如何有效领导

第九章　如何有效领导

要领导别人，先要管理好自己

社会学家告诉我们，即使是最内向的人，他或她的一生中，至少影响一个其他的人。也即，我们每个人既影响别人，也被别人影响。我们都在某个领域领导人，在其他领域被领导。没有人会被排除在领导人或追随者之外。作为领导者，你是否认真想过你的领导方式对于被领导者造成的影响是怎样的？你应该怎样做才能达到有效领导？

在一次业务会议上，经理为了难看的销售额痛骂销售干部。“我听够了差劲的表现和借口，如果你们干不了，或许外面有其他的销售人员，会抢着来抓住机会销售这种高级产品。”然后他指着一位新近招来的退休美式足球职业运动员，他说：“如果球队不赢，会怎么样，球员会被换掉，不是吗？”这个问题使气氛凝重了几秒，然后这位退休的职业运动员说：“事实上，如果整支球队有了问题，通常我们换个新教练。”

这则幽默的故事，强调的是对组织有效领导的重要性。领导者的素质决定了一个组织能走多远，就像有句话说的：领导者不可能带领员工超越他自己。领导者的水平决定了一个组织可能实现的目标。如果一个领导者不能做到有效的管理，组织目标的实现是很难达到的。

行为科学曾把人分为几类：社会人、经济人、复杂人及自我实现的人。面对千人千面的被领导者，有没有能够使你进行有效领导的秘诀呢？有人指出，最重要的一点是，你是否能够对被领导者造成影响力。大多数人把领导力定义为一种达到较高的地位的能力。许多领导学家对领导才能的看法不一，但有一点是一致的，那就是领导才能不是天生的，影响力是可以培养的。这一章我们要学习的就是作为领导者进行有效领导的方法与艺术。

要领导别人，先学会自我领导

据说美国第一任总统华盛顿有一天外出，见一群士兵正大汗淋漓地抬动一块石头。由于石头太大太重，始终放不到它应放的位置，眼看就要下滑，而领头的下士却在一旁大喊加油，就是不动手。华盛顿见状疾步上前，用臂膀去顶石头，添了这份力，石头终于放到了预定的位置。当华盛顿责问那位下士为何只动口不动手时，那下士傲慢地以自己的身份回答了他的责问。华盛顿解开大衣纽扣露出自己的军装，并对那位下士说：“按衣着我是上将，不过下次再抬重物时，你就叫上我。”那下士羞愧地低下了头。

这个简单的例子说明什么问题呢？身为领导者，能以身作则，为下属作出表率，才能在员工当中树立威信，领导和激励下属完成工作任务。如果领导者只想到用严厉的手段惩罚下属，很可能会适得其反。要求下属做到的事，自己必须先做到。因此，要领导别人，必须先学会自我领导。这是领导的前提。

美国总统本杰明·富兰克林在年轻时曾经在一家印刷所工作。作为管理者，富兰克林认为：“说一千道一万，都不如做个样子给他们看。”用实际行动树立一个良好的榜样要比无数次布道和说教效果好得多。在富兰克林的时代，管理者的每项活动甚至每个动作都是在车间里工人的眼皮底下进行的，他们可以监视他，评价他。在这种环境下，富兰克林处处加小心，事事严要求，决心为他的工人起一个正面的、有利的带头作用。富兰克林在他的手下、同行和国人中间享有很高的声誉，对他们的影响也相当大，这一切都缘自他所做出的自我管理的承诺。

很多管理者低估了自己的行为在同僚和下属中的影响和作用。布莱恩·迈考密克所著的《富兰克林的12条管理法则》提出，不管愿意与否，所有的管理者最终都要实施“玻璃鱼缸管理法”。即管理者就像装在透明的玻璃鱼缸里的鱼，管理者的行为和反应都要受到他们所监管的每一个人的监督，这也意味着增加管理透明度。当每一个人都把你看做是办公室里最具权威性的榜样时，管理者必须做出自我管理的承诺。能够为别人树立良好榜样的管理者才有可能在大部分问题出现之前就将其扼杀在摇篮里。

■如何实现自我领导

以下是关于自我领导的三大步骤。

◢一个人要实现自我领导，必须深刻了解自我，进行内省，明确自己内心真正需要的是什么。

☆了解自己的偏好。一个人的生活应该忠实于自己的本性，而不应该生活在自己强加给自己的枷锁中，或按照他人的意图行事。

☆了解自己的生活现状和面临的压力。认识自己所受的压力程度。观察内心承受压力的征兆——健忘；严重疲乏；失眠；胃口的变化；经常感冒；头痛或者后背隐隐作痛；离群寡居或者情绪动摇不定。如果你认为自己不存在这类问题，就去问问自己的家庭成员或朋友，看看他们是否注意到你的变化。

☆客观地进行自我评价。以实际行为作为评估自己领导才能的基础，而不应该以其他人的片面的、不完整的记录作为评价基础。

☆选择自己喜欢的生活和工作方式。尽可能做你喜欢做的事。每个人都可能会因做自己喜欢做的事情而精神焕发，不会因之神情沮丧或无所适从。如果你感到毫无兴趣，那么你所做的事情必定不是你所喜欢的，你需要重新安排自己的工作。行使自己选择权的意愿是领导力量的源泉。寻找你能够控制的个人领域，安排时间去实现自己的需要。

◢在了解自我需求的基础上，确定人生目标，做好人生计划，是走好职业生涯的基础。

☆树立人生目标。经常问问自己关于个人目标这一大问题。每天早上起床，应该问问自己：“今天早上我为什么要起床？”在详细的个人目标指导下工作有助于取得成功和创造成就；在变革时代，一份书面的个人目标计划能够对个人的行为与思想起到督促和极大的鼓舞作用。

☆做好人生计划并实践它，这是走好你的职业生涯的基础。许多人认为设立目标和制定计划只是一种形式，殊不知，一个清晰的个人目标能使人产生勇气，真正的勇气能够吸引真正的支持者。回顾这一周的安排，你实际做到的必须同计划一样好。你是怎样花费时间去证明你是如何生活和领导的？

☆学会控制自己的日程。每个人都不应该被外部力量控制，失去对自己的时间的控制能力，你需要学会控制自己的日程。

☆调整你人生计划中各种目标的优先次序。必须调整一生中各种目标的优先次序，并把它融入我们的个人生活和工作中，否则的话，你就有可能浪费掉我们最宝贵的财富——时间。同你亲近的人讨论一下自己的理想职业和生活进度。

☆每天进行自我思考。古人云：吾日三省吾身。现代社会每个人面临着复杂的外界环境，如何更好地达成目标，一个很好的办法就是对所处的现状与自己树立的目标之间的差距进行思考。每天至少花费15分钟的时间对未来的蓝图进行反思是绝对必要的，这有助于制定或修改事情进行的优先顺序和前进的方向。

◢学习在实现自我的人生中进行自我领导。

☆学会从领导者的角度做决策。放弃某些事情。懂得“不”的含义并学会说“不”会减轻你的压力，使你恢复自我控制的能力。检查预定计划表，有选择地放弃参加某个委员会或放弃某项任务。

