如何进行有效的沟通

第八章　如何进行有效的沟通

沟通是双赢的过程

沟通是我们日常生活中非常熟悉的一部分，因此我们常将其视为当然。然而，我们常常只是以改善者或接收者的身份参与沟通过程，并且从一个有限的角度来看待它。结果，我们常常并不完全了解沟通过程有哪些步骤，该如何进行，个人怎样有效地利用沟通。沟通在组织的日常工作中是一个重要的部分，但如果组织的沟通方法与技术低劣，就会使组织遭受严重的损失。究其原因，可能是组织现有的沟通渠道与沟通方法不能提供所需的全部信息，也可能不能把组织的各项方案有效地传达给预定的接收者。

无可置疑，在所有的管理活动中，由于有了人的参与，管理活动变得异常复杂。我们通常说，领导与管理不同，主要就是指领导工作是对人的管理工作。在领导过程中，上司与下属能否正确沟通是能否进行有效领导的前提。作为领导者，需要运用一些沟通技巧，确保你与下属之间信息交流的畅通。下面我们一起来讨论与下属沟通的技巧。

本章要点：

·沟通的方式、类型

·妨碍有效领导的沟通障碍因素

·对领导者克服沟通障碍的建议

·沟通技巧的分析

了解沟通

有关沟通的定义心理学家有不同的看法。比较全面的一种是麦金森对沟通的定义：沟通是使组织成员从上到下，从下到上以及在平行方向上融为一体的理解链条。这一定义的重要之处在于提出了沟通能够在所有方向上进行。沟通效果受到沟通中一系列沟通要素的影响，它们是：信息源（信息的发送者）、接收器（信息接收者）、信息、信息传递的渠道、反馈及编码和译码过程。图8－1是沟通过程模型。

图8－1　沟通过程模型

在任何沟通过程中，都存在着一些曲解。这是由于语言使用不当，接收者对信息的误解以及所用的媒体而造成的。那么，应该采取什么措施克服这些曲解呢？信息发送后，信息源的责任并没有结束，他还应该确保信息被传送到预定的接收者，并且接收者按照信息源的意图理解信息。提供足够的反馈也能够消除沟通中的误解。信息的发送者在信息发送系统中应设置信息反馈装置，以提高沟通的有效程度并消除曲解。在系统中添加了反馈的双向沟通比单向沟通要准确。

沟通发展到今天，已被看做是组织协调及行为的一项重要功能。沟通是达到组织目标的一条重要手段。对领导者来说，如果与下属不能进行良好的沟通，就不能达到有效领导的目的。

■沟通的方式与类型

每一个组织都存在正式沟通与非正式沟通渠道，对领导者来说根据信息沟通对象的不同又可分为向上沟通、向下沟通、横向沟通等类型。

作为领导者，你的沟通对象主要是三类人：下属、上司、同僚。通常领导者最注重的是通过正式的沟通渠道向下传递信息。这种沟通的方式传递的信息主要是：

·具体工作指示，如工作说明。

·对任务的理解以及任务在组织位置方面的信息，即工作的基本原理。

·关于组织中工作程序和惯例的信息。

·下级业绩的反馈。

·对下级灌输关于组织使命与目标的信息。

向下信息沟通的渠道主要有：告示及公告牌、公司报刊、信件、员工手册、信息架、广播或内部通话装置、年度报告等。组织行为学的研究表明：大量依靠向下的信息沟通系统会带来组织领导的低效率。其原因在于上下级对下级工作的构成与职责范围在看法上有巨大分歧。上级往往高估了下级所接收到的信息量。这一研究结果对领导的启示是：要保证领导的有效性与高效性，必须注意沟通渠道与沟通方式的选择。

向上的沟通渠道其含义并不是指向上司传递信息，而是指作为领导者在组织内部设置的一种信息传递机制，使组织成员具有将信息向上传递的渠道。这种沟通与向下沟通最大的不同在于使组织员工不再仅仅是接收者，而且也可以成为信息的发送者。从信息经济学的角度分析，向上的信息传递机制使组织内部的信息传递趋于真实。这是因为当下级得知上级能从另外的信息源得到正确信息时，他就倾向于提供真实的信息。那么，你应该采取什么措施来促进向上的沟通呢？你可经过为员工提供以下的信息传递渠道来达到这个目的。如：听取员工的诉苦、抱怨、咨询、问卷调查、门户开放政策、出外访问、特别会议、设置建议系统及其他参与性技术来促进向上沟通。

