你属于哪一类领导者

第二章　你属于哪一类领导者

站在巨人肩膀上能使我们看得更远……

牛顿之所以成为科学家，是因为他善于站在巨人的肩膀上。作为一位领导者，我们是不是要妄自尊大呢？我们不仅要知道自己是如何领导企业的，而且要了解别人是如何领导的。毕竟，伴随着人类社会的发展和领导实践的深入，人们总结和提炼了一系列关于领导的规律——这就是领导理论。从这些理论中，我们可以解读前人所经历的坎坷，避开领导征途中的暗礁，站在巨人的肩膀上能使我们看得更远……

就目前而言，有四种关于领导的理论，即：

·领导者性格理论；

·领导者行为理论；

·权变理论；

·“超凡魅力的”领导理论。

下面我们将一一叙述这些理论。如果你是一个有经验的领导者，你可对比一下，你属于哪一类；如果你是一个即将上任的领导者，你可根据自己的天赋与经历，有针对性地学习，选择你希望成为的领导者。

领导者性格

长期以来，无论是国外还是国内，人们对于领导的判断，首先是从领导者的个人性格特征开始的，即把领导者的各种个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。这种方法试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，这就是所谓的性格理论，也就是研究怎样的人，才能成为良好的、有效的领导者。现在，我们的问题是：

■领导者应具备的一般个性特征

◢身体特征：包括体力、年龄、身高等。

人的心理状态总是这样，对于那些身材魁梧、体格健壮、精力充沛的人有一种天生的敬仰。因此，有这种身体特征的人，很容易获得大家的支持与信赖，容易走上领导岗位。尤其在涉外企业，员工精干与否，常被认为代表企业的形象，身体条件好的人更容易获得较高的职位。我们常听到人们戏称“女性为悦己者美容，男人为钱美容”的说法，指的就是许多外企工作的男士，为了获得更好的职位（因而能够赚更多的钱）而经常光顾男性美容院或健身房。在年龄方面，年龄大更让人觉得有信任感与稳重感，更“像”一个领导。当然，如果年轻人能够上升到较高的职位时，更容易让人肃然起敬。

◢背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。

不管我们承认不承认，在现实生活中，人们对身边的人所处的社会背景还是相当关注的。尤其对领导者而言，人们常常会讲某某领导是什么出身的问题。其实，对于这个问题，我们可从两个方面进行分析：一方面，从领导者自身来讲，如果接受过良好的教育，有过丰富的经历，拥有非常重要的社会关系，他们当然从知识、技能和机会上占有相当大的优势，相对容易当一个好领导。另一方面，从旁观者或下属的角度讲，人们大多是根据其业绩进行评价：如果你干得好，他们就会说，人家是读书人，有知识，世代就是当官的料。可如果你干得不好，人们就会说，知道他们这种书呆子就没什么本事，只不过靠家庭关系混个一官半职而已。当然，不管你是什么样的出身，人们总会编出许多不同的说法来，你所要注意的是，如何利用其正面的看法，为自己树立领导者形象。

◢智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。

毋庸置疑，丰富的知识、敏锐的眼光和准确的分析判断能力，是领导者所必须具备的智力基础。我们常讲“王侯将相宁有种乎”这样的问题。似乎中国受这句话的影响不小，总认为人人都能当领导，只不过是没有机会、没有放到那个位置而已！事实上，领导的“种”不“种”不是问题，但如果没有很好的智力却是万万不能的。

◢个性特征：包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等。

经常有人提这样的问题，说某某在学校里一直是高材生，成绩特别的好，可为什么工作以后却业绩平平，上升不到较高的职位上去呢？其实，一个人的成功，智商是非常重要的方面，但绝不是唯一决定因素。而近几年有一个炒得特别热的新名词叫情商，即人的个性特征，对人的成长具有非常重要的影响。当人们上学时，所处的关系简单、行为单纯，智商几乎是唯一的决定着成绩，但是，当走向社会的时候，环境发生了巨大的变化，如果没有情商的充分发挥，仅有好的智商绝对难以成功。

