领导者的用权误区

四、领导者的用权误区

不善于用权的领导通常会对权力乱用一通，甚至无法清晰地知晓哪些权力属于自己的，哪些权力属于下属的，不管三七二十一，用了再说。用权过度、用权不足等都是领导乱用权力的表现。无论领导者乱用权力的原因是什么，其乱用权力的危害性是很明显的，因此，领导者有必要对用权误区有所了解，并对照着自己的行为加以改正。

（一）权威主义

职务权力的自身属性规定了职务权力是一种支配力量，具有一定的统摄力和强制性。在组织中，领导者权力所具有的统摄力相对是很大的，但是，它也是有一定限制的，如果权力的扩大超出其本身应有的界限，那么，领导者就成了权力至上的权威主义者。在现实中，很多人极为羡慕权力至上的权威主义，以为在社会生活中权力万能，权力能办到一切。这些人虽然推崇权威主义，但他们又绝对不希望自己是权威主义下的权力受支配对象。在西方早期的管理理论中曾有个X理论。事实上，X理论就是一种管理中的权威主义。比如说泰勒曾认为工人“愚蠢得像头牛”，“必须被一个比他更聪明的人来训练”。他还认为工人劳动效率之所以不高乃是因为“工人本性不诚实、懒惰、愚蠢、不负责等”，为此，他认为要制订各种严厉的规章制度，要求工人坚决遵守执行，否则予以严厉惩罚，以此严格约束工人们的行为。权力至上论是在奴隶社会和封建社会中产生的，其宗旨就是有权就有一切，其口号是权力万能。权力至上论者认为有权就有位，有权就有名，有权就有钱，有权就能得到金钱买不到的东西，就能做到许多没权时办不到的事情。显然，这是错误的，是一种糟粕。不可否认，权力的力量确实比较大，拥有权力确实能办不少事情，但是，权力绝不是万能的，它并不能办到一切。不理智的强制用权只能使下属“服从”，而无法令其心服口服；只能养成被动的适应性，不能产生自觉性、主动性；只能适用于一时，而无法发挥长久的作用。可见，权力不可能是万能的。

事实上，我们刚提到的X理论所推崇的权威主义在实施后并没有大幅度提高劳动生产率，相反，它在一定程度上引起了工人们的排斥情绪，导致劳资关系紧张。于是，X理论慢慢就被能提高劳动生产率的Y理论所代替，而Y理论的真实意思是指通过诱导的方法，将工人们的主动性和积极性鼓励起来。所以，无论是从理论上看，还是从实践来看，权力至上的权威主义是极为错误的。

（二）命令不当

领导者在实际工作中有时需要向下属发布命令，其目的就是要将自己的决策付诸实施。在发布命令时，领导一定要将自己的意图或目的说清楚，同时，更要明确告知下属应执行的任务。也就是说命令本身的指向必须明确，内容必须确切，给执行命令者的任务必须确定。通常领导者发布命令之前，情况发生变化是很正常的，但只要不是根本性的，就不应轻易更改命令的发布。事物是发展变化的，如果领导者看到很小的变化就轻易更改命令的发布，虽然是慎重的表现，但结果则通常是极少有机会发布正式的命令，不是将命令改来改去，就是不敢发布。领导发布命令的主要目的在于明确表示自己的意图以及下属的任务，因此必须尽可能地简短和明确，不宜冗长乏味，令下属稀里糊涂，难以理解。另外，发布命令后，如果下属不再主动询问，那通常是下属已明了自己的任务，并正式接受了这一任务，此时，领导者就不要再胡乱给予指示，否则会使命令本身变得不明确，令下属不知如何是好，不利于正常执行任务。

领导发布的命令都是以一定的计划为依据的，但是，计划本身不是命令。计划只是一种预定。随着时间的变化和组织运作状况的改变，组织各阶段应完成的必要工作就开始明晰起来，领导者的计划就逐渐可行起来。当计划切实可行时，领导者就会正式发布命令，要求下属按命令执行。认清计划不等于命令对领导者具有重要意义。如果领导者认识不到这一点，随意发布自己的计划，那么随着组织的发展变化，计划不可避免地要在半途中频频变更，有时要作重大变更，既耗时费力，又增大了下属的工作难度，进而使下属对领导者失去信赖。这有损于领导者的权威。当然，如果能够预测在某个时期中条件不会发生变化，那么领导者就应该让接受命令的下属了解计划的详情，使其清楚全盘的预定行动。