横向沟通是相同层次上的沟通，可以使组织内某个层次的成员分享信息，并因此提高其决策质量和决策技巧。这种沟通方式可以减轻上级的压力，因为问题可以在同僚之间得到解决，而不用去征求上级的意见。心理学家发现，即使是不存在横向沟通设置的组织里，在请求垂直程序调解冲突或采取行动和决策之前，许多事情便以横向沟通的方式进行着。书面沟通、委员会、会议、集体讨论及其他方法都是促进横向沟通的途径。但是在许多组织中，并不提倡甚至反对和限制横向沟通，使组织沟通失去灵活性。

领导者在确立组织采取的沟通方式时，要注意使用多种信息沟通渠道，使信息的沟通克服以上三种类型可能具有的局限性。要记住，组织内部是否能够达到良好的信息沟通对你领导的效率和效果可能起到决定性的作用。

■妨碍有效领导的沟通障碍

在组织中，存在着沟通的障碍，由此降低了组织沟通的有效性。成功的领导者必须能够识别和辨认这些障碍，并对其进行有效的处理。

·距离。由于物理距离的存在，减少了下级与你进行面对面沟通的机会，这可能会导致误解或不能理解所传递的信息。

·曲解。当一个人分不清实际材料和自己的观点、感觉、情绪的界限时，就会发生曲解。你可能会有这样的经验，当你向别人讲述一件事情时，你会将自己对这件事情的价值判断加进去。而因此，接收信息的一方就难以收到“原汁原味”的信息。有时即使是作为领导者的你对事物的理解也不能做出客观的解释，因此，你更难强求下属做到这一点。

·语义。不同的文化背景可能导致人们对语义的不同理解。如：对同一件事的意见，美国人如果不同意会直截了当地说：NO。日本人却说：是，然而……中国人会说：研究研究……

·领导者与下级理解能力与知识层次的差异。

·缺乏信任。这种障碍与下级和你相处的经历有关。如果下级认为把坏消息报告给上级无益，他就会隐瞒这些消息。但如果他觉得领导能体谅并帮助别人，他就不会把坏消息或不利信息过滤掉。如果一个领导者利用下级为自己谋私利或提升职位，就会损害下级对上级的信任。

作为领导者，的你如果脱离下属，使他们没有机会与你交谈、讨论，就会使下属觉得你难以接近而导致沟通失败。它会挫伤下属从上级那里寻求适当指导的积极性，从而更多地依赖自我尝试。

·个性不相容。中国人在交往过程中非常强调“先入为主”，作为领导者，你必须要学会客观地看待事情，不能使个性因素占到主导地位，防止问题被个性化。

拒绝倾听。如果领导者具有“我知道所有的事情”的优越情绪，而拒绝倾听，就会使沟通不畅。

·没有利用恰当的媒介。沟通的有效性依赖于领导者如何根据自己与沟通对象的情况选择恰当的媒介。例如你与下属进行书面沟通时，必须确认下属具有相应的阅读与理解能力。

·沟通缺口。现代组织规模庞大，正式沟通网络大而复杂，使沟通网络中出现缺陷。如果领导在沟通过程中过分依赖正式沟通而不利用其他来源和方法，就会导致沟通系统产生缺口。

·信息负载过重。信息过度会使人们无法从庞大的信息中寻找最重要的信息，从而导致组织效率的降低。

对组织领导者来说，过分依赖正式的沟通渠道并不一定能获得组织的成功，你可以采取多种非正式的沟通渠道与组织成员进行沟通，以达到最好的沟通效果。

■案例

杰克·韦尔奇的非正式沟通之道

通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起了非正式沟通的企业文化。通用电气公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。

曾经有一个人在韦尔奇手下当经理人，因为不愿意女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时，有什么感想？韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。韦尔奇常常“微服出游”，和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营通用电气，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没有架子，随叫随到，没有那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。

