人的潜能与激励

第七章　如何进行激励

领导者的责任就是鼓励别人做得更好

人们为什么能够行动起来为你或你的组织效力？这很难回答。事实上，自始至终都有不止一个因素在激发着你的下属的积极性。而且个体不同，时间不同，起作用的因素也是大相径庭的。而领导人最大的失败就是不清楚在大多数情况下是什么驱动他的下属努力工作。从广义上理解，将所有影响员工工作激情的因素都看成是激励要素，则可以认为，企业几乎所有方面的工作都涉及激励，企业战略激励无小事。

激励在管理学中是指一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。在领导工作中，激励是一种重要的方法，目的在于结合人力，运用技术，达到统一组织意志，使组织成员心情舒畅，从而实现组织目标。激励与沟通是领导行为的重要组成部分，有效沟通是有效激励的基础。本章的激励理论提供了领导过程中理解员工行为动机的理论依据，并就激励问题提供了具体的领导技巧与方法。

激励理论

■需求层次理论对激励的启示

亚伯拉罕·马斯洛提出需求层次理论（The　hierarchy　of　needs theory），认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他认为，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此领导者必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。在领导工作中，要注意决定这些需求的个人的个性、愿望和欲望。

图7－1　马斯洛需求层次

必须指出，马斯洛本人并没有说过人非得在某一层次的需求获得百分之百的满足之后，次一个层次的需求才能够显示出来。马斯洛曾经说过，事实上，在社会中有许多人，他们的各项基本需求只可能有部分的满足，同时也都有部分不满足，这是常有的事。因此，在人们的需求层次中，应有一个比较确切的描述，即从较低的层次逐级向上，满足的程度百分比逐级减少。举例说，假定某人的生理需求可能只满足了85%；被尊重的需求满足了40%，而其自我实现的需求则仅仅满足了30%。

需求的层次，以生理的需求为基础。生理的需求，即为支持生命之所必需的需求，包括衣食住行等项。一个人倘若缺少这一类基本生活必需品，那么生理需求将是他主要的激励。马斯洛曾说过：“一个人如果同时缺少食物、安全、爱情及价值等项，则其最为强烈的渴求，当推对食物的需求。”

生理需求得到了基本的满足之后，安全需求便接踵而至了。安全需求通常包括人身安全、经济的安全，以及有秩序、可预知的环境，例如工作及职业的稳定。人的生理需求和安全需求得到了基本的满足，社交和爱情的需求便将成为一项重要的激励因素了。人皆需要别人的接受、友谊和情谊，也都需要对别人付出其接受、友谊和情谊。人皆需要感受别人对他的需要。为什么独房监禁是一项重罚，就包含有这层道理：剥夺囚犯的社会需求，从心理学上来看，只怕没有比这更重的刑罚了。

人在生理需求、安全需求、社交和爱情需求均已获得了基本上的满足后，自尊需求又成为最突出的需求了。所谓自尊需求是双重的：一方面当事人必须自己感到自己的重要性；另一方面也必须获得他人的认可，以支持他自己的这种感受。他人的认可特别重要，如果不能获得他人的认可，那么当事人也许会觉得他自己是在孤芳自赏了。如果在他周围，人人都明白地表示他确属重要，他就能由此产生自我价值、自信、声望和力量的感受。

在这一份自尊需求有了基本的满足之后，自我实现的需求又接着出现了。自我实现是什么？马斯洛认为是这样一种欲望，即人希望能成就他独特性的自我的欲望，或是人希望能成就其本人所希望成就的欲望。在这一个需求层次中，人希望能实现其全部的潜力，他重视的是自我满足，是自我发展和创造力的发挥。

应该注意的是，马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的结构。所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合，某一项需求的强度逐渐降低，则另一项需求将可能随之上升。此外，可能有些人的需求始终维持在较低的层次上，而马斯洛提出的各项需求的先后顺序，不一定适合于每一个人，即使两个行业相同的人，也并不见得有同样的需求。

总之，需求层次理论最大的用处在于它指出了个人均有需求。身为领导者，为了激励下属，必须要了解其下属要满足的是什么需求。但是，不论领导者采取的是怎样的途径，其措施总是以他对下属所持的假定及对需求与满足的假定为基础。

■激励与满意度的启示：双因素理论

双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格（F．Herzberg）首先提出来的。赫兹伯格从1753人次的调查中发现，使职工感到非常满意的因素主要有：

·工作富有成就感；

·工作成绩能得到承认；

·工作本身富有挑战性；

·职务上的责任感；

·个人发展（成长、晋升）的可能性。

赫兹伯格认为这些工作本身因素的改善，能激发和调动职工的积极性和热情，从而会经常性地提高人的工作效率。如果这些因素没有处理好，也能引起职工的不满，但影响并不很大。赫兹伯格把这些影响职工工作积极性的工作本身的因素称为激励因素。

赫兹伯格通过对844人次的调查发现，导致职工非常不满意的因素主要有：

·公司的政策与行政管理；

·技术监督系统；

·与主管的关系；

·与同级的关系；

·与下级的关系；

·工资；

·工作环境；

·工作安全；

·个人生活；

·地位。

赫兹伯格认为这些工作环境和工作条件不具备时，会使职工感到不满意，从而降低职工工作的积极性和热情。如果具备这些条件，就不会降低其工作热情，换句话说，就能够维持职工已有的现状，但不会因此而提高其积极性。赫兹伯格把这些影响职工积极性的工作环境条件方面的因素叫保健因素，或称为维持因素。

