由成功走向毁灭

由成功走向毁灭——罗伯霍尔公司

在一部分企业中,特别是现存或灭亡的国有企业中,有一种极其陈旧的观念和极其封闭的思想,一种夜郎自大而自傲的举动、一种拒绝一切或怀疑一切的态度,一种谁也读不懂的神态在阻隔着、笼罩着。让人百思不解,不可理喻,真是雾里看花,任何人都无法读懂他们的真实意图。他们对于什么企业战略、企业文化、企业变革、企业团队、商业模式、企业培训、企业咨询等等一概不予理睬,要么像六月的空壳稻穗,把头高高昂起,要么是无声无语,麻木到没有一丝反应。面对中国国情,如何使本土企业真正崛起,在这波谲云诡的国际竞争中,中国稚嫩的企业能否担当得起复兴中华民族的重任,实在让人怀疑,让人担忧。在此录入这个国际上熟知而古老的案例,或许能够起到一定的作用。

1975年冬天,美国一家大型纺织品制造和批发公司U.M.＆M,公司董事长马丁·史韦伯是最困惑的时刻,因为其子公司罗伯霍尔服饰公司（一家专门卖男人服饰的低成本连锁公司）,过去曾为母公司赚了不少钱,可是现在罗伯霍尔的处境却相当困难。不仅近年来销售不再成长,甚且已成为母公司的最大包袱。1975年秋季和圣诞季刚过去,在这个每个零售商都寄望能获得大利润的季节中,罗伯霍尔仍旧亏钱,到1975年6月3O日财年已经亏损了近2160万美元,占母公司年度亏损的83.2%。

对马丁·斯韦伯而言,遇见这样的困境还是头一遭。他生在一个富裕的家庭里,他的父亲,雅各·史韦伯在二十世纪初创业,1956年买下了罗伯霍尔公司,在1959年升任董事长,1968年退休。当雅各退休时,马丁任公司总裁,1974年成为董事长。现在他发觉他父亲一手经营的这个成功的百年老店若要继续生存,非经历一次大整顿不可。企业改革的速度非常缓慢,让其举棋不定的原因:是很多他父亲的老属下都已成为“朽木”,需要他们离开现职才能让年轻人有发挥的机会。

上个世纪中期,全美最大的服饰连锁店——罗伯霍尔服饰公司。1939年,二次大战刚开始的时候,折扣商店的观念还未出现(2O年后才慢慢风行),罗伯霍尔服饰公司却已率先实施这种做法。路易士·艾伦·柏格和哈洛德·罗奈在1937年,两人感觉到若将固定成本降至最低,把衣服以低价供给那些不怕麻烦只要便宜的客人,将是一件大有可为的生意。为了试试他们的想法是否正确,194O年4月7日,他们在康乃迪克州,瓦特镇郊区的一个仓库的二楼,开设了一家服饰店;这家店没有橱窗,没有模特儿,衣服就成排的挂在架子上,零售价的加成很低,但一律要用现金交易。结果尽管地点很不方便,也没华丽的装饰,仍吸引了不少贪小便宜的人,生意非常好。接着,同样的店一家接一家的开张,产品也由男人服饰扩展到连妇女、小孩的衣服也卖。后来,马丁的父亲雅各·斯韦伯看上这家服饰公司的成长潜力,便把它买了下来,仍聘请艾伦伯格和罗奈负责服饰店的营运工作。

当新店开张时,使用收音机大量做广告;其中有一段广告词深深地吸引了从艰困中重建的美国人:“罗伯霍尔本季最大的献礼——最高品质,最低价钱。”因为他们的固定开销最低,所以售价最廉,由于装设简单,地点的要求少,分店一家接一家的开设。高周转率和大量进货使成本更低。到1949年时,罗伯霍尔已是全美第二大的服饰连锁店。

罗伯霍尔的目标市场乃在对价格很敏感的消费者:艾伦柏格就曾做比喻说:有些人喜欢在自动贩卖机买一杯5分钱的咖啡,有些人则喜欢在豪华旅馆中喝一杯40分钱的咖啡;后者要的是气派,前者要的则只是实用。罗伯霍尔从来不举行拍卖活动。但是若消费者不满意他们买的东西,随时可自由替换。这两项策略似乎很正确,经过15年的营运后,罗伯霍尔已成为全美最大的服饰连锁店,拥有200家分店。除了店面由楼上改到路边以外,艾伦柏格拒绝做其它的改进,而且这些店都位于偏远,租金便宜的地区。

1951年,艾伦柏格逝世,罗奈继任总裁,仍维持以前一贯的政策。1955年时,罗伯霍尔每家店面的平均面积约15000平方尺。除了卖衣服以外,其他配件——领带、皮带、袜子等都不卖,因为它们不能挂在衣架上。简单、高效率、位于廉价区域、加成最低,都是达成公司目标的武器。到1965年,全公司已有376家分店,每年大约以3O家的速度在扩张。这时,大部分的新店仍都是开在购物中心以外的地区。全部以现金不准用信用卡的规定也没改变;但高级品则慢慢地也引进店里来,最贵的男性服饰已有高达52.95元者,而1948年最贵的不过38.95元。