■对领导者克服沟通障碍的建议

为了克服领导过程中的沟通障碍，你应该掌握一些基本的技术与方法。以下的方法可以用来克服普遍的沟通障碍。

◢对组织成员加强沟通意识的培养，在对沟通的重要性与意义及基本方法进行理解的基础上，组织成员会更具有沟通的主动性。

◢在沟通体系中加入反馈环节。这可以为接收者提供寻求澄清的机会，有利于增强沟通的有效性。

◢增强沟通渠道，使组织成员可以通过多种渠道与领导者进行沟通，确保信息的送达。

◢重复是改善沟通的一项有效技术。使用不同的字句对信息进行重复有助于接收者对信息的正确理解。

◢营造一个支持性的、值得依赖和诚实的组织气氛，使组织内部充满轻松的情绪，领导者不能使下级感觉到压迫感，而且必须有耐心地处理下级的感觉和情绪。

◢制定组织共同目标与发展远景。这是使组织上下消除沟通障碍的有效途径。

沟通技巧

■沟通者个体差异对组织沟通的影响

在领导过程中，与组织上下做好沟通是进行有效领导的前提，这就需要了解对沟通效果造成影响的主要因素。在组织沟通中，对沟通效果造成影响的主要有沟通者个体文化背景的差异、动机与经验的差异、个体思维差异以及组织内部结构、沟通者之间的空间距离等因素。

组织沟通中，人的因素尤其是沟通者之间不同的文化、背景、经验和动机等使得交流变得困难，对组织中的领导者来说，了解这些因素是非常有益的。这些因素是：

◢沟通者个人的判断倾向。个体出于本能，倾向于对自己听到的信息作判断：哪一部分是重要的？哪一部分是不重要的？并由此决定强调或省略某些信息。但一个人的判断可能与另一个人不同，信息在传递过程中就有可能把真正重要的部分缺省掉。通过提高个体的倾听技巧、用书面方式传递信息有助于克服这个障碍。

◢沟通者个人补全缺失信息的倾向。对于沟通过程中不完整的信息，个体有补全缺失信息的本能。如果新添加的内容与原信息不一致，沟通效果就会受影响。提供完整信息对克服这一点有帮助。

◢沟通者个人“全都了解”的心态。这是领导者尤其需要注意避免的。当一个人认为自己知道所有的信息时，就会关闭沟通中倾听和接收的通道。由于自我心态在其中起作用，他们不愿承认自己的无知，不愿对自己的判断提出质疑。领导者在与这种人沟通时，在语气上要注意保全其面子，可以用“正如你所知道的……”或“如你所意识到……”的假设句，让其继续接收信息。

◢沟通者个体的知觉差异。个体在知觉上的差异是沟通的障碍。每个人都是通过自己的独特视野来看世界，每一个体对同一件事的观点、结论都可能不一样。对此，领导在与下属沟通中使用明确、具体的词，而不是模糊、抽象的词，传递事实而不是结论，会有助于克服这个障碍。

◢沟通者个人思维的社会定型。社会定型是指人们头脑中存在的关于某一类人的固定形象，它是社会知觉恒常性的表现。如人们常有的：黑人都是超级运动员；吉卜赛人都是算命的等。沟通中的社会定型很难克服。最好的办法是尽量少用会引起社会定型反应的字眼。如性别、种族、宗教、民族、行业等。

◢沟通者个人的两点思维方式。人们在沟通中的一个思维倾向是把事物过分简单化，用好和坏、对和错、能干和无能等进行归类。这种极端思维方式不能适应现代复杂化、多样化的社会。组织中一些人不同意管理层的决定，并不等于反对，在同意和反对这两者之间还有不支持这个缓冲带。克服两点思维方式的一个方法就是：提醒自己找到两个极端之间的连续带。

◢沟通者个人在沟通过程中不能仔细思考沟通的内容和方式。现代生活和工作的快节奏，使很多人养成了“先说后想”的习惯。未加思索便出口的反应，有时不够理智，带有一定的冲动性，常常使接收者处于防御状态，由于沟通的特点之一是不可逆性，所以这种冲动对双方建立信任关系不利。

◢沟通者可能倾向于维持现状，拒绝变化。不可否认的一个事实是，大多数人对离经叛道的做法持否定态度。思想变化是人类本能最强烈的法则之一。变化的力度越大，人们的思想越强烈。对此，领导者要逐步地、耐心地向员工通报准备采取的新措施，并解释为什么要改变，而且说明新措施与旧措施之间的关系。良好的沟通能缓解人们对变化的不安、畏惧等，人们只有在理解后才会采取行动。