传统的观点认为能提高职工积极性的因素，也是导致积极性下降的因素。赫兹伯格的双因素理论则对此提出了挑战，他认为，那些处理好了能让职工满意，并激励其工作热情的因素，与那些处理不好使职工感到不满从而降低其工作热情的因素是不同的，前者一旦处理不好，不大会降低其积极性，后者处理好了，一般只可维持现有的水平，而不会提高其工作热情。赫兹伯格对这一命题的进一步解释是：传统观点认为满意的对立面是不满意，这一看法是不确切的。实际上满意的对立面应该是没有满意，而不满意的对立面是没有不满意。没有满意不等于不满意，没有不满意也不等于满意。实际上，激励因素属于工作本身的因素，而保健因素则属于工作的环境条件因素。

图7－2　赫兹伯格的观点与传统观点的比较

两种动机对个体行为的促进和促退作用是不相同的。保健因素往往与个体低层次需求的满足与否有关，而激励因素则与个体的成长、发展、自我实现等高层次需求的满足与否有关。

值得领导者注意的是：在领导过程中，首先应创造良好的工作外部环境条件，改善保健因素，消除员工的不满情绪。福利设施、收入水平、工作条件、人际关系、安全生产等，可以缓解或避免不良工作态度和情绪的发生，从而维持员工已有的工作热情和积极性。其次，激励因素的满足才能使员工工作的积极性、主动性和创造性不断提高，领导者更应重视激励因素对员工工作的影响力，增强员工工作的成就感、责任感，对员工工作成就给予充分的认可和赞誉，在激励中开发员工潜能，提高工作效率。

■罚人吃肉的故事：期望理论

古时候，有一位将军，他很讨厌吃肉，所以，当士兵犯错误的时候，他就惩罚他们吃肉。但是，经过一段时间以后，这位将军发现犯错误的人反而增加了，而不是像他预料的那样减少。这个小故事告诉我们，在激励下属时，要充分考虑他们的个人偏好，了解什么是他们所期望得到的东西。

在许多现代组织中也存在着激励结果与期望相悖的现象。经济学上一个非常典型的例子是，同样价格的游艇与房子对不同偏好的人来说价值是不一样的。譬如对年轻人应采取何种激励方式与他自身的期望有极大的联系。某企业对职工的待遇优厚，经常组织年轻职工旅游观光，但有些年轻人却对这种游览不以为然，原因是许多年轻人因为要结婚成家急需用钱买房，旅游的方式虽然提供了高待遇，但对年轻人来说却没有实际的效用，因此也造成预期激励效果不能达成，不满意因素同样存在。这个例子说明，在组织激励过程中，要根据人们的期望采取相应的激励方式，才能达到激励的最终目的。

期望理论（Expectancy　theory　of　motivation）是美国心理学家弗鲁姆（V．H．Vroom）提出的，是对需求层次理论与双因素理论的发展。期望理论的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。换句话说，人们从事某一工作的动机强度，或被激发出的积极性的大小，取决于目标价值（效价）的大小和预计能够达到该目标的可能性的高低。其基本公式是：

激励力量是指动机的强度，即特定活动或目标对个体积极性和热情的激发程度。

效价是个体对其所从事的工作或所要达到的目标的价值估计。

期望值是指个体对某项目标能够实现的可能性大小的估计。

激励力量＝效价×期望值

从这个公式中可以看出，当一个人对达到某一目标漠不关心时，效价是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结果当然是毫无动力。同样，期望值如果是零或负值，一个人也就无任何动力去达到某一目标。因此，为了激励员工，主管人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度；另一方面帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。

1997年对北京地区高校在读研究生（硕士生和博士生）的一项调查表明，在未来的职业选择上，80%的被调查者把“专业对口”放在第一位，20%的被调查者把“高薪”作为首选目标。这说明80%的研究生认为学有所用是最重要的，效价最高，而另外的20%则把工作所带来的丰厚待遇视为最重要的，其效价比学有所用更高。效价与特定目标能否满足个体需要有关，越能满足其需要或主导需要，则该目标的效价就越高。

期望理论认为，工作或目标对个体激励力量的大小，不仅取决于效价或期望值的大小，而且取决于二者的合力的大小。例如某人对于高薪的效价很高，而期望值很低，那么，高薪对其激励作用并不大；反之亦然。只有效价和期望值都很高，其激励作用才最高。

在领导过程中，为了有效激发职工的工作动机，需要处理好以下关系。

·个人努力与工作成绩的关系。工作成绩的高低，在相当程度上取决于个人的努力程度，个体是否愿意努力致力于某种目标的实现，要取决于个体对目标达成的可能性的估计。如果一个人认为通过努力可以达到目标，也就是说，个体在主观上认为实现目标的可能性很大，那么就会增强信心和决心，并激发起较大的行为力量；反之，如果目标可望而不可即，或者唾手可得，就不容易激发起个体实现目标的积极性。因此，领导者对员工的激励就是要帮助员工树立经过努力从而达到目标的信心和决心。