☆随时总结自己的领导才能。如果你想“吃一堑，长一智”，你就必须随时检查自己所做的工作，总结自己的领导才能。准备一个笔记本，在上面大概记下一周来自己非常喜欢做的所有事情和工作中非常不喜欢做的所有事情。想一下“我花费了多少时间用于做自己非常喜欢做的事情？”然后总结自己作为领导者的优势，克服自己的缺点。

☆树立终生学习的观念。重塑自我是一个贯穿一生和不断学习的过程；你必须接受这一事实：自满总是导致不满。不断挑战自我以避免陷入自满的误区。曾任美国空军总司令的H．S．范登堡将军是一位世所公认的伟大的领导者，但不为人知的是，当年在西点军校，范登堡将军曾经作为一名劣等生，差一点被军校除名。他成为伟大的领导者并不是因为他生来就是领导者，而是他依靠不断地学习和提高最终达到的。领导才能不是天生的，必须依靠终生学习不断提高和完善。

☆同更有影响力的人交往。要生存必须有明确的目标，也必须与更有影响力的人交往。

☆正确地看待自己面对的压力。过度的压力主要来自充满活力的生活。压力能使我们消沉，也能使我们振奋，两者的区别在于我们如何看待压力。

☆培养和保持自信。自我领导实质上是自我管理。记得上学的时候教师让每个同学背诵古文的事吗？如果有两段难易程度不同的古文，你会首先完成哪一段呢？通常先选择比较难的那一段的人，会较早完成任务，主要是由于当完成较难的那一段之后，会使人更有信心完成较容易的那一段。每个人都有这样的体会，当你完成一项领导任务时，你的自信就会增加。

你可以采取下面四个步骤来培养领导自信：

·只要有可能，自觉寻找并担当一个领导者，做一个无冕的领导者。

·做别人无私的教师和热情的帮助者，其他人就会乐于接受你的领导。

·发展专长，专长是领导力量的源泉。

·运用成功的意念。在头脑中预想成功的排练，它们被精神解释为真实存在的经历，因此如同真实发生的一样，会助长你的领导自信心。

■学会接受领导：不服别人管的人也管不了别人

如果你想要识别出一个潜在的管理人才的话，你希望从他身上找到什么样的特征？是善于自我约束？善于劝诱他人？还是具有个人魅力？究竟怎样确定某个人是否具有管理潜能呢？一个人如果不能学会接受别人的领导，无论是谁，在轮到他当领导时，他就不大可能懂得怎样去运用这种权力。权威性结构层次是生活中存在的事实。在这个世界上，总得有人领导你，你首先要学会的是接受别人的领导。

我们总是在关注怎样做好领导，却忽略了这样一个事实：在权威性结构层次普遍存在的这个世界上，领导与被领导是一种动态关系中的两个方面。

在许多行为中我们都可以了解到这种动态关系：

·教师要取得好的教学效果，必须多了解学生的心理。

·医生要给病人看好病，必须了解病人的病史。

·足球教练要想使球队取得成功，必须了解队员的素质与心理。

·领导者最好多了解被领导者。

你对下属了解多少？如果你在其他方面做得很好，而你对下属的情况却不加关心，那你的领导课程只学完了一半。作为领导者，你是否要向你的上级汇报工作呢？如果是，那你就既在领导别人，又在受别人领导。处于这种双重角色下，你可能会发现，如果你首先不能成为一名有胆识的被领导者，你就难以成为一名富有成效和有道德的领导者。

大多数领导者不愿认为自己是被领导者。在我们的文化中，被领导者意味着软弱无能、消极被动或任人摆布。但事实上，领导者能够授权被领导者，而被领导者也能授权给自己。领导与被领导是同一过程的两个方面。任何一方都不能没有对方而独立存在。因此，承认自己是被领导者并不是一件可怕和没面子的事。能够做好被领导者，你才能做好一个领导者。

你是为组织负责，而不是仅仅支持或服务于领导。

作为被领导者，你应该认识到：你并不是为服务领导者而存在。在一个健康向上的组织中，领导者与被领导者双方都服务于一个共同目标，从根本上说，被领导者并不是从某一领导者那里，而是从组织目标，从其自身对这一目标所作的贡献证明自己的价值。一个富有成效的被领导者对组织应该是积极支持的，而不是被动消极的。

如何处理领导者与被领导者之间的关系呢？以下是对被领导者在接受领导过程中的行为的几点建议。

◢作为被领导者，在你的理念中必须坚持一点：支持你的领导者。理想的领导者与被领导者关系是一种双方平等的、互动的、健康的关系，尽管其中一方正式拥有着实权。关键是要建立各种相互支持的关系。在这类关系中，领导者与被领导者处于同样强有力的地位。作为被领导者要学会接受领导，要始终想方设法地支持领导者和减轻领导者身上的压力，那对组织将大有好处。有力地支持领导者同样能树立信任。我们越是对自己的领导者表示真正的关心，我们就越是在支持自己的领导者。那么，当我们需要与自己的领导者针锋相对时，我们也就更有力量。

◢被领导者要具有向领导者的行为挑战的勇气。每一个人都是有弱点的，包括领导者。中国有句话：高处不胜寒。并不是所有的领导者身居高位时都能意识到自己的局限性，领导者会觉得，自己之所以被提升到如此高的职位，一定是自己一直做得很好，他们相信自己的办事方法正确，结果是领导者可能做出对组织的共同目标相当有害的事，并浪费或滥用他们的权力。如果领导者的周围是一些有勇气、有办法的员工，他们能够有把握地使领导者接受他们所提出的诚实的反馈意见，那么大多数领导者就能始终用好自己手中的职权。这就要求被领导者提供给领导者的反馈意见，能够始终如实地反映被领导者对领导者的行为的影响。组织中领导者与被领导者的这种信息良性沟通机制形成的前提是：组织的领导者是否能够营造这种鼓励被领导者直言相告的气氛。

◢被领导者：做出积极的选择。在组织中，当你的领导者对你的支持、挑战、建议无动于衷时，你是否还会遵命行事呢？对知识经济时代的被领导者来说，你的选择不是唯一的。就像我们说要做好被领导者是一种积极主动的选择而不是被动行事一样，你可以选择不被领导——离开。

总之，作为被领导者，应该充满勇气地面对领导者。被领导者与领导者是为了实现共同目标的同一领导过程的两个主体，他们是平等的。而作为领导者，你需要做的是：换位思考，为你的员工与下属创造直言相告的氛围，就像一位总裁说的：扔掉电子邮件，让你的员工与你面对面地交流。因为最好的思想来自员工。

