者运用权力是没有固定模式的，要根据具体的情形决定。在很多时候，如果领导者紧握权力不放，他的权力就会变得极为有限，如果他将权力交出去，与下属分享权力，他反而变得最具有权力。美国退休陆军少校约翰·史丹佛曾说过这样一句出人意料而又耐人寻味的话：“权力并非来自军服上的几杠几星，权力来自我们所领导的人们。”史丹佛的话对我们的启示应该是：若希望自己更有力量，则应使他人更有力量；如果领导希望自己更有权力，他应该使自己的下属更有权力。

在传统的思维定式中，人们对权力的理解是：如果我拥有的比较多，那么你所拥有的就会少。在这种思维的约束下，人们自然会紧紧握着他们认为是属于自己的权力，不肯和别人分享。殊不知，如果自己的下属权力过小，无法发挥自己的聪明才智，难以开拓出辉煌的业绩，则领导者无异于控制着一班“乌合之众”，而这“乌合之众”又是领导者过于吝权造成的。同时，领导者的权力表面上看是增大了，而事实上，其权力能发挥的能量则分明变小了。因此，作为一名明智的领导，他一定要清楚地领悟到这中间的利害，千万不要走进这一误区，而要学会与下属分享权力，使下属变得个个都“权大无比”。

阿诺泰宁布是美国密西根大学社会研究所的一名知名研究员，他曾做了一次大规模有系统的有关组织权力方面的研究，该研究涵盖了美国国内外的医院、银行、工会、制造厂和保险公司等各种机构。通过调查研究，阿诺泰宁布发现，人们越是认为自己能够影响、控制组织，则组织的效率和成员的满意度也就越高。从阿诺泰宁布的这一发现中，我们不难得出这样一个认识：领导不可过于吝权，而要做到与下属分享权力，这样才能令下属们比较满意，并进而在工作上有优良表现，在心理上接近与领导的距离，对领导更为敬重，为组织的发展贡献更多的力量。

权力是可扩张的大饼。作为领导者，不仅应深明这一道理，还应身体力行。权力并非一件实物，当领导将其交给下属时，并不是说领导手中就不再拥有它；相反，只要交得恰当合理，领导会拥有比原有的权力更多的权力。从这个角度而言，“失”就是“得”。当领导不吝惜自己的权力，尽可能多地与下属分享权力，使下属感觉自己确实拥有很多权力和影响力时，则下属通常会对领导有认同感，对组织有认同感，就能以主人翁的姿态热情地投入工作。这无形中增进了领导和下属间良性的相互影响，而这种良性的彼此影响不仅带来互利，而且令组织以更快的速度发展壮大。

领导者不吝啬手中之权并不只挂在口头上，而应表现在乐于与下属分享权力的行动上。具体说来，领导者要表现出对下属的高度信任与重视。要对下属的能力给予认可，对其人格给予尊敬。领导者对下属的信任和尊敬就是帮助下属成长发展，而这本身对领导者也是有利的。当下属感到自己也能在一定程度上影响领导者时，他们会通过更有效率的工作来履行自己的职责。领导者越是愿意与下属分享权力，就越是能释放影响力，越是能倾听下属的意见，越是能帮助下属，那么他也就越受下属尊敬，越能令下属充分发挥潜能，越能提高自身领导效能。领导者对下属的尊重能建立起下属对他的信任感，而这样的信任感可以用来要求员工达成前所未有的良好表现。了解了下属的需求以及才能，领导者可以按对方的需求和才能给予足够的权力，并指派其完成相适应的工作，则下属一般也会乐于接受领导的安排及分派的新任务。

（二）别冷落下属

每个处于组织中的员工都希望自己得到重视，希望自己在信息公开的环境中工作，希望自己能在组织的员工之间坦诚交换理念，只有这样，其表现才会最好。其实，员工们未必要在组织里担任领袖，或扮演推动者的角色，他们真正需要的是确实被当成团队中的一分子，确实能够参与组织发展目标的拟定等工作，确实能在目标执行中占有一席之地，发挥出自己的光和热。如果没有这些条件，即使组织领导者会对其施压或给予物质诱惑，员工们的积极性一般普遍也不高。对于下属的这种自我认同精神，精明的领导者通常都能够体会到，而且会用极为巧妙的方法满足下属的这种自我认同精神。比如说，如果在旅行中，精明的领导者会打电话对自己的下属说：“我现在车上”，然后以“一切由你负责”收尾。而这句“一切由你负责”就完全能使下属觉得自己对组织真的很重要，至少此时此地由他负责，此时此地他是主人，此时此地他是不可缺少而且是关键的一分子，为此，他必定会投入所有的精力，尽可能地使工作完成得相当完美。一位员工曾经说过自己的真实感受：“事实上，每个人都对团队里的其他成员十分尊重，我们共同合作，为相同的目标而努力。在整个过程中我觉得很自在，因为我可以表达任何意见，我觉得值得说出来而且极可能对团队会有贡献。我认为自己能够对我们所做的工作产生重大的影响，尤其当我看到自己较有创意的概念受到重用，心中的自豪感油然而生。”