在现实中，为了尊重他人，越来越多的领导者不愿向下属下命令，同时，也有越来越多的下属不愿被命令。然而，分散的个人努力如果得不到统一的组织，就难以发挥巨大的力量，而且还容易相互妨碍。因此，领导者还是有必要适当地下达命令，统一指示下属个人的努力方向，集中下属的个人力量，使其有组织、有效率地统一行动。组织中任何一项工作都应有负责任的人，而且要有一个主要责任人，否则，责任就会变得模糊不清，工作失败时会产生责任人相互推卸责任的局面。一项工作的责任人通常就是发布命令的人。所谓命令就是发布命令的人对命令的实行结果负起责任并作保证。领导者若向下属发布命令，他就是工作的指挥者，要对整个工作负责。领导者向下属发布命令时，应当注意运用妥当的形式和表达方法。人是具有感情的，如果受到的强制过大，其原有的动力或才能则无法充分发挥。通常领导者下命令的最佳方法是在内心下命令，使下属在不知不觉之中依照命令的意思执行，这样会起到最好的效果。同时，需要强制下命令时，领导者也应毫不犹豫地予以下达。总之，要尽力避免命令不当。

（三）过度用权

领导者职务权力是法定的，同时，他的个人才能等又赋予了他一定的影响权。领导者的实际权力是由其才能和动机因素共同作用而产生的权力。如果领导者的实际权力超过了其职务权，那么领导者就是过度用权。一般而言，过度用权主要有以下两个表现：

1.越权

越权主要有上行越权、平行越权和下行越权三种。对领导者而言，主要是指下行越权。所谓下行越权，是指领导者对下级不放心、不放手，造成下级没事干、不敢干，结果形成领导者越俎代庖，对原本属于下属干的事事必躬亲。这种现象在很多组织中带有普遍性。许多领导者的宏观控制能力不够，在领导工作中思路不够清晰，以致对职责明确的分内事不去狠抓落实，却终日婆婆妈妈，事无巨细，眉毛胡子一把抓，忙得不亦乐乎，结果总是成绩平平，碌碌无为。不过，这种领导者往往口碑颇佳，很多下属都“称赞”为“老黄牛”。在这一片赞许声中，领导者自己也心满意足，以为自己是十足的“好领导”。其实，这种领导者喜欢大包大揽，在很大程度上扰乱了组织的正常工作秩序，破坏了人际协作关系，使下级有职无权，形同虚设，严重损伤下级的积极性，影响了团结。可以说，这种领导者使自己陷入了永远干不完的事务之中，费力不讨好，忙碌而低效，主政不理智。

2.谋私

一定的权力总是与一定的责任相对应。权力的大小与责任的大小成正比，权力一旦脱离责任，权力就是靠不住的，甚至会被剥夺。领导者运用权力，并不意味着权力就属于领导者。具体说，领导者只是权力的运用与行使主体，权力是组织员工出于对领导者的信任而委托给他的，因此，权力的真正归属者应该是组织全体员工。领导者拥有了组织员工赋予他的权力，就要为组织谋利益，为组织的长远发展献策献力，而绝不是为了谋求其个人利益的最大化。领导者用权是为了干事业的。由此决定，评判领导者权力运用合理与否的根本标准，就看是否符合组织员工的共同利益。在现实生活中，有些领导者并不遵守组织或国家的相关法规，使自己手中权力人为泛滥和扩张，随意超越合理合法的界限，将员工赋予他的权力用于追求个人私利，即以权谋私。以权谋私是权力的异化，其危害之大是众所皆知的。