◢组织中非正式群体的存在，对领导与下属的沟通会造成重要影响。非正式群体是在正式组织中自然形成的一种无形组织，不是正式的联合体，是为满足生产以外的某种心理需要而产生。在非正式群体中，信息可能会发送，或不被发送或被歪曲，或被改变。改进方式是尽量让非正式群体的目标与正式组织的目标保持一致或至少不会冲突。领导者还应该鼓励非正式群体中的重要沟通者传递准确信息。中国有句古话叫“擒贼先擒王”，领导者要与非正式组织有良好的沟通，必须与非正式组织的领导做好沟通。

◢组织领导害怕伤害员工感情。领导者知道员工对自己的反应很注重，所以有时对批评员工总是心存顾虑，担心自己这样做会伤害员工的感情。有时甚至在表扬员工时都显得犹豫不决。这种心态会妨碍组织沟通。对此的解决办法是：在平时的沟通中就和下属建立良好的合作与相互理解关系，对员工的批评不一定要以伤害员工的感情为代价，对做得不好的员工，可通过向其提供榜样、指导者的方式，使其有所改进，而对做得好的，就予以及时表扬，使激励效果最佳。

◢人类心智的局限对组织沟通的影响。客观事物的复杂度和数量超过个体的接受限度时，就会出现沟通障碍。特别是对新员工，在走上岗位的一段时间里，对规则、操作过程、遇到困难如何处理等不知晓，如果培训做得不好，适应工作就会变得很艰难，度过适应期后，一切就会得心应手。这一问题的解决方法是对新员工提供循序渐进的指导，对其所遇到的问题进行详细解答，并专门为新员工准备书面的指导手册。

你可以参照以上提供的影响因素，对你遇到的沟通障碍进行分析，并寻找解决问题的途径。

■沟通障碍的主要原因在于领导一方

沟通是提高工作效率、掌握员工动态、稳定员工队伍、及时发现问题、预防突发事件、获得正面或反面建议、培养团队精神的必经之路。作为领导者，在组织实现良好沟通的过程中，你是起着决定性作用的一方。

沟通是很多管理理论中的重要话题。要培养团队精神，要加强人员合作，要减少内部矛盾，要提高领导水平，要改善工作效率，良好的沟通都是必要条件。人和人之间的相互理解建立在沟通的基础上。没有沟通就没有信任，就会造成误会，发生矛盾，甚至发生战争。大到国家之间，小到夫妻之间都是如此。公司管理中多数问题的出现都与沟通不够有关。沟通包括领导与下属之间、人和人之间、部门与部门之间等等。领导与下属是否能够进行良好沟通的关键问题是领导者的观念与态度。现在请你思考以下问题：

·你是确实认为与自己员工的沟通是一件非常重要的事，还是你认为与员工和下属的沟通无关紧要，他们应该听你的，叫他们做什么他们就做什么就是了，不会影响大局。

·你是确实认为员工是值得沟通的，还是你认为这些人不过是干活拿钱的人，根本不懂得公司的发展、方向、策略这些重要问题，你和他们完全不在一个层次上，跟他们讨论纯粹是浪费时间。

·你是确实认为沟通是可以做到的，还是你觉得与下属根本没办法沟通，他们根本不信任你，你也根本不信任他们，最多不过把他们辞退再雇新人。

如果你的答案是前者，那么才有了沟通的前提。但是，仅有观念上的东西还不够，你与下属的沟通还取决于你与下属沟通时所采取的态度。处在领导者的岗位上，下属和你说话都要小心，如果你再有点架子，整天胸脯挺得高高的，动辄老子天下第一，还有谁敢和你沟通啊。所以说沟通障碍的原因主要在于领导一方。要解决这一问题，你必须先放下架子。这还不够，因为你很忙，可能根本没有时间去了解员工心里在想什么。而员工们又怕打扰你，即便想和你谈也可能在你的门口战战兢兢地思前想后半个小时最终离去。其实如果你真的有诚心，就要去和你的员工交朋友，真正关心他们的所想所思。做到这一点当然不容易，这需要日常的留心和工作内外的交流。

所以做领导的需要创造一些大家都能融洽相处的形式，给大家一个容易接近的好感。譬如和员工一起进餐、郊游、打球锻炼，经常地表扬和鼓励，帮助员工解决生活中遇到的实际问题，保护和鼓励他们对公司事务的参与，广开言路，充分听取并有效采纳他们的意见，都是很好的方式。对于那些管理层次多的公司，管理好你的直接下级非常重要，因为他们可能是你与再下级员工沟通的桥梁，但是也非常容易变成你们之间的一堵墙。