■学会做好自己不愿意做的事

这世界不是为你准备的，这职位也不是为你设计的。你必须去适应你的职位。其中包括做很多你不愿意做的事情，而且还要把它做好。

人的一生，有多少时间是在做自己愿意做的事情？人的性情不同、志趣不同，对待眼前的事情的态度就不同。譬如善于独立工作的人，可能就不愿意去管理别人。一个典型的例子是一位非常优秀的销售人员，他有相当强的与客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售经理，去指挥他的下属。以他的能力，他是可以做好的，但是他认为自己实在没有兴趣。还有做惯市场与销售的人，就不愿意静下心来去阅读产品与技术方面的资料；性格内向的人，不愿意去出头露面见客户；很少人愿意写工作报告，如此等等。

作为领导者在用人的时候就要考虑根据每个人的不同特点，再安排他适合的工作，但是事实上任何一个领导者都不可能完完全全“人尽其才”。在这种情况下，如何要求并教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事就变得十分重要。

从更广泛的意义上讲，能否做好那些自己不愿意做的事情是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得人生成功的重要因素。为了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，你必须认真对待那些你不愿意做的事，而且还要想方设法把它们做好。是你要去适应环境和社会，而不是要求环境和社会去适应你，尽管你可能并且可以凭着你自己的力量最大限度地改善你周围的环境。

组织中许多其他问题的发生源于这个问题。人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿、拖拉，要么敷衍了事。无论何种情况都会给工作带来损失。领导者要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了他对什么样的事情会去积极地处理，而哪些事情他根本不愿意做。对于那些他不愿意做的事，要督促他、观察他，甚至有时候帮助他，要让他知道这件事是非做不可的，做得好对工作和他自身都是有益的。

人们不愿意做的通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵。在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。如果作为上级和旁观者的领导认为他们并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做，甚至有时应该命令他们去做。一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。

人们不愿意做某些事情的另一个原因是懒惰，懒惰当然是不能允许的。不愿意做绝对不是不做的理由。当然，领导者也必须明白，如果某个位置上的人对他的工作有一多半的事情都不愿意做，就要考虑这个人是否适合这样的位置。经过交谈可以考虑给他换一个更合适的位置，或者干脆劝他改行。

硬着头皮、咬着牙，把你从心里不愿意做的事情做得漂亮，将会比你做好你擅长的事情有大得多的收获。

马上行动！

领导者不一定是管理者

有一年，某家大航空公司有一次购买储蓄公债活动，当时没有人愿意承担说服员工购买公债这项工作。由于没有人愿意做这件事，他们就把这些任务推给了一位最年轻的工程师。在说服人们做额外的投资中，大部分人都是敷衍塞责，甚至抱着事不关己高高挂起的态度。

这位年轻人或许是少不更事，因为他真的干了起来。他说服了自己科室里的每一个工程师和主管人，他们都当场购买了公债。但他并没有就此止步，他还劝慰全国各地的那些负责临时性职务的工程师，使得所有人都振作激昂起来。“看，”他总是这样说，“在这次购买公债活动结束后，等到结果公布出来，与其他部门相比，我们部门一定高居榜首。”

出于这个原因，老员工首先开始购买公债。接着，他们变得振奋起来，令他们振奋的唯一原因就是这位年轻的工程师，在此之前，没有人以这种方式激励过他们。当然，该部门最先完成了任务，在全国居于遥遥领先的位置。事情并没有到此为止，该部门的头头注意到，尽管储蓄公债跟工程设计并没有多大关联，但购买浪潮有助于生产效率的提高。人们似乎都因自己是该部门的一员而感到骄傲，争先恐后要做得更好。当他们确实赢了的时候，每个人感觉都非常良好！

公司总裁注意到了购买公债活动的结果，并向他们询问了其中的情况。他记住了这位年轻工程师的名字。他知道，既然这位工程师在购买公债活动中能够如此出色地完成任务，那么，作为一名管理者他将会有更出色的表现。

仅仅4个月之后，这位不到30岁的年轻工程师被提拔到其他12位工程师（他们在本公司里都有较深的资历）之上，成为一个大型项目的主任。不久之后，这位年轻人再次得到了提升，你可以猜想得到，这次他被升任为副总裁。你可以想象得到，有朝一日，他会成为公司的总裁。

需要指出的是，这位工程师在该公司担任管理人员之前，已经是一个优秀的领导了。

■在提升之前，你如何领导

有些人说：“提拔后我就有机会证明我的领导能力了。”这话听起来就像关于冻僵的人与火炉的一个老掉牙的故事。冻僵的人看着火炉说：“给我热量吧，我给你添柴。”你或许感到好笑，因为人人都知道，在火炉给你热量之前，你必须先给它添柴。在提升方面，道理其实是一样的。如果你想得到提升，你必须首先要做一个领导者，然后才有人提拔你。

《追求卓越》的作者之一汤姆·彼得斯，在研究中发现了同样的情形：所有出色的公司在各个层次上都有优秀的领导者，他们当中有的居于管理者的位置，有的则不是，但他们都是出类拔萃的领导者。因此，你根本不必坐等被提拔为领导者。

在学习如何领导之前，先来看一下关于领导的含义。战略管理学者项保华对领导的解释是这样的：领导者是通过他人来完成任务的；“领导”就是让人做事并取得成果。“让”，涉及领导风格到底是命令式？启发式？混合式？“人”，涉及如何营造、吸引、选聘、使用、培育、留住人才的组织环境。“做”与“取得”，是指达到目标的措施与手段的选择问题。“事”，指做什么样的选择。尽管事物是客观的，但却是主观选择的结果，对管理产生分歧的看法当属正常。“成果”，涉及领导目标的确定，如何兼顾个人需求与社会伦理标准的多元性，对成果达成共识，是对领导者的一个挑战。总之，领导者就是要运用领导能力，使别人帮助自己走向成功。

不管你自己的能力如何，如果没有他人的协助，你的很多目标都无法实现。在19世纪与20世纪之交，一位名叫拿破仑·希尔的年轻记者采访了钢铁大王卡内基。卡内基是当时活着的最富有的人之一。他说服希尔花了20年的时间去研究是什么东西让人成功的。卡内基对希尔鼎力相助，给他介绍那个时代最有势力、最富有和声名卓著的人物。这些人包括：亨利·福特、西奥多·罗斯福、约翰·D．洛克菲勒等。

拿破仑·希尔从自己的研究中发现了一个令人惊诧的事实：从严格意义上说，没有一个成功的人是自己独立取得成功的。在希尔采访的人当中，每一个人都是通过其他人的协助取得成功的。这些人认识到，其他人在某些领域总是具有自己所不具备的天分和才气。而这些人都是你自己周围的老板、同事和下属。没有这些人的协助，就没有一个人能够取得成功。卡内基自己也可能认识到了这一点，在他的墓碑上刻了这样一句话：“躺在这里的人知道怎样充分利用他周围比他聪明的人。”