◢与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等。

美国管理学家麦格雷格简单地将人分为两种，一种是有责任感的人，他们能够控制自己的感情，勤奋好动，最终成为管理者。而另一种人则正好相反，无责任心，控制不了自己的感情，懒惰散漫，最终成为被管理者。这种人性划分法虽然有些绝对，但总体而言，如果一个人没有责任感、事业心，没有自己独到的思想与毅力，就难以把握大局，难以成为一位领导者。我们认为，领导者最重要的品德是具有强烈的责任感，这也是一个人能否成为顶级领导者的重要标志。

◢社会特征：包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等。

人们常说“宰相肚里能撑船”。宰相是封建王朝中非皇族领导者的最高地位。这种说法正好体现了作为领导者应该具备的气度、品格与能力。

细心的读者，作为一个领导或即将成为领导的你，看了上述六种个性特性分类你有什么感想呢？当你忙碌了一天，将沉重的工作负担卸下的时候，静下心来想一想，是什么因素促使你成为领导的？你的个性特征在以上分类中，哪些占有优势？哪些还有缺陷？以后应该在哪些方面需要进一步加强？如果你对此还是理不出头绪的话，那么请继续看下面的研究成果，吉赛利的个性特征分类将更加明确地告诉你哪些是重要的。

■吉赛利（Edwin　E．Ghiselli）个性特征理论

美国管理学家吉赛利在其《管理才能探索》一书中，提出了八种个性特征和五种激励特征，它们是：

◢个性特征。

·才智：语言与文辞方面的才能。

一位领导者的讲话，有没有煽动性，对领导成效具有极大的影响。虽然“煽动”这两个字似乎有些贬义，但它确确实实地在现实当中起作用。我们经常遇到一些领导，开半天的会讲一件事情，但翻来覆去就是讲不清楚。像这样的领导，往往让人对其领导能力产生怀疑。

·首创精神：开拓新方向、创新的愿望。

中国有几千年的民族文化，但一个领导者如果固守传统的中庸之道思想，不愿意出头露脚，缺乏开创精神，即使做得再好，充其量是个优秀主管而已。正确的指导思想是：别人有的我要做好，别人没有的，我要努力创造与拥有。这才是新时代领导者的风范。

·督察能力：指导别人的能力。

作为领导，你与下属共同组成一个团队，领导成效的好坏，体现在团队的工作绩效上，而不是你个人的能力。因此，领导者要向下属反复教导和传授自己对组织目标和有关政策要求的理解与评价，帮助他们明确自己的任务，满怀信心地工作，并熟悉有关部门的活动与人员之间的相互关系，以及必要的工作方法和技术。

·自信心：自我评价较高。

要记住，你是领导者，是先行者，你的行为与情绪影响着你的下属。一位自信的领导者往往能给人以勇气，能激发下属的上进心与积极性。

·适应性：为下属所亲近。

有些人自以为当了领导，就可以高高在上，甚至有人认为领导者必须板着面孔，不能与下属亲近。其实，能不能与下属亲近反映了领导者的适应能力。现代管理思想要求管理对象应该是一个团队，如果一个团队的上级与下属之间不能很好地沟通，那肯定是不会有强大的战斗力的。

·决断能力：要求明智、果断。

一个优柔寡断的领导者往往让下属觉得没有信心。尤其是在处理危机的时候，不管是支持者还是反对者，都在密切注视着你的行动，如果这时候不能当机立断，不仅延误商机，而且还有可能招致别人的非议。

·性别：男性或女性。

性别是否是影响领导的关键因素，主要体现在观念上，而不是体现在领导成效上，在后面的内容中我们将进一步论述。

·成熟程度：指有主见、有方法、有独立处事的能力。

成熟往往反映一位领导者沉着、稳重地处理事情的能力。这种能力主要靠经验积累与不断地学习得来。

◢激励特征。

·对工作稳定的需求：大多数人有追求生活稳定的心理需求，因此，如果一个公司能够有一套稳定员工队伍、进级提升的管理制度，对各级经理的心理压力就会小一些，经理层的稳定性就会高一些。