·工作成绩与报酬之间的关系。一分付出，一分回报。当员工取得了一定的成绩时，总希望获得相应的报酬或奖励。适当、合理的奖励或报酬，能使员工以更大的热情投入到以后的工作中去。反之，如果没有物质或精神奖励来强化，被激发起的工作积极性就会被抑制。

·解决好奖励与满足个人需要的关系。奖励必须是适当的，适当性不仅体现在奖励的公平性和及时性上，而且体现在奖励必须与被奖励者个人需要的满足相适应上。人们总希望通过奖励或报酬来满足自身需要，而人与人的需要存在差异。因此，同一种奖励，对于不同员工而言，效价不同，吸引力不同，对员工的激励作用就不同。作为领导者，要根据人们的需要，采用不同形式的奖励，才能最大限度地挖掘人的潜力，提高工作效率。

■在激励过程中要注重公平

公平理论是美国心理学家亚当斯提出的一种激励理论。该理论着重研究个体在社会比较过程中，对个人所做出的贡献与其所获得的回报之间如何平衡。该理论强调公平、公正对员工积极性的激励作用。

近年来，中国企业高层变动频繁，尤其是民营企业。当事业达到一定的规模，创业时期的合伙人往往会因企业发展方向及待遇等问题而分道扬镳。原因在于每个人在工作中总是要进行比较，员工的工作动机，不仅受自己所得的绝对报酬（即实际收入）的影响，而且还受相对报酬（即通过社会比较后的相对收入）的影响。每个人会不自觉地把自己付出劳动的所得报酬与他人付出的劳动和报酬进行个人历史的比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅、努力工作。但如果他发现不相等时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。

在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一个重要变量，可以将参照变量划分为三种，即“他人”、“制度”、“自我”。“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行等。职工们通过口头、报刊等多种渠道获得有关收入标准、最近的劳工合同等方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文的规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中主要的决定因素。“自我”是指员工个人在工作中付出与所得的比率。它反映了员工的过去经验及活动受员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。

亚当斯认为，当职工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法以期实现公平：

·通过自我解释，达到自我安慰，如重新理解自己或他人的付出或所得；

·采取某种行为谋求改变他人的付出或所得；

·采取某种行为谋求改变自己的付出或所得；

·选择另一个参照对象进行比较；

·辞去现在的工作。

由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的。比如，按劳取酬问题，对“劳”就有不同的解释：包括产品数量、质量；工作年限；劳动技能；所有制（全民、集体，或个体）隶属关系；劳动条件；劳动强度；等等。领导者在实践中要尽量减少和避免员工的不公平感，以降低对组织工作效率的影响。

从公平理论出发，在领导过程中应遵循以下原则：

·付出与收入对等的原则。事实上就是按劳取酬的原则，这是保

证公平感的基础。

·民主管理是使付出与所得公平化的重要保障。民主管理可以消除传统的家长制管理在分配上的随意性。

·提高管理的透明度。从员工的主观角度来说，透明度高更容易使他们获得广泛和全面的信息，不至于陷入由主观臆测或谣言、小道消息引发的愤愤不平中。

·量化管理。今天的人力资源管理异常强调绩效考评的重要性，绩效考评就是将员工的付出、工作表现、工作成绩、工作效率、知识经验、教育水平、工作能力等按质和量进行量化评估，然后将评估的结果同收入直接挂钩。

■综合型激励理论：波特—劳勒激励过程模式

美国心理学家、管理学家波特（Lyman　W．Borter）和劳勒（Edward　E．Lawler）在期望理论基础上引申出了一个实际上更为完善的激励模式（见图7－3），并把它主要用于对主管人员的研究。

图7－3　波特－劳勒的激励模式

正如图7－3所示，努力（激励的程度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值加上人们所看到的并认为是需要的能力，以及实际得到报酬的可能性。这种看得到的努力和得到报酬的可能性又受实际工作成绩的影响。很明显，假如人们知道他们能做某件工作或者已经做过这件工作，他们就能更好地评价所需做出的努力，并更好地知道得到报酬的可能性。

职务工作中的实际成绩（所做的工作或实现的目标）主要取决于所做出的努力。不过，它在很大程度上也受到一个人从事该项工作的能力（知识和技能），以及他对所做工作的理解能力（对目标、所要求的活动和任务及其他要素的理解程度）的影响。工作成绩又导致内在的报酬（如一种成就感或自我实现感）和外在的报酬（如工作条件和身份地位）。这些又为个人对公平的报酬的理解糅合在一起，从而给人们以满足。但工作成绩也会影响个人所看到的公平的报酬。所以，一个看得到的对所做努力的公平报酬，必然会影响得到的心理满足，这是很容易理解的。同样，报酬的实际价值将被所感受到的满足程度影响。

从这个模式中可以看到，激励不是一种简单的因果关系。领导者要仔细地评价你的组织中的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构所明确的职责，把努力——成绩——报酬——满足这一连锁关系结合到整个的管理系统中去。

激励技巧

■如何激励你的下属

信息经济学认为促使人们努力工作的因素主要是两个方面：激励机制与监督机制。激励机制解决的是如何让人不偷懒的问题，监督机制解决的是如何让人说真话的问题。如果说监督机制更多地是由各组织本身的制度决定的，则激励机制更多地依赖于领导的科学与艺术。