“兼听则明，偏信则暗”。只有加强与员工的沟通才能防止偏听偏信，才能在公司创造出一种上下和谐的气氛。

■不要吝啬赞美别人

有的领导者有这样一种意念：领导者要有领导的样子，应该不苟言笑，更不能随便表扬下属使自己失去威严。许多领导者没有认识到赞美下属和员工会带来的巨大激励作用。领导者的赞美对下属可能意味着：他得到了你的尊重；他所从事的这项工作变得有趣；你对他出色工作的认可；你为他提供了工作的安全感；他是为能倾听他创意的人工作；等等。

下面先来看这样一个例子，年轻的管理员罗伯特怎样使一个12岁的智残儿童站起来，他用的是什么魔法呢？

■案例

他如何使一个12岁的智残儿童站起来

下面是行为学家罗伯特讲的一个真实的故事。

在我的一个研讨班课间休息时，有个年轻的管理人员罗伯特给我和另几个人讲了一个他如何成功地教会一个12岁男孩离开轮椅站起来走路的故事。那个男孩智力迟钝，并且身体严重残疾到只能坐在轮椅上。我知道，使一个智力和身体受到严重限制的人离开轮椅站起来走路是一项了不起的成就。“你是怎么做的？”我问。

“可不那么容易。”罗伯特说。他接着讲述了他是如何逐步促成孩子的这一行为的。我们就叫这个孩子艾迪吧，他最后终于能独立起来走几步路了。

罗伯特开始时鼓励艾迪把右脚从轮椅的搁脚板上移到地上。“不要做别的事，”他对那个孩子说：“就只是把脚从搁脚板上移下来。”当孩子终于能这样做之后，他又对孩子说：“现在试试你的左脚。移动一下。就动那么一点点。”

罗伯特一步步地在这个12岁的孩子已学会做的那点微不足道的事情上再加那么一点点任务，然后再加上一点点。艾迪每次学会做任何以前做不到的事后，罗伯特都会称赞他的成绩。

艾迪终于能把自己的右脚和左脚同时挪下来，平平稳稳地放在地板上了。这时罗伯特就示范给他看如何撑起双臂，以便能脱离轮椅的座位站立起来。这一动作练习了好几个星期。

艾迪一点一点地积聚体力并学会了如何保持平衡，这样他就能从轮椅上撑起身来并且站直。罗伯特接着又描述他是如何训练艾迪迈出可以毫不夸张地说是婴儿学步的第一步的。他叫艾迪把右脚向前移动一两英寸，再转移重心，再移动左脚。当艾迪左脚着地时，他总算是走出了这第一步。

“那就是说你是把下地走路这整件事分割成一个个最细小的动作来做的，然后再对每一步进展加以表扬，对之喝彩，举行庆祝？”我问。

“正是如此。”罗伯特回答说。

“那你为什么不等到他能离开轮椅自己走路时再一次性地表扬他呢？”我脱口而问。

罗伯特大吃一惊——而且也很生气。“那样做才蠢呢，”他说，“假如我要等到那时才表扬他，他就永远也离不了轮椅。我必须一步一步地推动他。”

于是我解释说，我之所以问那个愚蠢的问题，是因为我想证明一个论点。“我完全同意。你不能等到人们把事情做得完美无缺之后再去进行赞美，再去引出正面结果，那样的话，他们就永远成不了事……一路上有太多的步子要迈。帮助一个人朝你所要的方向每迈进一步，你就得肯定这一微小的成绩，然后再迈下一步。我们就是这样来激励人们的优良行为表现的。”

在上面的故事中，罗伯特帮助了一个身体和智力都有严重损伤的孩子从轮椅上站起来走路。对艾迪而言，走路这一体验很可能是其一生中最了不起的成就。而罗伯特借助的是他所能运用的最简单也是最有力的赏识的工具：他所说的话。

我们所说的话是我们用以影响他人工作表现的最重要的工具：“好样的”，“干得不错”，“真了不起”。只要告诉下属我们已注意到了并且也很感谢其在工作某一方面的良好表现，就会增加这一良好表现继续下去的可能性。

领导们对良好的工作表现施以正面影响还可有许多其他的方法。例如：分配此人去做他更想做的工作；把他介绍给来访者，并对来访者说说他的工作对部门的成功有何贡献；向该雇员征求有关工作问题的意见，诸如如何减少浪费，如何改进顾客服务，如何在有同事请产假时重新组织工作流程等。