·对金钱奖励的需求：当然，大部分人在谋求领导职位时，对金钱奖励的回报是其考虑的重要方面，有时甚至是最重要的因素。因此，高报酬的职位往往吸引众多的追随者。但是，过分追逐金钱的人往往责任感和稳定性较差。

·对指挥别人的权力需求：人的心理状态千差万别，但大部分人对权力的需求还是比较高的。美国管理学家麦克莱兰发现，具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心；这样的人一般寻求领导者的地位；他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演，并且爱教训人。

·对自我实现的需求：马斯洛认为，自我实现是这样一种欲望，即人希望能成为他独特性的自我欲望，或是人希望能成为其本人所希望成就的欲望。自我实现需求强的人，希望能实现其全部的潜力，他们重视的是自我满足，是自我发展和创造力的发挥。

·对事业成就的需求：急需成就的人，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。他们愿意接受挑战，对自己树立具有一定难度的目标。对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。

吉赛利的这些对于性格特征的研究，由于有严密的科学性而受到尊重。他的研究结果指出了这些个性特征的相对重要性。表2－1是他研究的总结。当你读完这部分内容时，需要特别注意以下几点：

·才智和自我实现对于取得成功关系重大；

·指挥别人的权力的概念并不很重要；

·督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力；

·性别这一特征与管理成功与否没有多大关系。

如果你是一位女性，你一定要记住这一条。当你在职位升迁过程中因为你是女性而受到歧视的时候，你可应用这些理论给那些歧视者以有力的反驳。

表2－1　　　　　　吉赛利的个性研究

续表

事实上，性格理论所涉及的身体特征、才智和个性对管理成功的影响不是绝对重要的。其中大多数实际上也只不过是人们对于某一个领导者，特别是一个从事上层领导工作者的期望。

自1940年以来，这类利用领导者个人性格或个性特征来解释或预测领导效能的理论，已逐渐被人们放弃。理由是：

·它们忽略了被领导者的地位和影响作用；

·领导者的性格特征过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素；

·难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性；

·各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。

领导者行为

领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的。所以许多人开始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就是领导者的行为方式理论。这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法，这里只着重介绍几种比较有代表性的理论。

■权威与放任的取舍：民主式领导

美国管理学家怀特（Ralph K．White）和李皮特（Ronald Lippett）提出了三种领导方式理论：权威式（Authoritarian）、民主式（Democratic）和放任式（Laissez－faine）领导。这三种领导方式分别具有以下特点：

◢权威式领导。

·所有政策均由领导者决定；

·所有工作进行的步骤和技术也由领导者发号施令行事；

·工作分配及组合，多由领导者单独决定；

·领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。

◢民主式领导。

主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；

通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会。

◢放任式领导。

组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与，也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员自行负责。

一般而言，这三种领导方式中，民主领导方式的效果较好。但这也不是绝对的，要看你所处的管理环境与工作性质而决定。过分的权威与民主都会抑制创新，因此，在具有研究与开发性质的部门内，给下属充分的自由空间将更加有利于他们创新才能的发挥。

■工作与员工哪个更重要？“集体参与”

在日常的领导工作中，是“以工作为中心”还是“以员工为中心”的问题是由美国管理学家利克特（Rensis Likert）首先提出的。利克特曾与密执安大学社会研究所的有关研究人员，对企业、医院及政府各种组织机构进行一系列的领导研究，于1961年提出了这种理论，即把领导者分为“以工作为中心”（Job－centered）的领导与“以员工为中心”（Employee－centered）的领导两种基本类型。

“以工作为中心”的领导的特点是：

·任务分配结构化；

·严密监督；

·工作激励；

·依照详尽的规定行事。

“以员工为中心”的领导的特点是：

·重视人员行为反应及问题；

·利用群体实现目标；

·给予组织成员较大的自由选择的范围。

据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是重视下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括主管人员在内）的关系是一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。

由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此，利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此阐明他的领导原则。

◢“利用—命令式”方法。主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层；等等。

◢“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。

◢“协商式”方法。主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理来激励下属；即使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和做出运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门去做出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。