（四）妨碍工作

权力运用得不好，领导者就会妨碍下属的工作。他们要么是直接的妨碍者，要么是间接的妨碍者。现实中，有些领导者特别喜欢以妨碍下属工作来夸示自己的实力，并借此来提高身份与地位，结果导致组织效率的降低或无法提高。对此，有些领导者偏偏未能发觉，反而还沾沾自喜。

当然，对待这样的领导者，很多下属是不敢公开与其争辩的，因为他们心里明白自己在组织中的地位，明白自己即使发表意见，被采纳的可能性也很小，所以干脆不说。但是，憋在肚子里的怨气总会在不经意间流露出来，于是，关于该领导者的评价就会在组织中传开：“他对什么事情都要发话，我要这样，我要那样，一点都不接纳员工的意见”；“做他的员工，真是可怜，要不时地察看他的脸色……任用这样的人当领导，真是不明事理之人的决定。”领导者如果要尽力避免这种情况的发生，就应该经常反省，检讨自己是否在不知不觉中做了妨碍者。如果答案是肯定的，那么，领导者应立即改变作风，站在“促进者”的立场，帮助下属解决当前所面临的难题，切莫再固执己见、惟我独尊。只有如此，领导者才能改变下属对他的看法，获得下属的尊敬与信赖，进而树立起自己的领导形象。其实，妨碍下属对领导者自己也毫无利益可言，领导者用权时切记要改变这个认识误区。

（五）用权不足

前面说过过度用权这一误区，同样，用权不足也是领导者用权中存在的误区。不同的是，过度用权比较容易发现，而用权不足往往不容易被发现，领导者自己对此也难以明确地意识到。用权不足是该用权时不用权，其危害并不亚于用权过度。领导者若进入用权不足这个误区，通常就会议而不决，决而不行，行而不果。领导者用权不足主要有以下表现：

1.用权未到位

用权未到位包括上行不到位、平行不到位和下行不到位三个方面。对领导者而言，主要是指下行不到位。领导者的下行不到位主要是指，该布置的不布置，该督查的不督查，该催办的不催办，对下属的工作放任自流，姑息迁就。领导者用权不到位，在本质上就是失职或玩忽职守，对组织造成的损失同样是巨大的。

2.用权时本末倒置

如果认真地统计一下有些领导者的时间消耗情况，我们通常能发现，很多时间都消耗在对其领导工作并无多大贡献的事情上了，用一句俗话说，就是“丢掉了西瓜，捡起了芝麻”。比如说，领导者会参加无须参加的会议，会接待无须自己亲自接待的客人，会批阅无须由他批阅的文件，等等。也许，这些领导者是为了显示什么，或者是为了证明什么，又或者确实想做点什么，以致一天到晚忙得不可开交。这样他就没有足够的精力和时间去处理那些确实重要以及已经承诺的事情。其实，有些领导者自己也意识到了这些小事对他而言是可做可不做的，他自己对此也不感兴趣,甚至对这些小事心烦不已，也意识到自己应把精力腾出来抓大事，抓重要工作，然而，他还是日复一日地承受了这些过多的负担。

一般而言，这种领导者内心深处是将事必躬亲视为敬业精神，他怕遭他人非议，于是自己努力起带头作用，想在下属心目中树立起爱岗敬业的良好形象。另一方面，他们往往对下属所做的事情不放心，怕出差错，因此，对大事小事都要插手过问一番。领导者不是集中精力抓主要工作，而是沉湎于日常行政事务之中，将会产生严重后果。这种情况出现在一个企业，就会造成决策失误，使生产经营陷入困境，产品积压，亏损严重，甚至破产；就会出现用人不当，导致企业经营管理的一些重要环节漏洞百出，秩序异常混乱，严重损害企业和产品的信誉度，还会出现企业规章制度不健全，致使企业员工各自为政，各行其是，许多工作无人负责，互相推诿。大多数情况下，如果领导者只知忙碌于具体的事务而不注意抓大事，那么通常是他工作干了不少，问题却仍然层出不穷，工作依然越堆越多，结果更没有精力去思考组织的大政方针。这样会形成恶性循环，令领导者疲惫不堪。