优秀的领导者心中都能明白这样一个道理：只有尽可能地鼓励下属参与各种重要工作，为下属提供各种表现个人才能和智慧的机会，为下属创造磨炼的机会，才能调动起下属的创新精神，发挥下属的创新潜能。没有领导的鼓励与支持，则下属们通常都担心现状，为此，其无数的创意就被抹杀了，而这种创意的抹杀对组织的损失则是没办法统计的。领导者不冷落下属除了使下属有受尊重、受重视的感觉之外，还应尽可能地为下属提供锻炼的机会，让下属从实践中磨练出超人的才干，成为人才。在现实中，不少领导者不愿给下属权力，总是让下属处于无用武之地的状态，让下属深受冷落，这是极不明智的。实践出人才，这是亘古不变的真理。要多给下属提供锻炼的机会，多让下属有被重视的感觉。

（三）等距离交往

作为领导者特别是主要领导，在其现实的用人用权过程中，应该凭理智控制和约束自己的行为，尽可能地与自己的直管下属们保持等距离接触，秉公办事，坚持“公事是公事，私事是私事”，在公事上与下属是管理者与被管理者的关系，在公事之外可以与下属保持朋友关系。

一般而言，并不是每个领导者都具有秉公办事的美德，更不是都能做到秉公办事，但是作为优秀的领导者，在领导活动中应尽可能地做到一碗水端平，这也是其能顺利而正常地开展领导活动的必备条件。应该看到，人们是有感情的高级动物；人性的弱点，就是在社会活动中很难不“掺杂”进自己的感情因素。任何一位领导者，在工作中都要接触很多人，尤其是与下属打交道。其间，他通常会因为部分人与自己性格、爱好等相近而对其有好感，甚至会因此而委以重任。其实，这是不太慎重的决定，聪明的领导者应力求避免只与部分下属交往密切，应尽力防止产生有碍于正常从事领导活动的“私人感情”，否则就会产生一系列的副作用，导致领导工作极难开展。若不能自觉做到与所有直管下属等距离交往，就很容易引起下属之间产生不必要的猜疑和误解，很容易在同下属的工作关系中掺杂进多余的私情。要避免这一点，领导者就得严格要求自己，公正合理地使用下属。有一位领导者曾经说过这样一段话：“我也是人，我不能不和人接触。而接触人就难免在接触时间和接触次数上出现人与人之间的‘不均衡’，在接触面上考虑得‘不周全’，但有一条我敢保证：在接触距离上，我跟谁都一样；在工作范围内，我对谁都不讲私情！”应该说，这位领导者做得比较对，他坚持的等距离交往值得其他领导者参考借鉴。等距离接触并不是很容易做到的，它表现在领导者的各种各样的领导活动和行动中，它包含有十分丰富的内容，难以对其进行精确的计算。虽然如此，我们还是可以通过举例对其有个感性的认识：不能以接触时间和接触次数的多少来衡量感情上的距离。比如说，在正常的上班工作时间内，领导者与不同的下属接触次数相差很大，那属于正常情况，因而也可以说是等距离接触。

处理公事不可涉及私情。换句话说，私情的发泄、交流与交融应放到公事范围之外，否则，就与等距离接触相违背。一个很明显的道理是，如果领导者当着众人的面显露出对某个下属有“私情”，则往往会激起他人对该下属的妒忌之情，同时也可能“启发”另一部分人对该下属的趋从：如果领导当着众人的面对某个下属表示疏远，则往往可能激起一部分人对该下属的同情，同时又可能招致另外一些小人对该下属的蔑视……类似这些情况，有时候并不是领导故意显示给他人看的，但总会出现一系列的相关问题。因此，精明的领导者，不可明显地显示自己与各个不同下属的亲疏远近关系，以免影响自己以及下属的人际关系，对工作产生负面影响。