从今天的经济社会来看，激励机制可以归结为三种：

·物质激励；

·精神激励；

·竞争激励。

一是物质性激励作用。这种激励作用主要产生于对物质、金钱、财产等的占有欲，表现为一种发自内心的动力。如在以私有制为基础的西方发达国家，经济发展的重要推动作用就是来自这种激励作用。资产所有者（股东）为使其资产增值，必注重选择能使其利益得到保证的董事会成员，而董事会成员（大部分都占有较大股份）为保证自身利益和股东利益，又比较注重选择精明能干的管理人员经营其资产，并利用各种报酬机制（compensation　plan）如奖金、股票期权（stock　option）等激励管理人员，同时还利用各种手段如独立审计、股票价格等监督管理人员，目的都是使管理人员积极工作，从而达到资产所有者的盈利动机。

二是精神性激励作用。这种激励作用主要产生于追求精神上、心理上和事业感上的满足，也表现为一种内在的动力。即为了事业上获得成功，精神上有所寄托而进行不懈的努力。社会主义国家中的大学教师、研究人员较西方发达国家同行工资收入低，但他们仍愿意夜以继日地努力工作，主要是因为他们追求事业上的成功，而这种成功是和其成就感、荣誉感有直接联系的，也容易得到社会的承认。又如西方一些热衷于宗教慈善事业的人，他们尽管在物质上没得到什么，甚至还要付出，但他们之所以乐于此道，是因为他们在精神上得到了满足，他们的信仰就是他们精神力量之源。

三是竞争机制的激励作用。这种激励作用主要产生于外界强大的竞争压力。当然，竞争机制的作用有两方面，如果竞争公平、合理，则表现为一种推动力；如果竞争不公平，反而会起到消极作用。下面主要分析比较公平的竞争环境下该机制的激励作用。在中国私营、独资和合资企业中的员工，之所以他们普遍比国营企业中的员工积极肯干，并非他们的思想觉悟高于国营企业员工，主要是这些企业中有根据表现解雇雇员的很大的自主权。国营企业过去没有这种权力，现在虽有，但迫于社会等多方面的压力，很难真正使用。所以国营企业的员工没有这种可能被解雇，到市场上重新找工作的竞争压力。而私营、独资和合资企业中的员工这种压力很大，如果干得不好，很可能失去这份工作。

纵观古今中外，许多领导者能够使人们行动起来为其组织的特定目标而努力，但也同样存在由于领导失误，造成组织惨败的诸多案例。许多领导者已经充分认识到了激励对组织领导的重要性，但是要具体了解是什么因素激发了你属下的积极性，却是一件很困难的事。这是因为，个体不同，时间不同，起作用的因素也是大相径庭的。本来下属为某种因素所驱动，而领导想当然地认为是其他因素，这是最糟糕的。激励体系的建立是一项系统性的工作，而激励的根本出发点，要考虑人的根本需要，从待遇、情感、事业等多个方面采取协同措施。从广义上讲，如果将影响员工工作激情的因素都看做激励要素，则可以认为，企业几乎所有方面的工作都涉及激励。

有一位厂长出差回来，发现企业产量突然较前一段有所下降，检查各大环节，但都找不出原因，最后发现原来厂里的厕所坏了，没有及时修好，员工只好跑到厂外去使用厕所，并有人乘机溜号，致使生产下降。某次作者到一家国有企业讲课，有关领导怨声载道，说厂里职工成天搞破坏，完全没有一点主人翁的样子。后来了解到，这家企业由于开工不足，连年亏损，职工工资只能发60%～70%，而厂里为了保证工作纪律，早上上班后将厂区的大门锁了，到下班时间才开，星期天也不休息。如此一来，职工上班没事干，搞破坏就在所难免了。

作为领导者，必须懂得，人工作是为了挣钱，但挣钱却不是工作的唯一目的，对每个人来讲，得到承认和尊重是激励他努力工作的基础。

◢三种激励方式的运用。

物质性激励作用来自于人们生存的基本需要，每个人都有这种需要，因此也受到这种激励作用的拉动。所以，物质性激励作用产生的动力来自于行为者自身，表现出来是一种主动的力量。一般来讲，当人们拥有一定必需的物质财富时，物质性财富的增长所产生的激励作用的边际增长率是递减的（财富占有狂除外）。换句话说，在基本需求满足后，每增加一分物质财富所产生的激励，小于基本需求未满足以前每增加一分物质财富所产生的激励作用。当这种激励达到一定程度时，人们会期望更多的精神性激励。

精神性激励作用来自于人们生存的较高级需求，也是一种发自内心的、主动的力量。一般来讲，人的文化水平越高，素质越好，这种激励作用越强。水平高、素质好的人往往站得高，看得远，有更大的抱负和理想。因此，他们为了实现理想目标，自然会努力追求，艰苦奋斗。而对流浪汉或没有力量或无法自我实现的人来讲，这种激励作用就很小。

竞争机制的激励作用来自于外界压力，行为者是被动地接受作用，常常是不得已而为之。若有条件或机会，他们可能逃避这种压力。因此，要使这种激励发挥作用，必须真正形成竞争的环境。要做到这一点，首先行为者的工作效果必须是可察的，即人们可以判断他们工作的好坏；其次，有制约他们行为的机制存在，即在发现他们工作有问题时，可通过某种办法制约他们的行为，比如通过举报，使他们受到解雇、罚款等惩罚。这两者缺一不可。