德鲁克是美国的著名管理学家，他在《有效管理》一书中介绍了一些成功企业家的经验，他指出，对企业领导者来说，关系企业发展的事，抓好一件不算少，枝节的事情，办上几百件，也往往徒劳无功。可见，作为组织领导者，对组织的贡献并不是以其具体做了多少件事为衡量标准的，而是看他到底做了什么样的事。也就是说，领导者一定要分清工作的主次、轻重，要善于撇开小事而集中精力抓大事。

3.抓大事走向极端

无论是从理论上说，还是从实践上说，领导者都应该抓大事，而不应“事无巨细，事必躬亲”。领导者抓大事是理所当然的，但是，在现实中，有些领导者抓大事却走向了极端。他只是一再地强调大政方针，而将组织中的一切事务性工作全部交给下属处理。其实，这样的领导者对“抓大事”存有误解，同样是用权不足的表现。领导者要集中精力抓大事，要尽可能地减少决策失误，要高效率地实现组织的整体目标。但领导者所抓的所有大事几乎都是由一件件的小事组成的，因此，领导者也要适当地抓抓小事，特别是那些对全局有影响的小事。抓大事与抓小事是辩证统一的，是相互促进的，对领导者而言，抓大事是最主要的工作，而抓小事最关键的是要做到适度。

在领导工作中，抓全局可以促进局部，抓大政方针可以指导具体工作。同样道理，领导者抓重点可以带动一般，抓个别可以促进整体。这里，重点、个别似小实大，领导者抓准并抓好它，就能起到推动组织全局工作向前发展的作用。领导者所作的关于组织全局的决策、方针、计划等都来源于正确的思路，而要获得正确的思路，领导者就得深入实际、深入基层进行调查研究，善于发现问题与经验，善于概括总结员工具体的、个别的做法，善于将员工的先进经验予以推广，使其成为影响全局的“大政方针”。

（六）摇摆不定

有些领导者在用权时容易犹豫不决、摇摆不定、立场不坚定，只要稍有风吹草动，就会迅速更改决定。事实上，这种领导者要么思路不清晰，要么缺少胆量和气魄。这种状态，显然又是步入了一个用权的误区。比如说某公司的领导者经常会对下属说：“你的提案因有人反对，我将它删除了，你不要生气。”或者经常说：“本来预定下星期来处理此事，但有些部门有异议，所以现暂时予以取消，还是以后再定吧。”显然，这位领导者就是一位立场不坚定的摇摆者，他轻易地就将计划推翻，同时向下属暗示，问题不在他，他是无辜者，希望下属予以同情和谅解。但是，作为领导者，与其这样出尔反尔，不如不下决心去做。领导者若仅仅因为有人干涉、反对就却步不前，那未免也太无主见、太懦弱无能了。

领导者应当有自己分析问题和处理问题的能力，应当立场坚定，做出的决策若没有重大问题就应坚决贯彻执行，而不应随意更改。当然，领导者做出的决定未必都是正确的，有人反对肯定也有原因。很可能是反对人看出了领导者决定中存在的问题。因此，领导者在坚定立场的同时也应该充分重视他人的反对，心平气和地向他人了解清楚其反对的原因，认真分析其反对意见是否有理。如果反对得有理，那么领导者应切实反省，采取必要的补救措施。犯错误而不知反省是得不到下属尊敬的，更得不到支持，因此，作为领导者，一定要勇于认错，敢于纠正自己决策中存在的问题，并积极谋求改进的办法。

（七）玩弄权术

领导者用权的一个最大的误区就是玩弄权术，这也是对领导者用权艺术的最大曲解。一旦领导者陷入玩弄权术的误区，则会对领导班子的团结产生巨大的威胁，对组织发展产生巨大的破坏性。领导者玩弄权术时必然会想方设法地予以隐瞒，尽力使之不公之于众，造成整个组织内部“烟雾蒙蒙”，好似有一种不祥的预兆，结果导致组织发展的失败。