有时，即使领导严格按照原则处理下属间的纠葛与矛盾，通常也难免遭到“吃亏”者的猜疑和不信任，因此，领导平常就更应该避免明显表现出自己对下属亲疏有别。只有领导平时就学会自我约束，注意与下属等距离交往，才能在处理下属间的纠葛和矛盾时显得胸怀坦荡、从容不迫，下属也会对其抱以信任，而这在一定程度上也有利于纠葛和矛盾的解决。

如果从另外一个角度来考虑问题，比如说有些领导平常并不能很好地做到与下属等距离交往，但在解决下属间矛盾时用了一个小技巧：故意“偏向”和自己关系疏远者，“惩罚”和自己关系亲近者。乍一看，该领导确实很正派公道。但事实上，这是更不明智的做法，其结果通常会适得其反，不仅疏者不领情，而且亲者也不服气，最后落了个“猪八戒照镜子，里外不是人”。正因为如此，领导应在和下属长期相处中将感情投放尽可能平均些，尤其对同一个权力层级的下属更应如此，不可事到临头急忙用一些虚假的技巧性的手段来弥补或掩饰。只有做到平时就很公正，才能在下属心目中树立起公道正派的领导形象，稳固地处于权力的制高点上。

（四）发挥权威

领导者通常都有相当强的才能，拥有足够的自信心，但是，无论他有多强的才能和自信，都应该尽量避免孤芳自赏，更不要让自己成为一个孤家寡人。要做到这一点，就应该寻找到一两位知心下属，在公事之外有足够的“私交”，平时能多通气、多商量，这样，他才能对下属的情况有更准确的认识，做决策时才会很少出现偏差。作为领导者应尽量小心地维护好自己的形象，无论遇到什么问题，都不要有明显的惊慌失措，而应处变不惊，以沉着冷静的姿态去解决遇到的一切难题。这样，才能获得下属的敬重，下属打心眼里佩服。

绝大部分领导者都不能使自己所领导的组织人员百分之百地服从自己（事实上，百分之百地服从对领导者并不是绝对的好事），常常会有部分人与领导者“唱反调”。这可能因为对方资格老，而领导者资格浅和年纪轻，也可能因为领导者的决策等确实存在破绽。不管是哪种原因，作为领导者，应该意识到这种“唱反调”现象很正常，不必对此耿耿于怀，而应想方设法地获得这些“前辈”的支持，用自己的才能和人品去感化对方，让对方无法轻视你，逐渐地树立起自己的权威。领导者没有权威不行，有权威不用也不行。领导者应在领导活动中不断地增强自己的权威，树立自己的权威，并合理地发挥自己的权威。

（五）适当施压

领导者不怕无才，就怕不会发现使用人才，什么都要自己去过问。如果目前在位的下属并不如想象中的出色，则领导者就应多给下属一些机会，对他们的工作适当施压，说不定就会造就出所要之才。据科学家验证，一般人的一生只能用掉脑细胞的10%，而通常至少可以开发到脑细胞的20%，但是，绝大多数人都是因为压力不够而未加以开发，浪费得可惜。人们的潜力是相当巨大的，如果能给予适当施压，爆发出的能量是极为惊人的。因此，优秀的领导要有创见、有胆识，不可拘泥于条条框框等形式，要善于挖掘下属的潜能，用适当的压力“压”出人才。

通常下属们各司其职，然而又未必能做到各尽其用，比如说，如果下属擅长开拓市场，可领导者却只任命他为秘书，这势必会影响该下属积极性和能力的发挥。久而久之，该下属的进取之心可能就会消磨殆尽，人也会变得懒散，原本能成为人才的一个人就可能因此而变成庸才。因此，作为领导者，要尽可能地为下属创造各种各样的机会，使其在各种不同的领域表现自己的才能，发现其特长，以更好地发挥下属的积极性和创造性。没有压力的下属很容易满足现状，不思进取，时间一长，必会惰性大发，懒散成性。这样的下属会在一定程度上影响组织的整体效率。如果对其施加适当的压力，用掉其过剩的精力，则既可以满足该下属的个人成就感，又可以提高组织整体效益。