这三种激励作用于行为者一身，可以相互配合。前二者的作用形成两种拉力，后者的作用形成一种推力。从前面的模型分析也可看到，当这三者都较大，且同时作用时，行为者的动力最大，人的潜能才能够得到充分的释放。但三者的强弱应随被激励者的行为特点有所差异。

读完这一段，你应该想一想，对你的下属适合采用何种激励手段，在他的心灵深处，是什么在支配他的行为：理想？物欲？抑或外部压力？古人云：己所不欲，勿施于人。不妨作一个逆向思考，以己所欲施于人。了解并理解你的下属，是成功领导的前提。

■对不同的人采用不同的激励手段

人们从事同样一件工作，出发点可能完全不同，这就是动机的差异。动机是促使人采取一定行动的内在驱动力。美国哈佛大学的麦克莱兰从动机的角度将人分为四种类型：

·权力动机的人。麦克莱兰发现，具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心；这样的人一般寻求领导者的地位；他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演，并且爱教训人。这类人一旦得到权力，可以产生建设性或破坏性的力量。如果是通过合法手段获得权力并出于对组织利益的考虑使用权力，就会产生建设性影响力；如果是出于个人私利使用权力，就会是破坏性的力量。

·成就动机的人。极为需要成就的人，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。他们愿意接受挑战，对自己树立具有一定难度的（但不是不能达到的）目标。对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。成就动机的领导者，会期望其员工也是成就动机类型的人。可能出现的负面影响是他们无法很好地与其他类型的员工、同事共事。

·归属动机的人。这类人以良好的社会人际关系动机为主。与成就动机的人相比，归属动机型的人在友好、合作的环境中工作效率更高，而成就动机类型的人在上级反馈对其工作的评价后才干劲倍增；归属动机的人倾向于选择朋友作为工作伙伴，而成就动机类型的人倾向于选择有技能的人作为其助手，很少考虑个人感觉。归属动机者本人会主动维护融洽的人际关系，并乐意向困境中的人伸出友好之手。如果领导者属于归属动机者，就会过分注重建立良好的人际关系，让员工一同享受工作的乐趣，但对监督、命令、指导等完成得不好，易导致无效率。

·竞争动机的人。竞争动机的人力求把事情做得更好。竞争动机者为自己能用技能解决问题而骄傲，能从工作中获得自我满足感。如果周围人注意到他们的成绩，他们的自尊就会得到满足。成就动机更强调“我能做多少事”，而竞争动机更强调“我能做多好”。竞争动机者常常高质量地完成工作。作为领导者，他们也会这样要求同事和下属，如果其他人做不到，他们往往没有耐心。他们对工作的关心超过对人际关系的关心。

了解动机的类型，对领导者了解员工的工作态度很有帮助。布置同样一个任务，对不同动机者的说法不一样。领导者对成就动机者说：这是一个富有挑战性的工作。对竞争动机者说：这是一个要求高质量的工作。对归属动机者说：你可以找人和你一起完成这项工作。对权力动机者说：你要带领别人一起干。通过对不同类型的下属采用独特的语言交流，能根据每个下属的需要来沟通，激励效果较好。

作为领导者，对下属进行良好激励，首先要了解下属属于哪一类动机，然后采取相应的激励手段，这是一个团队取得成功的基础。领导者还应培养和提高团队成员的成就动机。麦克莱兰指出，一个组织的成败，与他们具有高成就需求的人数有关，而且成就需求可以通过培养来提高。麦克莱兰研究了个体成就与社会经济发展之间的关系，发现成就动机是影响社会经济发展的一个重要因素。著名心理学家D．克雷奇甚至提出：工业社会是凭借对首创与进取的提倡而取得成功的。

■肯定成绩

绝对不能放弃肯定别人成绩的机会。一方面，这是个积极的做法。当他们表现不错时，他们希望得到你的表扬。难道你自己出色地完成任务时不想得到别人的承认吗？在受到表扬的情况下难道你不认为你得到了别人的认可吗？其实，每个人的想法都是这样。这是人的本性。实际上，被别人认可是人类获得激励的重要力量。

在二战期间，一个空军指挥员发现他和敌人一样由于意外事故和恶劣的维修条件损失很大。当其他努力失败时，他建立了一套奖励机制，包括荣誉证书、军人服务社的紧俏商品和几小时的休假证等。表扬是很重要的，他将这些奖励给予那些出现故障后中止飞行次数最少、在执行任务时机械失误最少以及投入战争天数最多的飞机。

这个领导用他能想到的各种办法来表扬那些成功者。他还举行一些特殊的授勋仪式，并拍照片，送到报社发表。他还写特殊的表扬信进行表彰。这个指挥官很快就创造了突出的成绩。

奖品或许并不重要，但是对成绩的认可和荣誉则是非常重要的。因此，你也可以认为这种奖励的价值是不菲的。认可别人的成就是管理技术中最重要的一点。即使拿破仑也非常惊奇，认可竟然是产生激励的有力武器。当他看到士兵们为了得到帝国的勋章而勇往直前时，他说：“真奇怪，人们竟然会为了那个小玩意而不顾一切。”