每个人，在他人的协助下（这些人既包括你的老板，也包括为你工作的人），你可以达到任何最困难、最重要的目标。

卓越的领导人在于凝聚他人，让他们愉快地协助自己获得成功。成为一名优秀的领导者比你想象的要容易，只要别人愿意听命于你、协助你，你完全可以成为一名卓越的领导者。汉高祖刘邦“带兵打仗不及韩信，运筹帷幄不如张良，治理国家不如萧何”，但刘邦作为一名出色的领导者，却能够驾驭手下三位重臣，使他们心甘情愿为人臣，帮助他实现大业。秦始皇的谋臣尉僚据说也是为了实现自己的志向，又认识到唯有始皇帝才能使他实现志向，从而心甘情愿帮助秦始皇实现了统一天下的大业。

一句话，你要使你的下属帮助你实现你的目标，必须让他们相信你能够帮助他们充分实现他们自己的价值。

让员工学会自我管理：培养员工的自我管理意识

员工自我管理是一个企业实行平面结构式管理的关键所在，许多著名的公司都把自我管理能力视为确定员工是否能够胜任公司工作的一个条件。随着传统的金字塔式的等级制度逐渐向扁平化、平面化管理结构的转变，员工的自我管理能力对公司的成功与否起到关键的作用。管理者应尽可能地多发现善于自我管理的人员并雇用他们。如果具有自我管理能力的员工越多，组织所需要的管理者就越少。当员工在你的指导下提高了自我管理素质后，你作为管理者的工作性质实际上发生了改变：你从监督者和记分员的角色中解放出来，可以集中精力去抓诸如扩展业务和建立外部联系等这些大事。

纽克钢铁公司是20世纪后期获得巨大成功的美国企业之一。纽克公司利用拥有高精技术的小型炼钢厂生产成钢，它所利用的资本只是像USX或贝特勒姆公司这样的大型综合钢铁企业建一个工厂投资额的10%～15%。纽克的小型钢厂还利用废金属制钢。在20世纪80年代后期和90年代初期大型钢铁企业普遍滑坡的时候，纽克却从比它大的综合性钢厂（也就是它的竞争对手）那里买来包括旧楼中的和机器上的废弃金属，在自己的小型炼钢厂中进行熔炼，再将成品售出赚钱。

纽克成功的一个重要方面是从挑选和雇用职员做起，它实行了一种自我管理的结构模式。工厂管理者对有可能成为雇员的候选人进行一项心理测试，旨在识别出自强自立、奋斗目标明确的人，因为他们认为，自我管理的素质胜于诸如以前从事炼钢工作的经验等因素。然后，做事有主动精神的员工就被安置在经营部门。

有了这种自我管理的底子，纽克就得以实施全公司上下从炼钢厂工人到首席执行官之间只有五个层次的管理模式（炼钢工人—工人领班—部门领导—工厂经理—首席执行官）。而且，大部分管理工作都是属于工厂层的。与其竞争对手——那些综合性大公司的十几层管理相比，纽克这种趋于平面化的组织结构节省了相当多的成本。这样就为当机会出现时做出快速反应留出了空间。

纽克公司似乎是想建立一种根本不需要任何管理的机构。这看起来好像不大可能。但是该公司的最初想法是，自我管理经营法具有很大的价值。现在这种管理已经给他们带来了显著的竞争优势。对于任何机构来说，在设定目标方向和保持动量这方面，管理都是不可缺少的。但是，如果具有自我管理能力的员工越多，你所需要的管理者就越少，这是毋庸置疑的。

■招聘善于自我管理的员工

在员工招聘过程中，是否能够挑选到善于自我管理的员工，可能会对你以后的管理产生极大的影响。现代企业在招聘过程中，通常会进行面试。这种方法之所以成为一种重要的方法，主要是基于这样一个原理：过去的表现是对将来表现的最好预言。在行为面试中，对求职者的考察重点主要是过去的工作历程、取得的成就和工作习惯，而并不是你是谁、叫什么等。下面是考察应聘者过去的习惯与行为模式的一些问题：

·在职业生活中，你养成了怎样的习惯来利用你的时间和资源？

·请讲一讲你个人设定目标的过程。

·有没有那样的时候——在没有任何相关信息、你的上司也没有给你任何情报的情况下，你得做出一种决策？你是怎样做出那个决策的？

·我们来假设一种情况：有人指责你懒惰，又不听指挥。你会用什么样的证据来驳斥这样的指责呢？

■自我测试：你是一个善于自我管理的人吗

你想不想知道自己是否善于管理自己？你也许已经知道了答案。如果你还不知道的话，这里有几个问题，如果你有6个或以上的答案都是“是”的话，那么你已经是、或者很快就会成为一名自我管理者。

·我脑子里是否经常想在我达到目标后一切会是什么样子？

·当我决定与另外一个人一起冒一把险时，我能不能绝对保证坚持到底？

·我是否会在工作以外尽量学一些新东西和认识一些新人？

·我是否会为我的每一项工作计划分配特别的时间和财力？

·我是否需要朋友、亲人等与我一同实现目标？

·我是否认为自己生得逢时，并为此感到幸运？

·我是否在努力为长远利益做出计划？

·我是否在头脑中浮现过取得我所期盼的工作成绩的具体细节？

■行动：你该做些什么有益的事情

·今天就下决心起一个榜样作用，让别人向你看齐。好的榜样永远胜过好的说教。

·帮助下属学会自我管理。这会使你和他们都有更多的自由。

·学会识别关于自我管理的人，并把它作为你招聘过程的一部分。

·如果培养自我管理者的做法引出什么不良反应，不要感到意外。你可以摆出它会带来的那么多积极的结果，用这些来为自己的做法撑腰。

■领导者的自我管理：认识自己的时间

作为管理者，你感受到压力了吗？你想过你的压力来自哪里吗？你是否经常感觉到时间已经不属于自己了，你成了一个无法支配自己时间的人？对管理者来说，如何有效地利用时间是实现有效管理的前提。

有效的管理者从时间出发。首先弄清他们的时间花在什么地方；然后，他们设法管理他们的时间并减少那些没有成果的工作占用的时间；最后，再将“支离破碎”的时间集中形成尽可能长的连续时间段。因此，进行有效的自我管理要做的三大步骤是：记录时间，管理时间，集合时间。

·记录下你的实际上的时间使用情况，并做到持之以恒。

·有系统地管理时间。区分并取消不必做或无助于成果取得的事；授权是把可以由别人干的事让别人自己去干，以便使管理者本人能真正干自己的事。你可以经常问自己：“在我的时间记录里有哪些活动可以另请他人办理而一样做得好或更好？”“自己是不是在浪费别人的时间？”

·砍去浪费时间的事。找出由于缺乏系统和缺乏远见而造成的时间浪费因素，如公司里反复出现同样的危机，可能是由于以前的危机处理方式缺乏系统思考造成的。反思组织机制中可能存在的毛病，如会议是否太多，信息功能是否不灵，雇员是否过多等。

·集约分散的时间。首先应估计你有多少可支配的时间真正属于自己，然后留出一段相当份额的连续时间段。每一位管理者要想达到有效领导就必须对时间进行大段连续使用。之后你要做的就是对时间持之以恒地管理。