当然，施压也要讲究适度，毕竟人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理承受力，如果不顾一切地施压，则会过犹不及，不仅无法提高整体效率，还会压垮下属，领导者也落下“暴君”的恶名，被他人所唾骂。有人曾将领导者对下属的施压和统驭比喻为遥控飞弹，领导者只需负责将其引燃，控制其前进方向，而飞弹能飞多远则主要靠自身燃料所产生的能量。也就是说，无论领导者多么优秀，都只能控制下属前进的方向，而不能强行用绳索拉着下属跑，或是从后面拼命地赶着下属跑。下属能量通常是巨大的，尤其是潜能，而领导者要将其能量充分挖掘出来，则必须“投其所好”，抓住其最感兴趣的地方，以此为“诱饵”，将下属的干劲激发出来。当然，要将下属的潜力充分挖掘出来并不是一件容易的事，有时候下属自己都不清楚自己的最大潜力在何处。因此，作为领导者务必安排一个流动机制，让下属对各种挑战有接触机会，这有利于领导者发现下属的优缺点，从中选拔出优秀者，并委以重任或重点栽培。

（六）有效分派任务

领导者是否善于分派工作是其能力大小的一个表现。分派工作就是将某项工作交付一个或几个下属去完成，不过，这并不是要求下属必须从事自己不喜欢或极为讨厌的某项工作，而主要指领导要下放一定的权力给下属，让下属有足够的权力自己作决定。我们时常看到有些领导是怎样“抢”下属的工作的：比如说有客人来访，领导者立刻抢着自己去带领客人参观；比如说下属不知如何处理事务时，领导者就亲自拿笔书写、打电话联络、做结论等。这样的领导者几乎将组织大小事务全部一手包办了，使下属成了摆放品。领导者若以此种方式对待工作，他的下属难免会这样想：“他根本不需要我们嘛！干脆就让他随心所欲好了”，结果工作积极性丧失殆尽，甚至暗中捣乱，使组织整体工作无法正常开展。

要想做到向下属很好地分派工作，领导者首先应了解下属的爱好、特长、性格等，根据其爱好、特长、性格等分派合适的工作。十个下属十个样，这话一点不假。比如说有的下属工作起来利落迅速，有的下属行事极为小心谨慎，有的下属处理人际关系极为老到，有的下属则喜欢默默工作，不受外界干扰，等等。对此，领导者应了如指掌，熟记于心。我们如果喜欢下中国象棋，则会发现这中间的智慧妙不可言。象棋以“将、帅”为核心，在下棋中，“车、马、炮”的功用与“卒”不同，能否善于使用“车、马、炮”通常决定着一盘棋的输赢，而“卒”则不同，它数目多，默默无闻，行动处处受限，死一两个不重要，近似“死不足惜”。另外，“士”与“象”又毫无攻击力，属于防御型的角色，虽然靠近“将、帅”这个权力核心，但其最大的功用却在于如何“挡子弹”，随时要牺牲自己，成全将帅。因此，在一盘棋的厮杀中，最重要的是要善于使用具有“攻击性”的“车、马、炮”，否则，便只有“挨揍”的份了。但是在下棋中还应认识到，无论“车、马、炮”如何神勇，他们都只是“将、帅”的“下属”，必须执行将帅的意志。“将、帅”为了“保命”，就必须“重用”“车、马、炮”，否则，这些具有“攻击性”的角色就成了废物，无丝毫作用，胜负也就不用说了。

可见，领导者分派工作就好比在下中国象棋，能否成功，就在于是否善于挑选适合当车的人去做车，适合当马的人去做马，适合当炮的人去做炮……并是否善于适当地让车横冲直撞，让炮隔山打虎……这才是领导者的才能所在。领导者究竟何时用“车”或用“马”以及用到何等程度，都取决于领导者的智慧。但是，作为领导，不应该过分考虑私利，而应该以组织的整体利益为重，放手支持“车、马、炮”各自发挥才能，这才是领导者的大智慧。

领导者一旦对下属的才能、品性、爱好等有了明确的认识，就可以妥善地分派工作给下属：一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快捷的员工，如果对其完成的质量不放心，不妨由做事谨慎的员工加以审核；一件工作如果有充裕的时间来完成，则可以交给谨慎型的员工，以求尽善尽美。另外，如果下属大都属于办事快速型的，则可以从中挑选出相对较谨慎的，然后尽力将其训练成谨慎型的，或者再补充几个办事谨慎的下属，这样有利于整体工作的开展。总之，领导在分派工作时一定要左右权衡，三思而行，尽可能地做到合理。