才者，德之资也

二、才者，德之资也

司马光指出：“才者，德之资也。”“才”是领导者的业务素质，是领导者从事领导活动必须具备的本领，也称才能、能力。从人才学的角度讲，知识、才能、业绩是构成人才的三要素。三要素中，才能，是本质的要素；知识，只有转化为能力，才能发挥效能；业绩，则是才能发挥作用的结果。

我们党的三代领导核心和新的中央领导集体，都非常重视干部队伍建设。毛泽东同志提出，评价党的优秀干部主要看两条，一条是有政治远见，一条是有工作能力。邓小平同志把政治强、有能力、作风好，作为考察干部的重要标准。在新的历史条件下，江泽民同志深刻分析党的执政所面临的各种严峻考验，提出大力提高干部的素质。胡锦涛总书记明确指出：培养选拔干部要坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为重要内容。

才有通才、专才、帅才、将才、谋才、干才等不同类型。不同的层次，不同的行业，不同性质的领导工作，对领导者的才能有不同的要求。但总的来看，领导者一般应具有三个方面的才能；一是政治才能，领导者首先必须懂政治；二是专业才能，领导者必须通晓本职工作；三是组织领导才能，领导者从事领导工作所需要的一些能力。

具体的讲，主要包括如下几方面：

（一）创新才能

即思想解放，大胆创新，敢于想前人所不能想，做前人所不敢做，能够创造性地工作，开拓领导工作新局面的才能。

21世纪人类进入了知识经济时代。决定中国未来命运的是知识和创新，而创新主要是依靠各类人才的创新才能，其中领导人才的创新才能具有至关重要的决定性作用。

所谓创新是对现有事物认知的怀疑，对现有权威的挑战和对现有理论、结论、经验、方法的批判、否定和扬弃。辩证唯物主义认为否定是事物发展的重要环节，只有经过否定才会有新东西的产生和旧东西的灭亡，事物才能向前发展。正如马克思所说：“任何领域中的发展不可能不否定自己从前的存在形式。”新物种不断否定旧物种，才能有生命的发展；新的社会形态不断否定旧的社会形态，才有社会的进步；新的认识不断取代旧的认识，才有人类认识的不断提高。不敢向权威挑战，不敢对现有理论、经验、方法否定和批判，就失去了创新发展的原动力，只能永远停留在原有的阶段和水平上。达尔文敢创新，才有了生物进化论；瓦特敢创新，发明了蒸汽机……马克思、恩格斯分析了英、法、德政治经济发展情况，批判地继承了黑格尔、费尔巴哈的德国古典哲学，亚当·斯密、大卫·李嘉图的英国古典政治经济学和圣西门、傅立叶、欧文三大空想家的社会主义，创造性地提出了“数国胜利论”，创立马克思主义；列宁在分析俄国生产力水平和第一次世界大战期间，帝国主义忙于战争、瓜分世界，统治比较薄弱，政治经济发展不平衡，创造性地提出了“一国胜利论”，创立了列宁主义；毛泽东针对中国半殖民地半封建的特殊国情，提出了“农村包围城市，武装夺取政权”，走出了一条与前苏联完全不同的中国特色的新民主主义的革命路线，创立了毛泽东思想；邓小平又根据中国底子薄、人口多，和平与发展是世界两大主题的国际国内实际，否定了以阶级斗争为纲，“走自己的路”，建设中国特色的社会主义道路，创立了邓小平理论。马克思在《资本论》第一卷第二版《跋》中指出：“辩证法不崇拜任何东西，按其本质来说，它是批判的革命的。”江泽民在党的“十六大”报告中说：“创新就要不断解放思想、实事求是、与时俱进。我们要突破前人，后人也必然突破我们。这是社会前进的必然规律。”

领导人才应当是知识渊博的通才，应当具有记忆、分析、判断、决策、组织、指挥、应变、协调、知人善任、口头文字表达、专业技术等专门能力以及综合运用的能力。领导创新才能就是综合运用能力在创新见识基础上的升华，是知与行的有机统一。所谓“知”，指理论、见识、知识。所谓“行”，是行动、实践、验证。知行统一是马克思主义哲学的一个重要原则。毛泽东说：“马克思主义哲学十分重要的问题，不在于懂得客观世界的规律性，因而能解释世界，而在于拿了这种对于客观世界规律性的认识去能动的改造世界。”知行统一，就是将已掌握的理论、知识、见识应用于全部领导活动，使创新见识得到验证，使综合运用能力得到提高，使创新才能得到飞跃。