◢“集体参与”方法。主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织做出决定，或者将他们自己与其下属结合起来作为一个群体从事活动。

利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。

■永不放心的领导者：下属不成熟的代价

美国管理学家阿吉里斯（Chris　Argyris）提出了不成熟—成熟连续流理论。此理论主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，如表2－2所示。

表2－2　　　　　　　　阿吉里斯的不成熟—成熟连续流

阿吉里斯认为，如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背组织目标的方式行事。

这一理论从另一侧面告诉我们，如果一个领导过分地使用权威，对下属管得太多，必然会使下属失去变得成熟的机会。结果是被动、依赖的下属使得作为领导的人操心太多，常常是大事小事都得抓，常有办不完的事、干不完的工作，疲惫是这种类型的领导的最大的特征与代价。因此，精明的领导者一般都精于授权或分权，让下属行使一定的权力并相应地承担一定的责任，这样有利于他们从不成熟向成熟转变，也有利于领导梯队的培养。

■不同部门的领导方式：大相径庭

美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用两个构面（维数）（di－mensions）加以描述，即：一是“关怀”（Consideration），二是“定规”（initiating　structure）。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”（two　dimension　theory）。

所谓“关怀”，是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而所谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制定有规章或工作程序。这当然也可以有高度的定规和低度的定规。因此，二维构面可构成一个领导行为坐标（见图2－1），大致可分为四个象限或四种领导方式。

图2－1　俄亥俄学派领导行为坐标

这种分类方式的研究者企图发掘以上领导方式与诸如旷工、意外事故、申诉、流动率等绩效指标之间的关系。

值得注意的结论是：在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。

■案例

让员工感到他们很重要

1963年，退休后的玛丽·凯创办了玛丽·凯化妆品公司。20年后，这个当初只有9名雇员的公司，已拥有雇员5000多人，美容顾问10万多人，年销售额达3亿多美元。玛丽·凯认为，成功的关键在于她掌握了赞美人的艺术。她认为：人在常规下一般只发挥能力的10%，而要发挥另外90%的潜能，就必须“使他感到他很重要”。在玛丽·凯公司至少有三个方面与众不同：一是任何领导人的办公室都不悬挂表示头衔的牌子，对所有领导人都直呼其名而不称职务；二是对犯有过失的员工采用两种批评方式：一种是对事不对人，另一种是在批评前设法表扬一番，批评后再设法表扬一番，力争以友好的气氛达到批评的最佳效果；三是让员工参与决策，让员工自己提出改革要求和方案，然后集中完善。这样，员工就会把改革当做自己的事而努力实施。

玛丽·凯认为，任何企业的成功，都得力于严格、科学、有序的管理，但掌握处理问题的艺术至关重要。如果你机械地执行规章制度，得到的只能是完全没有激情和创造力，只会机械地按制度操作的员工。

在玛丽·凯公司，销售有功的员工回到公司，会享受到总部专门铺设红地毯隆重迎接的高规格待遇，公司上上下下的人都会像迎接凯旋归来的英雄那样对待他们。1983年，公司销售额突破3亿美元大关，当立下汗马功劳的销售主任们回到总部大楼时，映入眼帘的是一张张比他们本人还要大的照片。

与之异曲同工的例子是，美国著名杂志《福布斯》的创始人布鲁斯·福布斯，他是一个非常懂得真诚赞美每一个员工的人。在每年圣诞节发奖金时，为了避免给人以施舍的印象，福布斯总是亲自走到每个人（连传达室的工人也不例外）的桌前真诚地握住他们的手说：“谢谢你，如果没有您的话，我们的杂志就不可能办得这么好。”福布斯的这番话，让每个人都感到如沐春风，敬业感和责任感无不油然而生。

福布斯的继任者马孔·福布斯，同样是懂得真诚运用“赞美”的人。《IAI周报》发行量超过2．5万份时该报印刷商赠送给马孔一瓶香槟以示庆贺。马孔当即派人将酒转赠给该报发行部负责人雷·耶夫纳并附上一张写有“这是您的功劳”赠言的纸条真诚感谢耶夫纳为该报重振雄风所做出的努力。而耶夫纳接到这份意外的礼物，不仅欣喜万分，而且从此工作更加百倍努力。