重视并尊重下属，不要像敌人那样打击他们，这种成功与得到认可的欲望是领导手中最有价值的资源。在领导和指挥中需要很多素质、品德和技巧，如鼓励、催促、判断和设想等，但是没有一个能取代激励的作用，而激励就是对别人工作成绩的表扬。在组织的管理过程中，作为领导，你的主要职责就是确保他人迅速得到他们应该得到的奖励。

■案例

孔子论奖励

鲁国规定，若有人肯出钱去赎回被邻国捉去做奴隶的百姓，政府都依例付给一笔赏金作为奖励。孔子的学生子贡赎人却不愿接受赏金，孔子知道了就骂他说：“你错了，君子做事可以移风易俗，行为将成为大众的规范，怎么可以只为了自己高兴，为了博得虚荣，就随意去做呢？现在鲁国富人少，大都是穷人，你这样创下恶例，则大家都认为赎人接受赏金是丢脸的事，以后还有谁赎得起人，从此以后赎人回国的风气将慢慢消失了！”

还有一例，子路救起溺水之人，主人送了一头牛道谢，子路收了起来。孔子听到了说：“从此鲁国人必乐于拯救溺水之人了。”因为一个肯救，一个肯谢，则会酿成风气。所以凡人行事，不仅要看行为本身，更重要的是要看行为的利弊；不仅要看行为的当前效果，还要看行为的长期影响；不仅要看个人得失，更要看对于社会大众的导向。

作为领导者，应该非常注意在组织中建立一套良好的运行机制，以此来确认和强化组织成员中绝大多数人所做出的良好工作表现。心理学家告诉我们，得到认可是人追求的一个目标。著名的行为学专家B．F．斯金纳认为，为了达到最好的激励效果，你应该尽可能地表扬那些值得表扬的行为。但同时，这就涉及在管理中常常遇到的激励陷阱。即由于认识与操作上的失误，不经意中忽视了对于错误行为的惩罚，甚至在无意中奖励了错误行为，而同时在实际上惩罚了正确行为。这是领导者应当尽可能避免的。

■案例

奖励员工粉红色卡迪拉克的女士论肯定成绩

玛丽·凯·阿什是一个富有传奇色彩的妇女，她在退休后创办了自己的企业，并以杰出的领导技能造就了一个年收入达百万的化妆品公司。“我们认为人们需要得到成就的认可，因此我们总是尽可能地给予认可。”

她确实这样做了。玛丽·凯·阿什把粉红色的卡迪拉克、昂贵的皮衣、珠宝首饰和其他有价值的东西都作为奖品发给了别人。而且她做的还不止这些。她分发漂亮的丝带，让人们到台上领奖，写表扬信，出版三种杂志（有双月刊、周刊）来宣传成绩，并在任何可能的时候表扬和鼓励他人。

玛丽·凯·阿什认为最有力的认可根本不花费什么东西，它只是简单的表扬。她认为赞扬可以帮助人取得成功，并把这个理论叫做“表扬人去达到成功”。她知道人们对表扬和认可的反映是简单的。因此，只要她看到别人取得了成绩，哪怕很小，也总是给予很多奖励。“我认为你应该在任何可能的时候表扬别人，人们对这一点就像饥渴的植物需要水一样。”

听到她的这种说法，你不必惊讶，从心理学的角度来看，它是非常正确的。

人的潜能与激励

有一个著名的心理学实验，大意是一位心理学家到某学校的一个班级里，经过一系列实验，指出其中的几个孩子将来会大有前途，（事实上这只是一种测试手段，那几个孩子实无过人之处，有的甚至是差生），之后，心理学家就走了。三个月之后回来再分析，发现这几个孩子取得的进步是惊人的。原因在于，心理学家的话使老师和同学对他们刮目相看，这些孩子从充满激励与信心的目光中受到了极大的鼓舞，潜能得到了极大的发挥。

科学研究认为，人们终其一生，只有很少的能力得到发挥，而更多的潜能始终被封闭在大脑中，可谓是资源的极大浪费。领导者的激励对下属的自我实现起到关键性作用。让我们来看看美国四星级上将比尔·克里奇是怎样做的。

■一个将军如何让整个空军都感到自己受到尊重

汤姆·彼得斯和南希·奥斯丁在《追求卓越》一书中介绍了美国四星级上将比尔·克里奇如何在领导中激励下属及其领导的军队。

克里奇将军掌管战略空军部队之前，这支部队在连续十年多的时间里出勤率持续下降，综合出勤率只有7．8%。一个出勤就是单个飞机的一次飞行任务。因此，出勤率的持续下降对于战略空军的未来不啻是一个噩梦。克里奇亲临部队考察时，一架飞机需要一个零件，竟然花了4个小时才从仓库里取来。

那么，到1984年，克里奇从战略空军退役时，情况如何呢？在克里奇任内，出勤率年年上升，年均综合出勤率达11．2%，从仓库中为飞机取零件的时间也不再以小时计。在克里奇离任时，取一个零件的平均时间竟然是8分钟！