知行统一主要表现为两种形式：

形式之一：实践——认识——再实践——再认识。

这里的实践有两层含义：一是通过博学所获得的书本知识。理论在自己是间接经验，而在别人则是直接实践。而自己直接参加领导活动、社会活动所获得的知识、经验是直接实践。作为领导干部不仅要多读书，更要直接投身实践。有人考证，西红柿原来长在南美秘鲁的森林里。由于它艳丽诱人，人们都怕它有“毒”，只欣赏其美而不敢吃它，因此把它叫做“狼桃”。16世纪，英国公爵俄罗达格里从南美洲带回一棵，献给他的情人英国女皇伊丽莎白，从此它便博得了“爱情的苹果”的美名，落土欧洲，世代相传，但仍然没有谁敢吃它一口。过了差不多二百年，法国的一位画家冒着风险尝了一个，感到美味可口，并未中毒。于是，名声大扬，广为传播，也传入了中国。后经科学家研究分析鉴定，发现它含有多种维生素，不仅营养丰富，而且能防病治病，对心血管及前列腺等均有好处。今天，人们能够吃到西红柿，还得感谢那位甘冒生命危险、“亲口吃一吃”的画家呢。毛泽东同志说：“你要有知识，你就得参加变革现实的实践。你要知道梨子的滋味，你就得变革梨子，亲口吃一吃。”“亲口吃一吃”就是实践。二是经过科学思维后形成的创新见识，必须到实践中直接接受检验。实践是检验真理的标准，通过实践看看形成的创新见识是否正确，能否形成创新成果，哪些需要改进，哪些需要完善，从而产生质的飞跃，产生新的成果，形成新的认识。在实践活动方法上要注意三点：实践的指向性，即在一定时期只能确定一个战略目标，对准一个不变的方向，切忌朝三暮四，四面出击；实践的广泛性，即要解放思想，开阔视野，多侧面、多领域、多部门、多岗位参加实践锻炼；实践的层次性，即作为领导人一方面要进行多层次实践锻炼，增长见识和才干，另一方面又要考虑自己所处的层次，其创新实践层次受到一定限制。

实践——认识——再实践——再认识，循环往复，以至无穷。每一循环都能使认知和见识上升到高一级的程度，创新能力也就得到锻炼和提高。

形式之二：否定——肯定——再否定——再肯定。

在实践的基础上，大胆怀疑（否定）和假设（假说、设想），再运用创新见识进行判断和推理，最后验证。许多科学发明，许多创新成果都是从假设开始的。普朗克根据热辐射的研究提出量子假说，不久诞生了量子论。爱因斯坦第一个坚持量子概念并加以推广，于1905年提出了光量子论。后来玻尔又成功地应用量子论于原子结构问题上，使量子理论得到迅速发展。爱因斯坦敢于怀疑权威，叛逆传统观念，他抓住新事实和旧理论之间的矛盾，深入研究，在相对性原理和光速不变的原理从惯性系推广到非惯性系，在等效原理和广义相对性原理的基础上于1915年创立了广义相对论。相对性理论否定了牛顿绝对空间和绝对时间的观念，揭示了空间、时间、物质、运动之间的本质上的统一性。

领导干部对自己所领导的单位、部门、行业、地区，不只是一般性的领导，还需要创新、创特色，这就要有自己的设想。这些设想不仅有对过去错误的、过时的、低水平的、违反客观规律的东西进行否定，也有对上级不适合自身具体情况方面的否定，还有对自己经验、做法的否定。同时又有对过去正确方面的肯定。这些设想，经过对自然条件、人文环境、经济实力、科技水平、政策法规等主客观因素的分析、判断和推理，符合实际，符合逻辑，确认可行，再进入验证阶段，就是将设想付诸实施。在实施过程中还会发现和发生新的谬误，仍然要进行否定和验证，使之更完善。因而验证阶段必须由点到面逐渐推开。一个设想完结后，新的设想又将产生，又将进行新的否定和肯定。领导者在领导活动中通过这种否定——肯定——再否定——再肯定的哲学形式，促进创新能力的不断提高，不停地开创新局面。