■“中庸之道型管理”：管理方格的轴心

美国管理学家布莱克（Robert R．Blake）和穆顿（Jane Mouton）于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度（见图2－2），人们称之为布莱克和穆顿的管理方格图。横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。

对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。

对人的关心含义也很广泛，例如：个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。这个理论的阐述方式和前面的二维构面理论极为相似：

·采取二维构面来说明领导方式：对人的关心程度（Concern for People）和对工作的关心程度（Concern for production）；

·以坐标方式表现上述二维构面的各种组合方式，各有9种程度，因此可以有81种组合，形成81个方格。这就是所谓“管理方格”，其中有5种典型的组合，表示典型的领导方式。

1．1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而被称为“贫乏型的管理”。

9．1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而被称为“独裁的、重任务型的管理”。

1．9型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情，但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。

5．5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。

9．9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。这种管理方式充分显示在管理过程中，领导工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。其关键在于如何协调个人与组织的目标。

图2－2　管理方格图

上述五种管理方式，较为典型地描述了领导者对管理的态度。如果您是一位细心的读者，不妨用以上五种指标，试着去统计一下您所在单位的领导，对比他们的领导方式与领导成效的关系，从而总结您所在单位的组织文化，进而可得出哪种领导方式更适合于您的发展。一般而言，在崇尚中国文化的企业里，人们多采取“中庸之道型管理”。但是，对于一个年轻的领导者而言，尤其是在涉外企业里工作的年轻领导者，大可不必死认中国传统文化的老理，采用“战斗集体型管理”将使你领导的团队更加充满活力，成效卓著。

领导权变

领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素以及客观环境的影响，因此，讨论领导效能就不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境。决不能以为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群；相反，必须把这种环境因素，包括组织人员的动机与态度同时考虑。这就是研究领导问题的权变（或情境）理论的基本观点。

如果你把五六只蜜蜂和同等数量的苍蝇放进一个玻璃瓶中，然后把玻璃瓶水平放倒，让它的底部朝窗，你将发现蜜蜂持续努力向朝光的底部飞翔，直到它们死于恐慌或饥饿；而苍蝇却在不到两分钟内朝着相反的方向通过瓶颈向外飞去。

对于蜜蜂而言，是它们的爱光，是它们的智力使它们在这个实验中失败，它们明显地认为每一个地狱的出口必定在光线最明亮的地方，然后它们就照着这样做了，并且坚持这个太逻辑化的行为。对它们来说，玻璃是一个超自然的神秘物，它们以前从未在自然界中遇到过，它们对这个突然不可穿越的大气没有经验。而且，它们的智力越高，越不容易通过，越不可理解，这奇怪的障碍就出现了。然而智力更低的苍蝇知道，救世主就在智者死亡的地方，它不关心水晶奥妙中的逻辑，不管光的召唤，盲目地到处嗡嗡飞动，碰上了通常在旁边等候的好运气，最后它们发现友善的出口，使自己恢复了自由。

这个实验告诉了我们坚持刻板的理论与现实当中解决实际问题的方法之间的矛盾。灵活应变为某些当事人提供了成功地应付环境变化的途径。每个个体的苍蝇与其他相邻的苍蝇以及它自己的过去的联系相当松散，进行了大量具有特性的应变行为，这最终解决了逃跑的问题。而这一案例也正好引出我们要讨论的两个著名的理论：“路径—目标理论”（Path—goal theory）和“权变制宜”理论（The Contingency、theory of leadership）。

■因势利导：最富成效的领导方式

美国管理学家罗伯特·豪斯（Robert House）提出了一个与人的行为动机密切相关的理论叫“路径—目标理论”。

路径—目标理论

领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它做出有效的响应。

从本质上讲，路径—目标要求最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就与报酬目标。领导者要做到这一点，就要明确规定职位与工作职责，消除工作中的障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体内部的团结和协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，以及做其他一些能满足人们期望的事情。