你或许认为，这个提高很大程度上得益于军事预算的提高。其实不然，对零件的预算拨款在这期间实际上反而下降了。

克里奇是怎么做到这一点的呢？当然，有许多因素促使他成为一名成功的领导者，但是尊重下属是主导因素。

他给予了后勤保障部队和飞行员应有的尊严。他改善他们的住房条件，把他们的办公室装修得漂亮舒适，并且奖惩分明。

一次在西部巡察时，他看到一名后勤士兵的可调节性空军椅背后已经破烂不堪，只剩下三条腿，第四条腿是一堆砖头砌起来的。

克里奇问：“你为什么不取一把好椅子呢？”士兵回答道：“将军，现在后勤士兵什么都拿不到。”

“中士，把你的椅子给我吧，我为你取一把新的来。”

克里奇将军命令他的助手将椅子带回到位于弗吉尼亚朗莱空军基地的司令部。他把负责后勤工作的三星中将叫了进来。

“将军，我有一点小礼物赠送给你，它是一把可调节式空军椅，但是颇有点破损了。在你把后勤的混乱状况整治好之前，这就是你的座椅。嗯，还有……我命令你把你的旧椅子送给西部的那个后勤中士。”

克里奇将军充分认识到后勤士兵对于战略空军行动的重要性。通过这些行动，克里奇将军让这位后勤士兵以及其他所有后勤士兵感觉到了他们工作的重要性。克里奇将军以一种非常具有想象力的方式，也让负责后勤工作的将军感受到了自己的重要性。

因此，领导者行动的首要法则是：如果你要人们追随你，那么就得让他们感到在你心目中他们是重要的。

请思考

你有一户邻居，他家有一条狗，你的邻居不把狗拴起来而让它到处乱跑。这时你遇到的问题是你的孩子不敢到门外去玩，这时你得去找你的邻居谈谈。在这一谈话过程中，你有两个目标需要实现。是哪两个目标呢？

也许你会毫不犹豫地立即回答：解决问题与保持良好的关系。这个故事看起来与你的领导工作毫不相关，试想一下，你采用任何激励手段的目的和与邻居谈话的目的没有任何不同。

■正向激励与负向惩罚手段相结合

据说某商场有两位卖同样糖果的售货员，一位卖得多，得到顾客的表扬也多，另一个正相反。原因是，前者称糖是先抓一小把，再一次次往上加；后者则先抓一大把，再一次次往下拿。这种对顾客的处理方法影响到顾客的心理感受，从而影响到两个售货员的工作业绩。人们大抵都有一种心理惯性，认为糖放在秤上，便属于自己，看着属于自己的东西越来越多，自然高兴，但看着属于自己的东西一点点被人拿走，总有一种被掠夺的感觉。

这个故事引申到领导行为上，便是领导者采用的正向激励与负向惩罚对员工心理感受与行为有不同影响。

领导者对员工行为的强化手段有两个方向：

·正向激励；

·负向惩罚。

两者的目的都是为了促使员工行为与组织行动的方向保持一致。需要强调的是，应该更多地使用奖励手段对达到或超过标准的行为进行鼓励，而不是用惩罚手段对未能达到标准的行为进行处理。这是因为，建立低标准同时对超过标准的行为给予奖励与建立高标准同时对达不到标准的进行惩罚相比，尽管企业所花的代价是一样的，但从人们心理感受来说，这两种做法却大不一样。没有得奖只是做得不够好的问题，而受惩罚则是做得太差的问题，这样两种感受会对人们的积极性产生截然不同的影响。

作为领导者，在对下属及员工采取使其改正行为的行动之前，你应该想一想，你的行为是否能够促使员工改进行为并使你与他们仍然保持良好的关系。

组织能否同时达到上面提出的两个目标，取决于领导者采取的行为方式。

一种方法是传统的逐步加重处分的纪律方法，是使用惩罚手段的。行为不当的雇员因其违规而受到来自机构方面的越来越严厉的处置。最终，他或者是改邪归正了，或者是被撵走了。

大多数的领导都不愿意用惩罚手段解决问题。因为他们知道惩罚所产生的敌对反应。或者由于领导者采取了足够严厉的惩罚使下属能够按规定办事，但却使办公室失去了轻松愉快的气氛。由于不想搞坏与某人的关系，他们走到另一个极端，对一些次要的违规行为放任自流，对雇员不好的工作表现视而不见，并且希望随着时间的流逝就会变好。

在中国，人们更多地信奉中庸之道，大多数人都高度看重良好的工作关系并且避免瓦解这种关系，即使是在某个下属的行为或表现临近可接受与不可接受的分界线时也是如此。因为不愿意仅仅为了提高效率或受命与某项行业常规保持一致而牺牲这种愉快的伙伴关系，经理就会倾向于对一些不严重的违纪行为视而不见和网开一面。这样做，和谐的关系固然得到了继续，但问题没有得到解决，仍然存在。

下面介绍的不用惩罚手段的纪律能使机构及其经理们同时实现两个目标：解决问题并且增进关系。

■不用惩罚手段的纪律

毋庸置疑，几乎所有的人都厌恶受到批评，喜欢被表扬。正面的激励使人更多地感受到被尊重与被重视。传统的企业纪律制度把雇员当做在企业谋生的人，他们的工作是为了挣钱养家，而企业是为了实现自身的利润。这一出发点使企业或领导者与雇员站在对立的位置上，助长了领导与下属之间的敌对情绪。