（二）决策才能

决策才能是指领导者在改造物质世界和精神世界的过程中，寻求并实现某种最优化目标即选择最佳的目标和行动方案而进行活动的能力。

毛泽东同志曾指出：“领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。”这里所说的“出主意”，就是决策。从领导的实践过程看，无论哪项职责的履行和发挥都离不开决策。制订战略步骤是决策，制定政策是决策，使用干部是决策，制定规划也是决策。可以说领导工作的每一个环节，都离不开大大小小的决策。因此，决策是实施领导的关键环节，是领导才能的关键才能。

决策自古有之，可以说自从人类产生以来，就有人类决策活动。人与动物根本区别的重要标志是人的行动有目的性。所谓行动的目的性，即在行动之前就已经做出了如何行动的决定，这个决定的过程，就是决策过程。我国历史上曾经涌现出众多具有深谋远虑的思想家、政治家、军事家，他们的决策活动，为我们提供了宝贵财富。例如，孙膑为田忌赛马献策而战胜齐威王；张良为汉朝的建立和巩固谋划了很多英明的决策，因而被刘邦誉为“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的优秀决策者；诸葛亮为刘备作“隆中对”，分析天下大势，做出联孙抗曹的决策，通过赤壁鏖兵，得以实现三国鼎立的局面，因而被历代人民看做是智慧的化身；朱元璋采纳了“广积粮、高筑墙、缓称王”的大计，创立了明王朝……

今天，现代化的大生产，工程规模宏大，现代社会现象极端复杂多变，联系越来越密切，竞争性日益增强。在这种大科学、大工程、大企业的复杂多变的环境中，对领导者的决策才能要求就非常高。美国的阿波罗工程，从构思、研究到设计，从发射到回收，整个工程动用了42万人，涉及几千个单位；我国的三峡工程、南水北调工程集中了大量的科学家、战略家进行反复研究论证科学决策。

决策关系重大，决策是领导工作的关键环节，决策才能体现的是领导者的基本功，这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策才能。

1.领导要以对人民高度负责的态度对待每一项决策。我们共产党人是以全心全意为人民谋利益为一切工作的根本宗旨。而为人民谋利益不是抽象的，它要在我们的各项具体工作中体现出来。报载：某县得到一条信息说周边地区种菜发了财，于是提出：“少种粮多种菜，小康日子来得快”，要求农户每家都必须种一定面积的蔬菜，谁知次年，蔬菜价格下跌，许多农民连本都赔进去了，成了“赤字农民”。又有一年，该县再次得到信息，说某地种植苹果赚大钱，于是年初制订计划时，立马提出：“栽植一亩苹果园，胜过十亩粮和棉”，要求农民人均种半亩苹果。岂料未等苹果进入盛果期，又烂了市，红艳艳的大苹果每公斤一块钱无人问津。过了两年，该县再次调整种植业结构，提出“西瓜地里套大蒜，一亩净赚二三万”。这次更惨，西瓜、大蒜销不出去，许多还烂在了地里。以后，又不断看到类似的报道。我们反思一下：这种费力不讨好的事，怎么总会在一些地方出现呢？这恐怕要从领导干部的决策才能和水平上找原因。要真正使老百姓从我们的各项决策中获得利益，我们每一项工作的决策都要合乎人民利益的要求，任何一个决策上的疏忽和差错，都可能给人民利益造成损失，有些损失甚至是很难在短期内弥补的。

2.领导者要通过认真细致的调查研究，“解剖麻雀”，深入而全面地把握情况，在心中有数的前提下来做决策。决策的正确与否，其本质就是使主观与客观相一致，意图和结果相符合，不要像前面的事例，即不调查研究，又不掌握实际情况，人云亦云，“好心成了驴肝肺”，好心办了孬事情。毛泽东曾说“没有调查就没有发言权”，“下车伊始，哇哩哇啦”，不负责任地发号施令，实际上是瞎指挥。

3.领导者要通过各种渠道广泛听取社会各方面的意见和建议。可以采取专家论证会、群众代表咨询会、座谈会等形式听取各方意见；领导者决策，需要发挥集体智慧，特别是涉及重要问题的决策，往往会需要多方面的专业知识，比如市政建设，就涉及规划、建筑、道路交通、水电供应、商业、文化、教育等等方方面面的问题，哪一方面考虑不周到，都可能留下隐患；决策时涉及各方面群众利益的，要充分考虑社会各方面的需求，广泛听取群众意见，如城市拆迁、水电费调价、农村经济结构调整等等，这类直接涉及群众利益的问题，就非常需要广泛听取群众的意见。