领导自尊与员工自尊

从年幼的孩子到年迈的祖父祖母，每个人都需要尊严。在基本的生存问题解决之后，尊严是人类最重要的需求之一。这经常是孩子哭闹和成年人暴怒的真正原因。最近有一份调查资料分析了一些孩子在学校恃强凌弱的原因。社会学家认为，这种恃强凌弱不是心智方面的原因。他们认为，恃强凌弱者都是在班上成绩比较糟糕的孩子，这些孩子是试图通过控制和凌驾于他人之上获取一种尊严。

个人的自豪和自尊占有相当重要的地位，让一个人受到尊重比金钱、提拔、工作条件以及其他任何东西的刺激都有效。如果你作为领导者由于自己的领导地位，常常对下属进行长篇训斥，而且不以为过的话，可能你的下属不会抗辩，但是却可能深深地伤害了你的下属的自尊心，之后你的管理效率会大打折扣。在美国，分析家们把这种情况称为管理者不敬。因此许多领导者无法领导，都是由于面临着甚至深陷于“管理者不敬”的问题。

当你用“管理者不敬”的方式领导，你可能成功也可能失败，但有一件事很明确，受你粗鲁对待的人会对你不屑一顾，以后一旦你不在他身边，就别指望他接受你的领导，按你的意图办事。当然，如果你的下属没有完成工作或者虎头蛇尾，你就必须明确表示不满。但是，不要忽视别人的尊严，不要让他们的自尊受损。

自尊一直是极端重要的心理需要，发展到目前的经济社会，自尊的社会属性越来越强，它成为一种人们适应复杂的富有挑战性和充满竞争的世界的能力属性。经济的发展要求个体在革新、自我管理、个人责任以及自我指导等方面有更大的能力。这种要求不仅针对高层，而且针对企业的每一层，从高级管理人员到一线生产监督者。因此，对组织中的个体自尊的培养和尊重成为有效领导的必要条件。

■自我培养：领导者的自尊

作为领导者，通常意识不到自己的为人影响着公司的方方面面，自己行为上最细微的小节都会被周围人注意到，并通过自己周围所影响的人在整个公司反映出来。如果领导者有无可非议的正直，就会为他人建立一个可以追随的标准。如果领导者尊敬合伙人、下属、客户以及供货商，这就会转化成公司文化。

领导者应该经常扪心自问：我的行为体现出那些我希望在员工身上看到的品质了吗？或者我是不是像那些对孩子说“按我说的去做，别照我的样子做”的父母一样呢？这就引出了一个问题：个人是如何建立自己的自尊的呢？

被誉为“自尊运动之父”的纳撒尼尔·布兰登在其著作《自尊的六大支柱》中阐述了建立自尊的6个最基本的实践，即有意识地生活、自我接受、自我负责、自我肯定、有目的地生活、为人正直。如果领导者想建立一个自尊、高效的公司，第一步就是从自己做起：提高自己的意识性、自我负责及其他相关素质。

培养加强自尊的过程也是自尊的表现。两者的关系是互补的。如果自我责任感很强，这就会加强我的自尊；如果我有自尊，我就会对自己负责任。领导者的自尊程度越高，就越有可能激发下属的优秀品质。如果领导者的基本需要就是证明自己正确别人错误，他是不会鼓舞别人的。

战略管理学者项保华曾提出了领导要诀30字和领导要避免使用的30字

■行动：你应该如何鼓励员工自尊

◢行动一：鼓励意识性。

·不仅向员工方便地提供他们工作所需要的信息，而且还要让他们了解工作环境的信息——公司的目标和进展——以便使他们理解他们的活动是如何与公司的总体任务和计划相关的。

·提供持续学习和增长技能的机会。尽可能地向员工表明你的公司是一个能够使人学到东西的地方。

·如果有人干了件了不起的工作或者做出一项漂亮的决定，请他一起探讨他是怎样做到这一点的。不要仅仅局限于表扬。通过适当提问，可以帮助下属强化对于取得成就原因的认识，并借此增加其他人在将来做出同样成就的机会。如果有人做了件差劲的工作或者糟糕的决定，这一方法也同样适用。不要局限于改正错误本身，要分析发生错误的原因，以使他充分觉醒，并将再犯的机会减到最小。

·避免指导过多、观察过多和报告过多。过度管理（“微观管理”）是员工进行自我管理和发挥员工创造性的大敌。

·给革新提供适当的计划和预算。不要一方面要求人们进行革新，另一方面又宣称资金和资源有限，如果这样的话，创造热情将会衰退以致枯竭。

·锻炼你的下属。给他们布置一些稍稍超过他们已知能力的任务。“蹦一蹦能够得着”，既激发了员工潜力，又起到了激励作用。

·保持责任下放。

◢行动二：鼓励自我接受。

·当你和员工谈话的时候，要显得专注。进行视线接触，积极倾听，提出适当的反问，要给讲话者一种被倾听和被接受的感觉。

·无论你在对谁讲话，保持尊敬的语调。不要带着一种居高临下、傲慢、讽刺和谴责的态度。

·使交往者认识到应该以工作为中心，不要听任一场争论演变成私人冲突。重点要集中在现实问题上：“目前情况怎么样？”“这项工作有什么要求？”“还需要做些什么？”

·不带批评地指出不良行为。让行为人知道他的做法是不能被接受的：指出它的结果，告诉他你所欣赏的行为。但不要进行性格攻击。

·让人们看到你真实地讲出你的感受：如果你受到伤害或很生气，以有尊严的方式说出来。

◢行动三：鼓励自我负责。

·告诉员工你希望他们对自己负责，这将给他们创造机会。给下属机会以便他们能够提出自己的看法，并拓展自己的能力。

·建立明确的、毫不含糊的表现标准。让人们理解在工作质量方面你是没有商量余地的。

·让人们讲出他们对工作职责的理解，确保他们的理解和你的一致。要让他们明确知道自己的职责。

·公开表扬自我负责的突出例子。

◢行动四：鼓励自我肯定。

·教会员工失误和错误是学习的机会。“你能从发生的事情中学到什么？”是一个建立自尊的问题，它可以鼓励自我肯定，扩展自觉性，使人们不再重复犯错误。

·不要让员工害怕犯错误或者说“我不知道，但我去查清楚”。使人们对错误和无知的害怕，将招致对自我肯定的创造力的抑制。

·让员工有胆量与你发生分歧。对不同意见表示尊重并且不要惩罚异己。

·改变公司文化中那些损害自我肯定和自尊的方面。例如在旧的管理模式中所有重要决定都要推到上级去做，不仅抑制自尊，还会扼杀员工的创造力与革新能力，使一线员工失去应有的权力而变得毫无活力。