罗伯霍尔以自己的品牌行销;男性和小孩服饰中有95%自己制造,妇女服饰主要来自外面。1965年时,公司的统计显示55%的销售来自男性服饰,另45%来自妇女服饰。同年,公司开始实验在加盟店兼售化妆品、药品和小工具;这种店面积大约在18000到20000平方尺之间。其时,什么都卖的廉价商店已快速成长。但罗伯霍尔主要仍维持有限产品的形式;兼卖其它物品的分店只是试验性质。

60年代末期,问题的征兆已渐渐出现,但还不是很明显。愈来愈多的人使用信用卡,竞争者都接受它。罗奈则仍固执的反对:只要我在位一天,谁都别想要罗伯霍尔接受信用卡。这时,即使是很晚才追随sears接受信用卡的J.C.Penny公司,在1958年到1961年就开了200万个信用卡户。在美国许多服饰店都早在40年代早期即已接受信用卡。在60年代,大型购物中心渐渐出现,人们愈来愈喜欢到这种地方买东西;方便、舒适、陈设漂亮,而且一次可以购齐很多物品,不只是衣服而已。但是,罗伯霍尔仍把重点放在单一产品店上,在297家服饰店中,只有44家兼卖其它东西。

由于60年代,人们的收入急速增加;流行变成一项很重要的销售因素,尤其是女人的衣服更是。而罗伯霍尔公司,大家不把它看成一家赶得上流行的店,只认为它是卖低价男人衣服的男性服饰店。在1960年和1970年间,服装市场由保守渐渐走向新潮大胆,罗伯霍尔井没赶上这项转变,仍只卖保守型式的衣服,货品周转速度渐渐变慢了。

1974年,一项不利的征兆显示罗伯霍尔营运有了困难,它告诉供应商,货款要晚3O天才能付。1971年以后,销售成长显著的减慢,则在2.4亿美元左右打转。利润也变成1975年的2160万美元亏损和1976年的418O万美元的亏损,大部分是为了抛售屯积过久的陈货所引起的。一直到1975年,马丁才警觉到罗伯霍尔的问题已相当严重。于是他采取了更换高级主管的行动。

在尝试使罗伯霍尔的收支变成黑字的过程中,有一大部分过时的存货开始以大折扣方式折卖,这是以前从未有过的,但是为了改善流动率不得不如此。同时,折扣拍卖的政策也正式在公司中确立,以使产品永保光鲜和流行,进而避免过去发生的问题。

罗伯霍尔公司的新管理阶层意识到必需去除那些亏损的分店,并改变整个连锁店的形象。因此15O家不赚钱的店马上就被关闭了;较老的店也都陆续安排重新装满,以前大家熟悉的老式白色四方建筑物,已为新的现代化门面和标帜所代替,内部装潢加上新地板、地毯、华丽的天花板和现代家具。并且为了确定各店的展示风格和水准均能有相当的一致性,总公司还印了手册给各分店经理,告诉他们怎么去排列产品。

组织方面也做了改变,以便对营运状况有更好的控制。新设了五个地区经理职位:三个地理区域,每处一位;管大型购物中心的一个;管罗伯霍尔村的一个。广告也大量增加,尤其重点摆在罗伯霍尔分店集中的地区,以使各店均能分享广告的好处。

很不幸的是,时间一天一天的过去;结果却是366个分店于1977年6月3O日一起关闭,永不再开。其母公司,U.M.＆M.也面临日益恶化的困境。1966年时,它的长期负债为9900万元,当年的利润是2400万元;1975年,反而是亏损185O万元。情况一年比一年差。到1977年,公司的损失达到最高峰,由于罗伯霍尔的倒闭,使U.M.＆M.在1977年的损失将超过6000万元。于是在1977年7月下旬, U.M.＆M.遵照联邦破产法的程序宣告破产。

其实导致失败的原因主要是罗伯霍尔公司一直不愿意由简单的廉价店迁到卖较多东西的市郊的大型购物中心区。在1970年,罗伯霍尔的老形象是一家低价、朴实的服装店;这种形象现在已不太受到欢迎了。对二次大战后的勤俭美国人民而言,这种形象是他们最喜欢的;可是对他们的下一代而言,丰裕的经济情况,使大家一味的追求高品质、新流行,谁还在乎要买廉价品。但是,一个根深蒂固的形象不是那么容易改变的,事实上,罗伯霍尔的管理阶层也不想改变这个形象。所以人们渐渐不喜欢到罗伯霍尔去买衣服了。

一个在位过久的管理者,一般较倾向于保守,不愿改变任何事物,而且很容易自满,无效率。这就是罗伯霍尔在关门前几年的最佳写照。

罗伯霍尔,作为一家大零售商,竟然完全忽视那些积极而成功的零售业者所使用的有力行销技术。几十年的成功经验,他们也一样没在意这些技术,使得管理阶层不觉得有改变的需要。最后,在从不举行折扣拍卖的情形下,卖不出去的货品的比例不断地增加。在一切都已经太迟的时候,罗伯霍尔公司才注意到应该更新店面、设备和展示方式,应该提供信用卡买卖方式——这是消费者都需要而竞争者都已提供的,应该引进科学方法来经营:如控制拍卖活动,分析各区域什么最畅销,重视商品周转率,试验新式的产品,和使用各式各样的促销活动等。但一切都已太迟了。