（三）协调才能

协调才能是为完成某项任务或达到某个目标，使各个方面和谐统一、步调一致的一种行为能力。马克思曾经说过：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的活动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。”毛泽东在《党委会的工作方法》一文中要求：“领导干部要学会‘弹钢琴’。弹钢琴要十个指头都动作，不能有的动，有的不动；但是，十个指头同时都按下去，那也不成调子。要产生好的音乐，十个指头的动作要有节奏，要互相配合。”“钢琴有人弹得好，有人弹得不好，这两种人弹出来的调子差别很大。党委的同志必须学会‘弹钢琴’。”因此，领导学也就是协调学。要实现人与人、人与社会、人与组织、组织与组织在行动上的一致，这就需要领导者进行有效的协调。宏观上讲，涉及政治、经济、文化、军事、外交和社会生活的方方面面，内容庞杂，涉及面广；微观上讲，一个部门，一个单位“麻雀虽小，五脏俱全”，组织、宣传、工青妇、吃喝拉撒样样都有。

协调中应处理好以下三方面的关系：

第一，正确处理总体目标与分步实施的关系，走好每步棋。是否善于把总体目标分层次、分步骤、分主次地逐步实施，是衡量领导干部协调才能的标尺。

第二，正确处理全面推进与重点突破的关系，力求创出特色。一方面坚持全面推进，平衡发展，整体提高；另一方面搞好重点突破，以点带面，整体推进。

第三，正确处理与上级、下级、同级之间的关系。协调好，可以和睦共事，同心同德，形成强大的合力，推动事业走向成功。反之，则会造成人际关系紧张，甚至产生对立情绪，导致人心涣散，一盘散沙，一事无成。

一般说来，协调中应做到“五多五少”：

一是多正己，少怨人。古人云：“政者正也，不正己焉能正人？”领导干部协调的质量高低，关键在于自己是不是块“真金”，而不能老是怨天尤人，嫌这个难伺候，那个不好驾驭。“恃德者昌，恃力者亡。”身为领导干部，要修德养性，培养优良品德，在社会公德上，做到遵纪守法，助人为乐，爱护公物，保护环境等；在职业道德上，要忠于理想，坚定信念，廉洁奉公，勤政为民，顾全大局，爱岗敬业，求真务实，艰苦奋斗，以身作则，率先垂范；在家庭美德上，要热爱家庭，孝敬老人，对妻子（丈夫）忠贞，对儿女关爱，对邻里和睦。要做到每日三省吾身：早上想一想计划是不是完善，要不要补充；中午想一想措施是否过硬，安排能否落实；晚上想一想当天工作是否有遗漏，明日工作该如何安排。总之，领导干部只有堂堂正正做人，清清白白做官，踏踏实实做事，才能敢于说硬话、管硬事，上级才放心，下级才顺心，同级才舒心。

二是多公道，少偏心。高质量的协调应建立在平等的根基上，即要遵循“等距离”的原则。俗话说：“领导偏心，部属寒心。”人是社会的人，一个人一旦发现自己同他人处在不平等地位，其积极性就会受到极大压抑。如果领导者日常不能一视同仁、公平对待，而是有亲有疏，厚此薄彼，就会产生极大的消极因素，得宠者自是心花怒放，甚而恃宠傲物，但其他人势必会怨声载道，情绪抵触，工作消极，这样既害同志，又伤感情。不搞亲亲疏疏，不拉帮结派，是协调平等化、公开化的关键所在。

三是多求同，少特殊。领导者与部属同吃一锅饭，同喝一壶水，同饮一盅酒，同坐一辆车，同甘苦，共患难，置身于群众之中，自然与其沟通之，赢得尊敬与支持。领导者要把客观上存在于自己与下属之间的“沟”打通，就要做到在工作上不以权谋私、随心所欲，要求别人做到的，自己首先要做到，行动上不高高在上，盛气凌人，你居上而不骄，部属才能处于下而不忧；生活上不搞特殊化，要艰苦朴素，不可挥霍，要与大家一般，不要特殊照顾。

四是多信任，少猜疑。“用人不疑，疑人不用”，“疑行无成，疑事无功”，信任是用人的基本前提和原则。领导者要信任所用之人，或者说取得上级和下级的信任。在制定工作方针时要有一个基本思路，要有历史的继承性和工作的连续性，要一以贯之，坚决完成。决不能今天一个计划，明天一个思路；今天一朵花，明天豆腐渣，让上级、下级搞不清努力方向。对下属要放心使用，对其工作要坚决支持；要坦诚相见，以诚待人。诚于中而形于外，挚于言而现于行，上下级安能不信任有加？