·了解员工的兴趣所在，在有可能的条件下，安排与员工个性相符的任务和目标，给他们一个做自己喜欢和擅长的事情的机会，增强他们的能力。

◢行动五：鼓励有目的地生活。

·询问你的员工如果想更好地控制他的工作，他需要什么条件，如果有可能的话尽量满足他。如果你想提高自治水平、工作兴趣和事业心，不要忘记赋予权力。

·提供给员工完成工作所需要的资源、信息和自主权。记住：没有权力就谈不上责任，权力和责任应该是对等的。

·帮助员工理解他们的工作与公司整体任务间的联系，以使他们站在更高的角度来为公司效力。如果员工头脑中没有全局观念，保持目的性与正确的行动方向是很困难的。

·鼓励人们将工作结果与既定目标相对比，并明确行动方向与工作方式。

◢行动六：鼓励正直。

·举例说明你希望在员工身上看到什么品质。讲真话，守信用，承担义务。让人们看到你言行一致，不仅是在内部人中间，而且是在所有与你打交道的人中间。

·如果你在与人相处时犯了错误，或有失公允、大发脾气，要勇于认错并道歉。不能像有些独裁的家长那样，以为承认做了一件后悔之事就会损害你的形象和尊严。

·请员工对你作为一个老板进行评价。记住，你就是员工们所认为的那种老板。让人们看到你是诚恳地想知道你是如何影响他们的，你愿意进行学习和自我改正。树立一个不自我保护的榜样。

·以尽可能的途径表达你希望以德行来治理公司的决心，并寻找机会来公开表扬和奖励那些有突出道德表现的员工。

有效的管理者：管理的艺术

■领导的八条普遍法则

美国著名的领导学研究学者威廉·科恩通过50年的领导学研究提出了领导的八条普遍法则，并认为在任何组织的领导过程中这八条法则都是作为领导者的最基本的素质。

·保持绝对的正直。这是所有领导学的基础。如果你不保持正直的话，你将永远得不到下属的信任。

·了解本职工作。下属们不关心你是否擅长办公室政治，他们只是要求你擅长采取适当的行动完成工作。

·宣布你的预期目标。只有知道你要到达哪里，然后你才能到达那里，并让你的下属也明白你们的目标所在。

·表现出罕见的奉献精神。如果你不奉献，那就没有人会去奉献；如果你不能毫无保留地奉献，那也就没有人会去毫无保留地奉献。

·期望积极的结果。做最坏的打算，做最好的预想。

·爱护你的下属。如果你爱护下属，他们也会爱护你。反之亦然。

·职责高于自我。如果你是一个领导，你的任务和你的下属都应摆放在你自己前面，否则你就不是领导。

·身先士卒。任何场合你都要挺身而出。这样你不仅能掌握事态的发展，而且你的追随者也将了解你的付出。

■在公开场合表扬，在私下场合批评

没有人愿意听到自己做错了事。尽管我们知道一个人不可能不犯错误，但是，我们总以为自己是对的。尤其是在我们真的做错了事的时候，这种感觉就愈发强烈。

如果你真想树敌，使领导工作变得困难，那么你可以当着别人的面揭他的短。但这样一来，受你批评的人就会处于十分尴尬的境地。不仅这个人不再会追随你，而且他永远不会“原谅”你。如果在场的人支持被你批评的人，那么你树的敌就更多了，千万别这么做！

另一方面，人们都喜欢表扬。一旦受表扬，我们巴不得人人都知道。因此，一个非常简单的秘诀就是：公开表扬，私下批评。

《一分钟管理者》的作者，肯尼思·布兰查德和斯潘塞·约翰逊觉得第二种因素更加重要，因此他们赋予了它一个专门的说法：“察知某人做了正确的事”。

玛丽·凯·阿什是玛丽·凯·阿什化妆品公司的创办者兼首席执行官，她在批评一个人的时候，采用的是被她称为“三明治技巧”的方法，即在批评之前表扬一个优点，在批评之后表扬另一个优点。

比如说，你有一个下属每天上午上班总是迟到20分钟，为此你必须对他进行批评。

首先，你发现了这个人的两个优点，比方说这个人的报告写得很棒，并且总能及时地送交给你。

召见的目的是批评，因此约他在私下场合谈话。你先从他的优点谈起。

“你的报告写得非常好。内容精确，结构得当。在我们的营销工作中，你的建议对营销的帮助非常大。”

现在，你把肉（就是批评）夹入三明治当中。

“我们每天上午都需要你的建议，你每天迟到20分钟上班对我们来说是个损失，当客户由于某些原因与我联系时，我们不得不做出决定。在没有你的建议的情况下，不能肯定是否每一次都能做对。我希望从现在起你能做到每天上午按时上班。”

最后，你再表扬他的另一个优点。

“由于你总是按时提交你的报告，而且由于它的分析合理精确，我已经完全依赖于这些报告中的建议了。没有你，我现在几乎已经寸步难行了。”

批评夹在两个表扬中间，使下属保住了他的自尊心，也解决了难题。他知道你重视他，他对本公司很重要，他也清楚你要求他按时上班。

■行动：你应该如何批评下级

作为领导者，批评下级是工作中经常遇到的事，但批评的目的是什么，应当如何批评却值得好好思考。

下面提供了批评下级的方法。

·批评不是为了泄火，更不是为了发威。批评的目的是为了纠正错误，把事情做得更好。每一次批评都应该使被批评者有所收获，使你的管理水平有所增值。

·在批评下属之前首先要搞清楚事情的来龙去脉，分清错误的性质。如果是因为玩忽职守造成，要考虑此人是否继续留用或者需要给他什么样的惩罚。如果是因为能力有限所致，就要考虑此人是否被放在了不适当的岗位上。更多的时候可能是由于下属一时想不到或者经验不足等原因造成的错误，这时与犯错误的下属一起分析这件事情为什么错、错在哪里、这样做的后果可能会怎样就变得非常重要。

·有了充分的分析，让被批评者心悦诚服地知道错误在哪里是解决问题的关键所在。

·下面你需要在分析的基础上提出问题的解决方案，对错误的补救办法，以及以后防范此类错误的措施。

·你可以向下属提出你对该问题的解决思路，但是你的方法未必就是最好的，因为在前线处理事务的下属比你了解更多，因此你的建议也要和下属商量，最终达成的一致会使他对办好此事更加有信心。

·领导者经常要做的不仅是纠正下属的错误，而且是要着力去培养下属一种好的思维方式。这种培养往往是在批评中完成的。

一句话，不要做下属最讨厌的那种喜欢整天训人，但是对任何事情又没有主意的领导。每个人都懂得，领导的威信不是通过大嗓门的训斥得到的，而是在处理问题上有比别人高出一筹的地方。批评下属要让你的下属从批评中学到东西，我们可以把它称为“增值批评”，这样才能使你的下属能更容易接受批评，甚至会把你对他的批评看做是你对他的重视。

■如何对待下属：12条有用的准则

作为主管人员，必须具有足够的修养和管理艺术。前苏联《经济与生活》月刊曾刊载题为《管理的艺术》的一篇文章，对这方面提出了一些基本准则，可以为我们所借鉴。

文章强调指出，作为主管人员应当具备的最重要的特性是：要能理解人，了解人的优点和弱点；如果某工作人员的缺点不如他的优秀品质那样突出的话，对其缺点宜采取宽容态度；要能体谅关心下级。由于每个人都有各自独特的作风，因此，树立领导人的某种标准，实际上是不可能的，但如下准则对所有主管都是有意义的。