研究结果表明，路径—目标理论对于上层职位和专业性工作特别有用，因为在这些岗位上的领导者的行为，能对工作环境的设计工作施加相当大的影响。但它用于日常生产工作则不明显，这也许因为领导者不能为使这些日常工作更令人满意而做更多的事情。

■天时、地利、人和：适应环境造就成功

美国管理学家菲德勒（Fred E．Fiedler）提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。换句话说，按照菲德勒的理论，人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。菲德勒提出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。

◢职位权力。这指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。这一职位权力是由领导者对其下属的实有权力，包括所拥有的奖惩力量所决定的。当领导者拥有一定的明确的职位权力（分为强与弱两类）时，则更容易使群体成员遵从他的指导。

◢任务结构。这指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度（分为高与低两种程度）。当下属人员对所担任的任务的性质清晰明确而且例行化，则领导者对工作质量就较易控制。当然，员工也有可能对自己所担任的任务性质模糊不清或其任务多有变化，这时领导者就应更好地明确他们担负的工作职责。

◢领导者与下级的关系。菲德勒认为在这个方面，从领导者的角度看是最重要的。因为职位权力与任务结构大多可以置于组织控制之下，而上下级关系可影响下级对一位领导者的信任和爱戴，从而决定是否乐于追随他共同工作。

菲德勒认为，根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为8种类型（见表2－3）。

表2－3　　　　　　　菲德勒对领导方式与绩效的调查总结表

其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。菲德勒用很多时间对1200个团体进行了调查分析，证明了：

·在最不利和最有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好。

·而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。例如，在工作任务有严格明确的规定，但领导者又不为人们所欢迎，而必须采用机敏手段的情况下，“以人为中心”的领导方式可获得好的成效。

·在领导为下属所欢迎而任务却没有明确规范的情况下，这种领导方式也能具有实效。

当下属的业绩突然下滑时的领导

由于种种原因，下属的绩效水平会下滑。领导者面临的最困难的挑战之一就是解决绩效问题。下面先来看一个有关绩效问题的例子：

一位工程师被任命从事一项工作。他富有热情和责任感而且在这项特定的工作上表现优异。对他而言，晚上加班和周末留在办公室是很平常的事。工程师的领导对他采取的领导方式是授权。然而，工程师的家庭生活并不美满。他的妻子终于无法忍受，向他提出离婚。工程师感到震惊，家庭问题一下子成了他的核心，随着他内心的焦虑不断加剧，他的工作绩效不断下降。领导以前使用的授权模式现在不适合了。

领导者意识到绩效水平下降时，他们需要对自己的领导模式进行相应的调整。解决的要点如下：

确认下属目前的工作状态。当员工的绩效下滑时。最好的干预方法是采取与他们实际状态水平相符的领导模式。首先要了解员工目前绩效表现所对应的状态水平，而不是他通常的绩效水平。

即时进行干预。解决问题需要时间限制。领导者拖延的时间越长，干涉行为的强制性就越高，下属易变得紧张、有挫折感或不满，同时也易引发新的危机。

采取适当的情绪状态。当下属的状态处于一种下降态势而你有必要对他进行纪律约束时，你应将自己的情绪状态调整得更加温和。这将有助于员工集中注意力，而且也让他意识到你已经注意到了业绩问题。

关注绩效而不要人身攻击。如果你进行了人身攻击，被攻击者就会被激怒，而无法与你一起讨论问题并解决它。于是这个人再取得工作成功的可能性就大大降低了。

采取个性化的工作态度。一般化的处理方式对工作没什么益处，你要事先进行准备并收集好足够的细节。在进行了这样的准备工作之后，你就可能会知道“工作完成率下降了15%”、“客户流失了6．5%”、“Z计划已经晚了5天了，而其他部门还要依靠我们的工作来接着干呢”，这样就可以使领导者和下属一起有针对性地解决问题了。

私下解决问题。公开表扬，暗地里解决问题，这是一条铁的处世原则。如果你在大家面前讨论下属的问题，他就会把注意力集中在“被别人讨论”这件事上，而不是集中在解决问题上了。