五是多关心，少冷淡。领导者如果能时时关心和体察上下级的困难，处处营造相互理解、相互帮助的和谐环境，让大家都感受到来自领导的温暖，就能紧紧把大家团结在自己的周围，收到事半功倍的效果。要营造这样的环境，领导者就要做到：在人格上保护自尊心，要意识到只是分工不同，在人格上绝无高低贵贱之分，不能把上下级关系当成主仆关系，言谈举止要平易随和，做到对上不自卑，对下不骄横。在工作上要调动各方面积极性，多鼓励、少批评；多支持、少设卡；多督促，少讽刺；多体谅、少武断；多引导、少指责。要变单向协调为双向协调，多进行换位思考。在生活上要体现人情味，主动问寒问暖，关心其切身利益，了解其疾苦，解决其困难，把关心爱护渗透到生活的点点滴滴，达到“润物细无声”的效果。

（四）用人才能

领导者的职责除了“出主意”，就是“用干部”。用干部，就是人才使用。古人论用人的有很多话，如有的说：“夫尚贤，政之本也。”有的说：“身定，国安，天下治，必贤人。”有的说：“爵授有德，则大臣之义。”在国外还有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑用人的。可见用人对于领导者多么重要。

看一个领导干部能力强弱，首先要看他用人的水平。能力强的会用人，能力弱的只抓权。巩固政权，从一定意义上讲就是巩固队伍。如果一味地抓权，不重视用人，那就是舍本逐末，其结果必然是身劳而功废。

用人要做到以下几点：

1.用当其才。

清代诗人顾嗣协写有一首《杂兴》诗，诗中说：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。”这首诗形象地说明一个浅显的道理，对人才的使用，要力争用当其才。本来是一个人才，如果用的不是地方，那就变成“庸才”、“蠢才”。汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的南宫摆下酒宴招待群臣。酒酣耳热之际，刘邦问群臣：“各位诸侯、各位将军，你们不要欺瞒，尽管告诉实情。你们说，我为什么得到天下？项羽为什么会失掉天下呢？”高起、王陵两位大臣站起来大声说：“你率领的人攻打城池，占领土地，在得到那些城池、土地之后，就封赏有功之人，这叫做与天下利益均沾，因此跟随您打天下的人，一个个在战斗中拼命效力，为的是日后论功行赏，这是你得到天下的原因。而项羽就不同了。他嫉贤妒能，有功的人他陷害你，贤能的人他猜忌你。并且打仗有功他也不论功行赏，不肯分封有功之臣，所以，在项羽的手下，打仗都不肯出力。这就是项羽失去天下的原因。”高祖说：“你们只知其一，不知其二。运筹于帷帐之中，决胜于千里之外，我不如张良。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，我不如萧何。率百万之军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人都是人杰，我能使用他们，发挥他们的特长，这就是我夺取天下的原因。而项羽有一个多谋善断的范增却不能任用，这就是他所以被我消灭的原因。”汉高祖的这一分析，确实道出了他所以取胜的根本原因就是用当其才。

去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了问题，就将他们俩放在同一个庙里，由于弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺；而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

这里所说的用当其才包括两个方面的内容：一方面用之所“长”，另一方面用之所“短”。

俗话说：“挽弓挽强，用人用长。”要用人之长，容人之短，做到知人善任。天下没有纯白的狐狸，却有纯白的裘皮大衣，“千镒之裘，非一狐之白”，反映了巧手优化组合的能力。墨子对用人的不良现象比喻得很形象，说为官的人，有一衣裳不能制，必找好裁缝；有一牛羊不能杀，必找好屠夫，但在治理国家这样的大事上却往往不会用人，他把这种情况称之为“明小而不明大”，也就是说小事清楚大事糊涂。他讲用人不当的危害，就像让哑巴当外交大臣，让聋子当乐师。果真如此，想让国家不乱是不可想象的。

但另一方面善于用人，敢于用“短”。清朝有位军事家杨时斋，就很善于用人之“短”。杨将军认为：“军营中无人不可用，既如聋者，宜给左右使唤；哑者，令其传递密信；跛者，令其守放炮坐；瞽者，让其伏地远听。”杨将军深知，聋者因耳塞少听可免泄军情；哑者守口如瓶可免添词造语；跛者艰于行走而善坐；瞽者目弱而耳聪。的确，杨时斋明白“长”兮“短”之所倚，“短”兮“长”之所伏这个道理，用人用出了名堂，人人派上了用场。正如国外有句谚语：“垃圾是放错地方的宝贝。”