·要理解与人为善的艺术；善良是力量的特征。

·在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。

·要永远放弃两面派行为：对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔。

·永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。

·别惧怕新事物，如果做什么事都用20年前的老办法，那么这个事实本身就说明，你在某种程度上是个保守派。

·查处任何过失时，在采取某些措施之前，要尽量耐心地听取犯错误人的解释。

·请记住，不善于听取意见是受挫领导者的职业缺点。因此，你要学会听取意见，甚至不要用诸如“简短些！”这样刺激性的话打断话多的工作人员。

·请相信那些值得信任的人。如果一个人认真地完成受托的事情，不要用过多的提醒和指示使他难为情。请让他有机会安安静静地、不受“干扰”地工作。

·对干得好的，不要舍不得致谢。那些认为“催促”可起推动作用、表扬会使人头脑发昏并导致自我安慰和骄傲自满的领导者是大错特错了。领导者的好话过去是、现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素。

·如果由于差错而必须申斥的话，请你单独找他面谈。绝大多数人都很忌讳在自己同事面前受到责备，完全不允许有工作人员的下级在场的情况下申斥他。

·无论如何不要断然把下级人员划分为“坏的”和“好的”。请你遵循这样一条原则：每个人身上的优良品质比不良品质总是多得多，需要的只是激励前者，抑制后者。

·要及时地向下级通报自己的设想和计划，这会在集体中建立共同努力、信任的气氛，有助于集体高高兴兴地去实现你的设想。实践证明，把某些领导的权力授予下级人员的做法，会改善集体的精神面貌，使人产生不辜负所受到的信任和希望的心理感受，有助于更充分地挖掘工作人员的潜力。好的领导者应当多多地承担错误的责任，尽可能少地接受表扬。

■领导知识员工

今天的社会已进入知识经济时代，领导者在组织中面对着越来越庞大的知识员工群体，美国管理学大师彼得·德鲁克说：“我们现在管理的是凭知识挣钱的人。因此，我们毫无经验，不知道怎么办好。”

在知识经济时代，脑力劳动已经取代了机械劳动。人们在办公桌前、在飞机上、在会议中、在午饭时，脑子里进行的都是“工作”。

工作，指的是他们如何与客户打交道，在备忘录上怎么记和在开会时说些什么。如果你仍然坚持那种家长式的领导，那么结果就会像彼得·德鲁克指出的：“体力劳动者缺乏技术，十分害怕丢掉饭碗，因此只好抓住现有的工作不放；而今天的年轻人见多识广，他们随时可能跳槽改行。”对于教育背景良好，具有创新精神的知识员工来说，工作与自我实现相比，他们更看重的是自我实现。跳槽现象越来越普遍，一份对年轻人进行的调查表明，他们虽然认为忠诚确实重要，但比不上个人发展更重要。“身怀技艺、云游四方”，已成为喜欢跳槽的一代人的座右铭。知识经济时代的各项任务十分复杂，劳动者的素质又很高，因此，领导工作面临更大的挑战。领导者面对知识员工如何做好领导与指导工作呢？下面是几条建议。

·建立领导与员工的伙伴关系。信任是真正领导的核心。领导者利用权威进行管理的方式显然已经过时，企业领导必须赢得忠诚，获得信任，争取尊敬。如果雇员不忠诚，而你对他们又没有权威，那么你如何取得任何成就呢？对知识员工需要实行民主领导，放弃家长式的看护。领导有方的人，往往绘出公司前景，告诉人们公司的目标是什么，如何才能实现这一目标。更重要的是向部属“推销”这一前景，使他们能够在实现公司目标的同时实现自己的目标，如做出成就、获得生活保障和发挥创造力等。你作为领导者的责任就是重新构建管理体系，使你与员工之间成为伙伴关系，而不是契约关系。伙伴关系使人建立信任，而契约关系只是控制与被控制的关系。

·领导者应该是教师、鼓动家和教练员。领导的职责是保持高昂的士气。许多人认识到领导者的角色已经发生了改变，在科学管理时代，员工被看做“经济人”，管理者的责任是发号施令，他知道所有问题的答案，他告诉每个人如何工作。今天员工更多地被看成“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”，领导者的责任是关注全局与激励员工。鼓动家式的领导人提出问题，引导部属达成共识，提供信息来证明有必要采取行动。教练员式的领导者真正关心的是整个组织的胜利，而不是个人的成功。同时，21世纪领导者面临的另一个主要挑战是：鼓励受过良好教育的新雇员更加勤奋，更能自我管理，更加自觉地做到终生学习。从这个角度讲，领导者是教师。

·保持适当的弹性。要想吸引和保留杰出人才，“弹性”必须成为领导者的座右铭。中国有句话：水至清则无鱼，人至察则无徒。真正的领导者赋予下属充分发挥的自由空间，鼓励他们自己发挥潜能，去“赢”，去获得成就，并及时地奖励他们所获得的成果。创造一种氛围，一种环境，一种机会，或者是一种精神境界，使身处其中的每一位成员都能从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长，并提高自己的远见和能力。领导者要营造一种环境，这种环境应该是开放的，人人都满意的环境，人人都愿意同舟共济的环境，那么就没有什么东西能阻止你获得成功。

21世纪的领导者面临着管理方式的巨大变革，从仰仗权威到依靠信任、从实施管理到进行领导，面对瞬息万变的世界，领导者唯一的办法就是以变化应对变化。你必须成为思路开阔的思想者，成为积极的改革者，成为你的团队的领袖和团队成员的伙伴。你必须使被领导者是出于信任、尊重和敬慕追随你，而不是出于压力或功利的目的服从你。一句话，获得员工的信任，是领导知识员工的核心。

留住有影响力人才的战略

中国加入WTO之后，中国企业面临着又一次人才争夺战。而优秀人才的拥有是未来市场竞争取胜的关键。领导者们不能仅仅让难以预测的就业市场来决定哪些职员离开、哪些职员留在公司。我们必须拿出经营自己的金融资产的精确性来经营自己的人力资产。以下7个步骤会有助于你完成这一任务：

·认清你希望保留哪些雇员。近年来，许多公司致力于决定他们应该开除哪些雇员而不是决定应该保留哪些雇员。一系列的裁员计划使所有同一资历的雇员都想到了离开公司，而那些决定离开的往往是最有影响力的能够很快找到其他工作的雇员，这对公司来说无疑是很不幸的。

·让他们知道你希望留住他们。就像我们所见到的那样令人费解，许多有影响力的雇员被问及为什么会离开公司时，他们往往说：“没有人说过让我留下来。”为了不让那些平庸的职员有被疏远的感觉，许多公司都有意不告诉那些有影响力的职员，他们是非同一般的。因此今后想留住那些有影响力的职员会越来越困难，而那些平庸的职员则可以轻松地一直干下去。