所有这些都能有力地强化良好的工作表现，而且如果使用时考虑得周到的话，都能显著增加雇员得到强化的该项活动或行为的次数。然而，在所有这些当中，最重要的还是从我们嘴巴里说出来的真诚而发自肺腑的话：“干得不错”，“谢谢”，“我对此表示由衷的感谢”。

古人云：“不积小流，无以成江海。”下属每一个微小的进步，都需要得到正向的强化，这样才能促使下属的个人目标与组织目标的努力方向一致。领导者要真诚地赞美下属的每一点进步，并学会从小处着眼。不要等到一个人的行为表现完善无缺时才表示你的欣赏，要对那些导致最后结果的小的成绩也加以肯定。

■平等意识是沟通的基础

作为领导者，必须主动接近下级，并与他们和睦相处。这不仅是为了了解下级，也是为了取得他们的了解和信任。

一个领导者在工作中的难处常常不在工作任务本身，而是如何做好人的工作，去了解人、使用人，同时让下级了解你、信任你。如果这个难处解决不好，领导者就难以使下级在工作中配合默契，也难以形成与下级友好相处的气氛。因为一旦下级与你在心理上保持距离，就会产生戒心，空气自然就要紧张，轻则对你敬而远之，重则产生反感或敌意。有的人“我是领导”的意识太强、妨碍了他以平等的态度与下级友好相处。有人做过一个调查，发现在接受调查的人当中，百分之百的人认为一个态度平易随和的领导者绝不会丧失尊严，并在列举的各种类型的受尊重的领导者中，他们都有和蔼可亲、平易近人这样的特点。

可见，一个领导者对下级的态度，直接影响到他能得到多大程度的尊重。

一个领导者以坦率真诚的态度向下级表示希望得到帮助的愿望，会获得下级的好感。因为这种态度会使人感到你尊重他们，觉得仅靠你一个人是无法做出成绩的。同时，大家还会逐渐对你的修养、你的思想和工作作风有所了解。这是消除下级对领导者的习惯性心理距离的第一步。

一个领导者经常抽空了解一下大家的生活状况、思想情绪、工作中出现的问题，即使是无具体目的的聊天，也可以使下级知道，你在接近他们，想知道他们的工作、生活情况。交谈中，你也可以谈谈自己的工作、生活状况，遭到过什么困难，是怎样解决的，有什么意外的收获。从随便谈到的东西中，你有时会有意想不到的收获：大家会在谈话中忘记你是“领导”，而把你作为一个朋友来信任、相处，因为他们同样感到了你的信任。

宽容、谅解是一个人良好修养的体现，也是取得信任的条件。如果下级因为一时冲动或因对领导者不了解而在态度、言行上有所冒犯，领导者对此不必挂在心上。如果领导者在这时能主动表示谅解，将会解除对方的心理压力和紧张情绪，对方将因你的宽厚品质而乐意向你靠拢，产生或增强信任感。因此，在你的领导理念中，应记下一点：宽容大度是一服良药。

■沟通者不同文化背景对组织沟通效果的影响

某些时候对领导者来说，即使个人有很好的沟通意愿和方式，但却难以实现有效的沟通，这时影响沟通的因素可能已经不是组织内部结构或个人态度的问题，而可能是文化背景不同。

最难沟通的情况之一是在那些跨国公司里。经理与下属不是一个国家的人，有不同的语言、文化、教育、社会背景，因而思维方式也就不同，互相之间难于理解，所以沟通起来就特别困难。在那些来自海外的说着满口流利中文的同胞和大陆本地员工之间也有同样的问题，更甚者在南方人和北方人之间也存在这样的问题。