■案例

弗里托雷公司的公关噩梦

20世纪80年代，美国最富有人情味的、管理得最好的公司之一弗里托雷公司经历了一场公共关系的噩梦。顾客的抱怨与日俱增。每个顾客抱怨的都是同一个怪问题：薯片上写有污言秽语。这些薯片都出自同一个工厂，这个工厂在过去9个月中因各种违纪问题而解雇了210名雇员中的58人。该工厂内的管理人员热衷于给捣乱分子写书面警告，试图扭转局势。雇员们则愤愤不平于所受到的待遇。其中的一些人急于以牙还牙，便拿起了报复之笔。于是气氛严重毒化，工厂内充满了敌意。

弗里托雷公司的经理们一直使用老式的、传统的、“逐步加重处分”的纪律制度：先是口头警告，跟着是书面警告，然后是临时解雇几天不发工资，最后几乎总是以解雇该雇员告终。

从传统观念来看，这种方法对付违背机构规矩的行为是顺理成章的，但研究发现这种方法收效甚微，相反易引起不满情绪和导致分庭抗礼。于是公司人力资源部门放弃了这一方法，而代之以一种全新的方法。

与传统方法一样，这种新方法也是逐步加重的：随着问题的一步步严重，管理部门所作出的反应也一步步更加严厉。但是新的制度不使用惩罚手段，新的制度反映了企业对每一个员工甚至对那些“捣蛋分子”的信任，这一行为的出发点是：员工都是成熟的、有责任感的、值得信任的人，只要坦诚相待，就会通情达理。新方法取消了警告和斥责等做法，而完全依靠员工的个人责任感，让他们自己做出决定。最能表明管理部门彻底摈弃传统思想的是，他们决定废除沿袭至今的那种惩罚性的、把停职作为最后一步的做法，而代之以一种激进的新做法：违纪停职，但仍发工资。

一旦到了新制度的最后一步，当事人即被告知第二天在家不用上班，但必须在后一天回来时作出最后的决定：要么解决最近出现的问题并心悦诚服地承诺在其工作范围内的一切表现都必须是可接受的，要么辞职去别处另谋高就。该雇员还被告知，当日的工资由公司支付。这是为了表明我们是诚恳的，我们希望他改弦更张并且留下来继续工作。但他的上司会告诉他：“如果你选择留在我们这儿的话，再犯纪律问题就会导致你最终被解雇。”这一激励方法将雇员的前途置于他自己手中，而且他如何决定由他自己选择。

结果如何？一年以后，厂里最终被解雇的人数从58人降低到了19人；而第二年又降低到了2人。厂里的气氛得到了改变：那种污言秽语，连同顾客的抱怨都销声匿迹了。

弗里托雷公司就开始把这种不用惩罚手段的纪律制度推广到全公司范围，其他公司也跟着仿效起来。

上面的例子说明，昨天的惩罚性纪律制度已不再适用于今天的企业文化了。

值得关注的结论是，在激励手段使用的战略思维上，领导者要明确，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总是会去做能得到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意还是无意之中施加的。每个人都是希望受到尊重的，在良好的文化氛围下愿意与组织目标保持一致。领导者的作用是在领导与指导的过程中不断提高员工的能力与素质，并促使形成敬业、乐业的组织氛围。不用惩罚手段的纪律这种制度既提供了解决工作领域中日常发生的问题所需要的步骤，又提供了处理问题过程中所需要的技巧。这些步骤与技巧不是惩罚违规者，而是以个人决定和个人责任感为依据来处理与机构期望相背离的行为。

马上行动：如何使用“不用惩罚手段的纪律”

作为一个领导者，你是否也经常遇到坚持原则与维持关系的两难问题。上面的例子是否对你有所启发？你是否准备在你领导的组织中采用这种不用惩罚手段的纪律？那么，在实施这一手段的过程中，你应当遵循什么步骤呢？请你按如下原则行事。

·必须提供循序渐进的步骤和完备的文件，以便在组织所采取的任何行动遇到挑战时能充分站得住脚。

·必须着眼于纠正问题而不是惩罚违规者。

·应该提供一套方法来确认和强化组织成员中绝大多数人所做出的良好工作表现。

·必须提供一种方法去面对少数辜负了公司对他们期望的人，而这种方法应旨在维护和加强他们的自尊心。

·应该能够得到组织成员的理解和接受，得到大多数人的支持。

·最后，一种理想的纪律制度，必须产生这样一种可测定的结果：一旦某个雇员陷入违纪的窘境时，这一制度必能影响其去改弦更张，承担责任，并且重新回到组织所要求的可接受的工作表现水平上来。

本章小结

读完本章有关激励理论与激励技巧的内容，你觉得对你有没有什么启发？许多时候，人们做一件事情的结果可能完全取决于人们在做这件事时的态度，而领导者的任务就是激励人们树立完成这件事的信心，并把事情做得更好。让我们再来回忆一下本章所提供的理论基础与实用技巧。

·需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、波特—劳勒模式等激励理论都是针对人的行为规律的理论，在不同的组织、不同的人群层次、不同的领导情境下可能会运用不同的激励理论。

·在实际运用中，激励技巧的方式不同，分别适用于不同类型的人。

·对任何人的激励，最有效的一点是首先要看到对方的优点，肯定成绩。

·一项具体的激励技巧：如何在组织中推行不用惩罚手段的纪律。