·承认他们的表现。虽然物质上的补偿是留住有影响力人才的一个重要因素，但一些研究表明，现在它并不是最重要的因素。－些优秀的人才离开他们所在的大公司的原因，突出表现在缺少承认，缺少参与以及糟糕的管理。一位来自世界领先的通信公司的CEO刚刚着手实行了一项革命性的新举措：部门经理每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。他相信通过这一过程，不仅有助于留住关键性的人才，还为公司的持续发展提供了良好的反应和大量的建议。

·提供发展和参与的机会。一家世界最大的咨询与会计公司最近进行了一项创新性的项目——发掘和培养有潜力的领导人。作为此项目的一部分，年轻的领导人积极参与“学习实践”科目，也就是实习解决困扰公司的真实问题。这既给了年轻的领导人一个有吸引力的提高自身的机会，也为公司解决现实的难题提供了建议。此外，还坚定了他们留在公司工作的决心。这家公司的领导人谈到，就在几年前，为了不使其他的职员感到冷落，进行这样的活动是不可能的，但现在公司别无选择，只能去发掘并留住那些有影响力的职员。

·改革物质激励方式。那些仅仅依靠资历而不肯让现实表现决定职员报酬的公司，在挽留高知识职员，尤其是年轻的知识型职员方面将会越来越困难。一家位列《财富》杂志500强的工业公司最近不再实行以现实表现为依据的、有差别的物质激励计划，据说是因为一半的雇员对此不满，但公司忽视了考虑是哪一半职员对这种有差别的工资不满。以笔者的猜测，应该正是那些表现不佳的职员。那些未来有影响力的职员会要求并且他们也将能够得到比他们那些表现平庸的同事更高的报酬。一项过分讲究“公平”的物质激励计划，再加上较少的提升机会，结果就是平庸的工作。

·创造宽松的氛围。一些表现杰出的高科技企业如网景公司和AT＆T公司除了减少内部的官僚作风外，还以在职员着装、工作时间和生活方式的选择上提供自由而著称。职员们会喜欢减少那些限制他们的自由而不能提高生产率的规章制度和种种禁忌。

·提供创业的机会。通过允许有潜力的领导人在一项较大的事业中从事一项单独的事业，公司既可以坐享其成，同时又培养了人才。那些看到了发展个人事业、提高自身素质机会的职员会更喜欢留在公司。

过去，当另一家公司向一家公司有影响力的职员承诺某个位置时，他通常会加以拒绝。因为大多数管理性、职业性的工作都提供了丰厚的报酬、职业稳定性和升职的机会以及一定的身份。而今天，这些有影响力的职员通常会跃跃欲试。将来，为了保留这样的人才，组织必须明确地辨认这些关键性的人才并加以培养，大胆地使用他们并承认他们的才能。传统的物质激励方式需要加以改革，烦琐的官僚体制必须加以精简，要尽可能地提供“自主创业”的机会。那些不能够调整自己的人力资源体制以适应明天现实的公司将会失去竞争优势。只有创造新的不断变化的人力资源模式，才能留住在明天的全球竞争环境下取得成功所必需的高水平的人才。

富有成效的领导者

习惯上对组织的定义是：为了达到共同的目标而建立的人们的共同体。组织存在的目的是为了达到一定目标，在这一过程中，组织的领导者能否起到有效的领导作用，决定了组织是否能够达到预定的目标。富有成效的领导者懂得怎样进行有效的领导。

如果你想要做一个富有成效的领导者，你可以试着照下面所说的去做。

·首先，如果你是一个组织的领导者，你要想想组织现在最需要你做的事是什么，而不是考虑：我想要什么。许多人在不知不觉中会被虚荣与权力迷惑，只想着怎样达到个人的辉煌，使个人目标与组织目标偏离。作为领导者，你的使命是完成组织目标，你要问自己：为了完成组织目标，需要你为组织做什么。

·其次，你要分析自己的优势，为了完成组织的目标，怎么样才能充分发挥你的个人优势。这其中至少有两个方面的含义：一是你如何做好领导者，一是你如何做好被领导者。在层次性权威结构普遍存在的社会里，你必须同时做好两种角色。

·在领导过程中，你必须具有宽容心。每个人都具有自己独特的个性与气质，尤其是在这个追求个性的时代，每个人的个性都需要得到充分张扬。那种树立英雄楷模和学习榜样的时代正在远去，领导者也不是人人羡慕和模仿的对象，领导者不能希望别人“克隆”自己。你对别人的领导必须是建立在对个性尊重前提下的领导。

·吸引有能力的同事。真正有效的管理者，他们不惧怕有能力的同事，他们为同事的能力而骄傲。

·自省，时刻保持自信。自省会使你自己明白：作为领导者，自己最应该做的事情是什么，而不至于陷入各种琐事之中无法自拔。富有成效的领导者善于把许多工作授予他人去完成，但他们不会把那些只有自己才能做好的事情授予他人去做。

·领导的标签是自律。所有伟大的领导人都知道，他们最重要的责任就是自己的训练和个人的成长。如果你不能有效地领导自己，也就不可能有效地领导别人。从今天开始，你就要从小事训练自律，为的是要在明天做大事时成为一个有纪律的人。你要学会为你能做的事负责，为你领导的人负责。

·培养正直。正直，才能服人。领导人的正直，必须每日以各种具体的方法表现。首先，你必须以身作则，如果你做不到这一点，你对别人的影响力就会大大降低。其次，你要做到信守诺言，如果你做不到这一点，就会辜负信任你的人，由此你就可能失去别人对你的信任。再次，你要做到诚实待人，如果跟你合作的人，得知你误传事实或掩饰问题，你会立刻丧失可靠性，要恢复它可不是一件容易的事。最后，你要做到优先考虑别人的利益。当你把组织的利益放在最前面时，你和你的领导维持了正直；当别人把组织的利益与合作者的利益放在你的利益之前时，你培养了友谊与信任，这是依靠任何权力都难以换来的。

信息时代的管理者面临着空前复杂的管理情境，要做到有效的领导，首要的是处理好领导者与被领导者的关系，其次是认识到这种关

系的互动性，并有意识地管理好这种动态性。这就要求领导者们明确你将把他们带向哪里。你要获得信任，支持，你自己则必须具备正直、奉献的品质，你还必须创造一种氛围，使你的下属与你有良好的信息沟通。约翰·麦斯威尔说：鼓励别人做得更好是一个领导人的成就。对于你自己，你要时刻鼓励自己：领导得更好。这样你就正在一天天地成长为有效的领导者。

本章小结

本章综合前面章节的观点，提出领导者如何进行有效领导的要点：

要领导别人，先学会自我领导。要做好领导者，要学会做好自己不愿意做的事，学会接受领导，因为不服别人管的人也管不了别人。

不是一个管理者也可以成为领导者。要做一个优秀的领导者，就要学会在提升之前领导。

在组织中训练员工的自我管理意识，招聘善于自我管理的员工。

在组织中培养领导自尊与员工自尊。

有效管理者的管理艺术。如何表扬，如何对待下属，如何领导知识员工，如何留住有影响力的人才。