不同文化背景的人在进行沟通时会遇到信息传递的困难，这是由于语言、手势和表情等在某一特定文化单元有特定的含义，传递到另一文化单元中，要经过解码和破译，才能被对方接收、感知和理解。当信息的传递者和接收者不属于一个文化单元时，就存在跨文化的沟通。随着跨国公司和合资企业的繁荣，经济生活中的跨文化沟通成为必要。据中国心理学工作者的研究，在中日合资企业里中方员工对日方管理者的印象中，在工作因素上对日方人员的评价较高，以钦佩和赞扬的眼光来看这些品质，认为这是日本企业经营管理的精神支柱和日本经济高速发展的基础，也是日本企业能与外国企业竞争的动力。即使对与工作因素相关的“爱挑剔”这一点有否定，但因为把它与日本人工作勤奋、办事认真、一丝不苟等联系在一起，所以中方员工对此并不具有强烈反感情绪。而对日方人员的人格因素，如对中国人的歧视、傲慢、小气、贪婪、狡猾等充满反感。从总体看，先开放地区的员工比后开放地区的员工对日本人的评价要高，肯定印象多些，而否定印象比例低。这种印象取决于中方员工和日方员工之间的沟通的性质。

与同一文化单元的沟通相比，跨文化沟通的特点是文化与沟通的联系密切，由于文化相异，沟通时可能遭遇“文化震撼”或“文化误解”，跨文化有效沟通的建立往往要花更多的时间、精力和努力。不仅是不同国家、民族的文化会造成沟通的误解，有时个人成长环境的差异也会造成沟通中信息传递与接收的差异。此外，组织外部的信息多元化、社会文化多元化、组织外部的相关沟通对象多元化也是造成组织沟通障碍的影响因素。

中国文化本身强调“意会”，很容易造成沟通上的困难。譬如在很多人有想法的时候常会认为自己的想法对方应该知道，虽然自己什么都没说，但是自己的情绪和其他做法已经在暗示对方了。如果对方不能了解自己的想法那是对方的问题。即使是在中国文化熏陶下的中国人，有时也未必能全部体会沟通对方的真实意图。

因此，在进行沟通时，你需要了解对方的文化背景，中国有句话“到什么山唱什么歌，见什么人说什么话”，只有了解了沟通对象的文化背景，你才能以对方可接受的方式进行沟通，防止出现信息传递的失误，造成沟通误解。

■案例

不同文化背景对组织沟通的影响

某合资企业德方管理者与中方员工对奖励的不同理解曾引起双方的误会。某车间是一个团结的集体，连续几次任务都完成得非常好，德方管理者对他们很满意。为了表示自己对他们的鼓励，德方管理者在其工间休息时，到该车间和工人谈天说地，并特地把他们的工休时间延长了10分钟。工人们非常高兴，那一天的工作效率也特别高。

第二天，德方管理者没有去车间。当他得知车间工人擅自将工间休息时间延长了10分钟，他非常恼火，认为这是员工利用他的善意在偷懒，辜负了他的一片好心，延长休息时间只是一次性的奖励。他甚至得出结论：中国人都是懒惰的，不能对他们太好。他把车间主任叫来训了一顿。

第三天，德方管理者亲自到车间去监督工人们的休息时间。当他看到工人见了他不再像上次那样热情时，脸色更加阴沉。他宣布：由于昨天工人们擅自将休息时间延长了10分钟，这是违反规定的，所以今天要把这10分钟补回来，所以工间休息要缩短10分钟。在他严厉的目光下，工人们一个一个拖着不情愿的步子走上了各自的岗位。这一天，车间不仅没能超额，而且连指标都没有完成，还破天荒地出了两件小事故。

后来的一段时间里，车间工人表现平平，完全不像以前那个先进集体了。德方管理者隐约觉得有点蹊跷。要不是有一次公司聚餐时管理者和工人称兄道弟地碰杯，引出工人的一段话，德方管理者还不知道这一切和自己有关：在工人看来，上司光临车间和我们拉家常，这对我们是最大的奖赏。至于延长休息时间，我们觉得不如前一件事意义大。但它既然是奖励的一部分，我们就把它保留下来了。我们的工作成绩并没有因休息时间延长而受丝毫影响。第三天我们的休息时间被无故缩短，这是一种我们不能接受的惩罚——我们没犯什么错。因为有抵触情绪，所以工作时间思想不集中，结果出现了小事故。后来大家觉得干得再好上司也不能理解，没必要那么努力，工作成绩就很一般了。

德方管理者听得心头一惊：一个出色的团队差点让他的文化误解给毁了！在德国，人们会把休息时间延长看做是最大的奖励，而对上司亲自光临车间这一点倒没那么在乎；而中国特别强调人际间的沟通，认为这是最好的奖励。

■以组织共同文化促进沟通

杰克·韦尔奇曾经讲道：如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高效率的发展。组织共同文化的构建，需要提高到战略的角度去认识，其核心就是要能够为员工提供一个充分发挥潜能提升生命意义的框架，为员工充满激情地工作与生活提供价值指导。