2.气魄要大。

用人者须有大气魄。大气魄包括两个方面：一是要有容人之量，二是要有用人之胆。

容人之量包括三个方面。第一个方面要容得下比自己才能高的人，要团结那些曾经反对过自己或意见并不一致的人，能够任用那些有缺点错误跟自己疏远的人。有一家工厂的厂长，决定让厂里“吹毛求疵”的人当质量监督员，让“谨小慎微”的人当安全监督员，让“斤斤计较”的人当仓库验收员，让“眼尖嘴利”的人当厂纪律监督员。经厂长这么一抬举，这些平时被人瞧不起的小人物成了“大员”，顿时感到无尚荣耀。他们走上各自的岗位后尽职尽责，尽心尽力。“高者未必贤，下者未必愚。”尺有所短，寸有所长。用人之妙，存乎一心。有时，非常难用的人，到了有些人手下，反而干得很好，这就是用人的才能。

大气魄的另一个方面，是要有用人的胆量。美国开展曼哈顿计划即原子弹研究，是罗斯福总统接受了当时交战敌国德国科学家爱因斯坦的建议。而主持原子弹研究的，恰恰又是敌国意大利的科学家费米和另外三个人。这在当时不能不说是需要很大的用人之胆的。因为爱因斯坦、费米在第二次世界大战期间被美国列为“敌侨”之中的，让他们主管这样高度机密的军事研究是常人难以理解通过的。可是，善于用人的罗斯福这样做了，而且卓有成效地赶在德国法西斯之前研究成功了原子弹。

不仅启用“敌侨”之才需要大气魄，有时启用“新人”，也需气魄，因为那是要担风险的。这里有个前提，就是要看得准。看得准，就要大胆启用，同时给其必要帮助、扶持，使之尽快成熟起来。像《三国演义》中的庞统先生，才高气傲，风流绝伦。然而初来乍到，不被刘备重视。这位“凤凰”便多喝酒，少做事。有些存在缺点的人，往往很有特点和个性，犹如深山花草，虽然散漫，却有其独有的狂野和娇媚，就看我们如何删繁就简，修叶剪枝培育了。有的短处的表露，往往又是不给挑子、不压担子的缘故。

3.制度选人。

要有科学的选拔机制。邓小平在《党和国家领导制度的改革》讲话中说：“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。这些方面的制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”古代毛遂自荐当官是因为当时没有让他脱颖而出的机制。我们要制定阳光政策，让德才兼备、励精图治的人感到报国有门。要制定群众公认的标准，选拔干部必须坚持“群众公认”的原则。有的人手无缚鸡之力，却认为给他一个棍子就能把地球撬起来。度然后知长短，权然后知轻重。因为标准模糊和失衡，所以才有了不知轻重高低的人，才有了肆无忌惮的人。

对于一个领导者，除了具备上述几种才能之外，还应该掌握以下本领。

一是运用先进手段和掌握领导技术的才能。领导既是一种科学，是由原理、理论、体制、程序等综合而成的系统整体；又是一门技术，需要运用科学的手段，借助科学的方法，特别是现代的领导行为。作为决策者，应该掌握有关的决策技术，了解决策所使用的手段和工具。如善于使用现代预测方法和信息方法，以及电子计算机、微波通讯、闭路电视等手段的能力。

二是具备逻辑思维和辩证思维的才能。从认识论的角度讲，领导又是在社会实践中选择目标和行动方案的认识过程。领导的对象，不论是社会、军事，还是生产经营，都是一个复杂的系统，它涉及多方面领域，体现种种属性和特点，尤其是具有丰富感情和心理活动的人的参与，更增加了系统的综合性、复杂性和动态性。了解对象的各个要素，认识系统本身，是正确领导的基础。作为认识过程，领导首先需要敏锐的观察才能和深刻的理解才能；其次需要准确的判断才能，深入的分析才能，横向综合把握整体的才能；还需要辩证思维、抽象研究，从而揭示客观事物规律的才能。此外，它还要求具备清晰的表达才能，包括简洁明了的语言表达才能和明快的写作才能，以便准确、高效地传递信息和动员下属。