希特勒是个典型的玩弄权术者，这也就决定了他最终的失败。希特勒玩弄权术的典型事例就是他极为高明地使隆美尔自己死亡。隆美尔反应敏捷，善于用兵，在北非一战中初试锋芒，深得希特勒赏识，成为希特勒手下的一员猛将。由于他作战有功，因而青云直上，成了当时德国最年轻的陆军元帅，并被任命为非洲军团最高司令，更因在北非战场功勋卓著而被誉为“沙漠之狐”，可谓权倾一时。但是，1944年7月20日，希特勒遭遇了一个突发的暗杀行动，而这一暗杀事件竟牵涉到隆美尔，这令希特勒极为震怒。毫无疑问，希特勒肯定要处置隆美尔，但是该用什么办法呢？逮捕还是审讯？事实上，希特勒既未逮捕他，又未审讯他，因为他知道，如果让全世界都知道一个地位如此高、才能如此强而又深得自己赏识的将领向自己挑战，那不仅仅是个体面问题，还会产生一系列的不利因素。但是，以希特勒的为人，对隆美尔网开一面定会难消心头之恨。于是，他玩了一次极为高明的权术，派人告诉隆美尔：如果他服毒自杀，其家人就不会受到加害，死后还给予国葬，家庭政治上不受牵连。考虑再三后，隆美尔终究还是觉得无路可走，于是戴上军帽，夹着元帅权杖，向家人告别后，上了汽车，20分钟之后，他在途中中风去世的消息就传到了家人的耳中。接着1944年10月15日，一则以隆美尔家人名义发布的讣告赫然登载在柏林的各家报纸上：隆美尔中风后于1944年10月14日突然逝世，享年53岁。与此同时，隆美尔的妻子收到了希特勒所发的唁电：“请接受我最诚挚的吊唁，隆美尔元帅的英名将永远和北非英勇的战功联系在一起。”隆美尔没能暗杀掉希特勒，却被希特勒以极高明的手段所“暗杀”。希特勒虽然以玩弄权术的手段，使一切都显得和谐自然，无懈可击，但他最终还是逃脱不了彻底失败的命运。

有些人可能会认为希特勒的失败和其玩弄权术毫不相干，甚至还大力推崇领导者玩弄权术，事实上，这是极为错误的。不可否认，希特勒反人民、反社会的本质是其失败的主要原因，但是，玩弄权术本身是与其反人民、反社会的本质紧密联系在一起的，是人们所憎恨、所唾弃的。对于这一点，领导者一定要有清醒的认识。一般而言，在运用职务权力时，只要命令得当，下属大都会服从。如果命令明显错误或不当，则下属通常不会轻易接受并执行，此时，如果领导者施加压力或以利诱之，玩弄权力或耍一些小手腕，或许能收一时之效，但这终究是以个人权威受损为代价的，风险很大，得不偿失，最终还是会以失败而告终。

上面介绍的仅是领导者用权中常见的几种用权误区，事实上，领导者用权还存在其他多种误区。不管是哪种用权误区，都会破坏领导者之间的团结，影响领导力的发挥，影响组织正常工作的开展，妨碍组织目标的实现。因此，领导者一定要在用权过程中加强自我反省，尽力避免各种误区。

【注释】

[1]《西方政治思想简史》，北京大学出版社1982年版，第201页。

[2]詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯：《领袖论》，中国社会科学出版社1996年版，第12～13页。

[3]亨利·法约尔：《工业管理与一般管理》，机械工业出版社2007年版，第21～23页。

[4]洛克：《政府论》，商务印书馆1964年版，第95页。

[5]卢梭：《社会契约论》，商务印书馆1980年版，第41页。

[6]马克斯·韦伯：《经济与社会》上卷，商务印书馆1997年版，第81，263～264页。

[7]李水林：《认识权力——社会科学的一个基本概念》，载《理论月刊》2002年第12期，第44页。

[8]凯尔森：《法与国家的一般理论》，中国大百科全书出版社1996年版，第213页。

[9]斯蒂芬·罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版社1997年版，第335页。

[10]马克斯·韦伯：《经济与社会》上卷，商务印书馆1997年版，第263～264页。