■如何营造高昂的士气

士气是群体成员的一种状态，是群体成员为实现群体目标而奋斗的精神状态。古语云：一鼓作气，再而衰，三而竭。指的就是军队士气的问题。士气是一种力量，在西方，人们常常将士气看做一种团队精神，是群体每个成员的良好感觉和激情的组合。20世纪80年代，由于日本经济的繁荣，日本企业曾经是世界管理学界研究的热点，有人说，美国员工与日本员工之间的最大区别与日本的管理技术无关，而在于美国员工渴望周末，而日本员工却期待工作日，并以工作为乐趣。日本企业的工人是世界有名的工作狂。作为领导者，一定希望自己的团队富有战斗力和激情，你如何实现这一点呢？以下是使你的团队拥有高昂士气的方法。

◢让别人也拥有你的计划、目标和目的，并加入到你的行动中。如果你想让你的团队拥有高昂的士气，你必须让他们参与到整个行动中，也就是说，你的团队必须能够在完成任务中有主人翁的权利。20世纪70年代后，许多国际化的公司奉行参与制管理，从管理实践来看，当员工自己决定如何去做时，他就得到了主人翁的权利。

◢留意正在发生的事，然后行动。组织面临的环境时时刻刻都在发生变化，组织也要不断应对外界变化并做出反应，作为领导者，你需要眼观六路，耳听八方，观察发展趋势和组织变化及组织内部士气的变化。这样你不但能够了解人们的情绪，也可以了解事情的进展，然后采取措施修正和改善它。

◢任何时候都要以身作则。以身作则对营造士气的作用是惊人的。美国在越战期间，一个飞行队由于损失惨重，整个队伍的士气低落。飞行队的指挥官也没有鼓舞士气，这个军官已经好几年没有参加过飞行了，他被派往前线，是一个不承担飞行任务的军官。在他不承担飞行任务的几年里，他已经丧失了许多飞行技能。更糟的是，他在战争中犹豫不决，他避免参加艰苦的战争任务，最后被解除职务。新任飞行队指挥只用两句话就改变了状况，他说：我是你们新任飞行指挥，我会参加许多飞行，承担更困难的任务。

◢保持个人的正直。正直意味着做该做的事情。领导者的正直是领导与下属之间建立基本信任的基础。对于任何机构和任何事业来说，缺乏正直都可能会产生非常糟糕的后果。即使绝对的正直不能够保证领导者的成功，但它会带来工作保障，或保证愉快的结局。而且，即便某个领导者在竞争中失败了，仍然可以通过坚持绝对的正直，保住其领导威信。然而领导者一旦违反了这条法则，那么他将永远不能得到完全的信任，无论他们的能力或成就如何，终会以悲剧收场。

◢通过关心下属，建立相互信任。如前所述，领导者必须使下属感受到你对他们的重视和尊重，并以此建立相互信任，这是领导与下属进行良好沟通和营造高昂士气的前提。

◢关注奉献而不是索取，同时激励别人也这样做。美国总统肯尼迪曾说过：如果人们都关心能做些什么而不是能得到什么，那我们就能成就伟大的事业。中国古语有云：先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。作为领导者，你必须具有奉献精神，同时鼓励你的团队成员一起奉献。为了让团队乐于奉献，你必须采取积极的措施，成功地让你的下属奉献出一切。这就是说要奖励有突出贡献的人，并惩罚那些仍一味索取的人。要达到这一目标，你必须一直在奉献方面以身作则。

本章小结

回忆一下，你在平日里是如何与别人进行沟通的，你如何避免在沟通中的各种不利影响因素呢？本章的观点为你与下属及他人的沟通提供了哪些启示？让我们一起回顾一下本章的主要观点：

·在组织中，领导者的沟通对象主要是上级、同事、下属；影响沟通的因素非常之多，包括距离、曲解、文化背景、个性等。

·要避免沟通中的误解，就要了解沟通双方的背景。

·领导者要主动与下属沟通。

·善于赞美别人。卡耐基说：批评只会使人增加一层防御心。

·要特别注意文化背景对个人的影响，这可能是决定沟通效果的关键因素。文化背景不仅仅是指跨国文化的差异，个人成长与生存环境都可能造成沟通障碍。