“超凡魅力”的领导

20世纪年代以来，由于以下两个原因，越来越多的管理学者和实际工作者开始从另外一个角度研究有关的领导问题。一是美国的一些大公司，诸如美国电话电报公司（AT＆T）、国际商用机器公司（IBM）、美国通用汽车公司（GE）、摩托罗拉公司（MOTOROLA）等均着手公司的“改革”规划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革精神的”领导人。二是人们发现，一些富有成效的公司领导者，如李·艾可卡（Lee Lacocca）、杰克·韦尔奇，或军队领导者，如麦克阿瑟（Douglas MacArthur），他们各有不同的性格特征、领导方式等，但是都同既有的各种领导理论“对不上号”。于是提出了“超凡魅力的”（charismatic）或“改革精神的”（Transformational）领导者的概念，即能够对本组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的领导者。

■唯一不变的就是变化：“改革型”领导者的技能

通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇曾说过一句这样的话：“通用公司唯一不变的就是变化。”这句话也正表明这位全球第一经理人作为公司最高领导者的风格——带领公司进行改革是其快速成长的关键。

美国管理学家巴斯（Bernard　M．Bass）曾提出关于改革精神的领导理论。他把领导者分为两类：“执行型”和“改革型”。前者为下属提出需要做什么、有哪些要求，并且帮助下属树立信心，只要付出必要的努力，定能达到组织与个人的目标；后者则通过提高对完成任务的价值与重要意义的认识，通过强调集体和组织的利益高于个人的利益，以及通过强调追求更高层次的需求等来激励下属完成比原来预期的更多的工作。

巴斯认为，前述的三种领导理论完全适合于执行型的领导者。当然，这些理论在过去、现在，甚至将来都仍然还是可用的、有益的。但是，作为一个领导者，为了对自己的组织发挥重大影响力，就必须运用自己个人的想象力和精力去鼓舞下属。

美国管理学家博伊德（Richard　Boyd）在巴斯理论的基础上，提出“改革精神”的领导者必须具备五种新的领导技能：

·预见技能。对经常不断变化的内外部环境能深谋远虑。

·想象技能。运用说服和榜样诱导下属按领导者或整个组织的意图行事。

·价值观综合技能。把员工在经济、安全、心理、精神、美学和物质等方面的需求统合起来，以便使人们有共同的动机、价值观和目标。

·授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。

·自知或反省技能。既明白自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。

上述这些新的领导技能并不是生来就具备的，而是要在实践中锻炼、培养、学习和提高。因此，我们要更加注重领导能力与素质的培养，作为高层领导一定培养你的领导梯队，这样才更有利于开展工作。作为低层的领导者，你一定要通过学习，掌握成为高层领导的技能，靠实力升迁，而不是靠投机取巧。

本章小结

本章主要讲述了领导者性格理论、领导者行为理论、领导权变理论和“超凡魅力”的领导理论等有关领导的理论。在结束这一章之前，我们简要回顾一下这些内容的要点：

·领导者性格理论认为，人的个性特征决定领导的成效。事实上，性格理论所涉及的身体特征、才智和个性对管理成功的影响不是绝对重要的。其中大多数实际上也只不过是人们对于某一个领导者，特别是一个从事上层领导工作者的期望。

·领导者行为理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。但无论哪种分类，都基本上围绕领导者对员工、对工作两方面的关注而展开，只是不同的领导者各自有不同的侧重点。

·领导的作用在于领导人们的行为，而人的行为又受其动机、态度和客观环境的影响。讨论领导效能时把这种环境因素，包括组织人员的动机与态度同时考虑的观点，就是权变（或情境）理论的基本观点。

·在实际运用过程中，三种领导理论完全适合于“执行型”的领导者。这些理论在过去、现在，甚至将来都仍然是可用的、有益的。但是，作为一位领导者，为了对自己的组织发挥重大影响力，就必须运用自己个人的想象力和精力去鼓舞下属，成为“改革型”的领导者，成为“超凡魅力”的领导。