拓荒者的未来

张汝京：拓荒者的未来

张汝京　中芯国际董事长

张汝京的白色坐驾开过中芯国际工厂的大门时，他的同事下车去为我换取证件。这时，站在大门一侧的保安走了过来，用手敲车的后备箱。他的老板冲他挥了两次手，不知所措的小伙子才意识到，他例行检查的车的司机正是张汝京。

每一辆从中芯国际开出的驾车，都要经过严格的检查，包括打开后备箱。这种措施在上一次，让我的摄影师大为不解。在中芯国际大楼的入口处，访客们需要套上鞋套，工作人员则要换鞋，然后，只有刷卡才能进入。入口处的标识提醒所有人，未经允许不得拍照，而且，“我们不鼓励你拿可以拍照的手机入内”。

他带我去参加他们送别一位同事的聚会。那是他之前的一位秘书，20岁出头的台湾女孩，从台大毕业之后到父母出生的上海工作，现在要选择到国外读书。在路上，他不断对他新接手的秘书讲话，“你应该在开会之前告诉我会议的议题是什么”“你为什么没有留客人吃午饭”“我自己开车，但是你要告诉路怎么走”……说完之后，他会看我，“你看，我不是事必躬亲，我是要教会他们如何去考虑和处理事情，这样他们才能把每一件事情都做得更好”。

“我们就像一个大家庭一样，你同我们接触久了，就会明白我的风格。”当然，他可能正是那个严厉的家长。在不久前的谈话中，我曾经问他，外界对他不善放权，事必躬亲的管理风格描述是否属实。张汝京的回答是：“我们成立了很多部门，我会把决定权下放，但是我会在各个不同的层次上带一些人——我不止是带上面的人，基层的人我也带。但我不是去管他，我是尽量地去教他。”他回忆起自己在德州仪器的经历，认为自己的这种方法正是他从自己昔日的领导者身上学到的，首先是教，然后是信任，“他做得很好，我就不管了……我以前写的报告，老板改得一塌糊涂，逐渐他不太改了，后来我交上去的报告，他说不用看，你已经做得很好了。比如出差报销，我以前的老板对每一位直接下属的报账都会看一下，但是我的单子他从来不看，我给他他就签字。我问他为什么不检查，他说你一直在为公司省钱，而且很诚实，我不用看。我现在在用同样的方法对待我们的员工”。

现在他用实际行动来证实他的说法。

在上海张江科技园中芯国际工厂附近的一家湘菜馆二楼的包厢内，坐满了中芯的资深员工，其中有从美国开始就一直同张汝京一起工作的伙伴，有他在美国认识后来成婚的夫人，也有中芯创立的学校的校长，他们后来都跟随张汝京来到上海，帮助他实现在大陆建造芯片工厂的梦想。

“刚到上海，这边还是一片农田。不过也没什么不适应，因为所过的生活基本上是起床就去上班，回来已经该睡觉了。来上海两年后，我才知道，原来这附近还有一家八百伴。”同张汝京一起工作十多年的副总说。

他们轮番向我介绍自己，介绍完之后，张汝京会再向我解释他们结识的时间和他们的简单经历。他会不厌其烦地把英文翻译成中文，或者把中文翻译成英文，在做所有这些事情时，他笑容可掬，正像一个大家庭的家长。

大部分时刻，张汝京总是典型的工程师装扮，他最习惯的衣着是上身着一件淡蓝色工作服，下面是一条宽松的裤子。只有在少数场合，他才会西装革履。很多时候唯一能表明他与众不同的地方是，在他胸前别着的胸牌上，底端的员工编号是：E000001。这表明他是公司的第一位员工，也就是创始人。但是在我们见面的星期六，我没有看到这块著名的胸牌——张汝京一周要工作6天。

当张汝京2000年来到浦东张江设立工厂时，他几乎需要重新建立一个社区。员工们甚至在工厂开工之前就到达了上海，他们中的一些人甚至带来了夫人和小孩。张汝京于是说服股东，建立起供员工居住的中芯花园和拥有幼儿园、小学部与中学部的中芯双语学校。到现在上海中芯国际仍拥有1000多名外籍员工，他们和中芯国际其他员工中的一些人同张汝京本人一样拥有相同的信仰：基督教。于是张汝京又在获得政府批准之后，在中芯花园旁边建立起一座教堂。

对于大陆而言，这位芯片巨人的传奇正是从他在浦东建厂之际开始的。

台湾芯片业教父张忠谋曾经说过，我在创立台积电之前，就已经“独登高楼，望尽天涯路”。同样，在创立中芯国际之前，张汝京在芯片业已经声名显赫。他曾经和张忠谋共同供职于德州仪器。离开德州仪器之后，张汝京参与创立台湾第三大芯片生产商世大集成电路，任总经理。而当世大被张忠谋的台积电收购之后，张汝京出走上海，创立中芯国际，并在五年之内一跃而成世界第三大芯片代工商，成为另外两大芯片代工巨头台积电和联电的竞争对手。

在张汝京昨日的叙述中，最迷人的部分在于所谓的“芯片恩仇”。台积电和联电，这两大芯片代工厂商曾经竞购张汝京任总经理的世大。一种流传的说法是在张汝京不知情的情况下，世大被台积电收购，张汝京为此负气出走，到上海建立自己的芯片王国。随后发生在台积电、联电和中芯国际之间的故事，让这种芯片恩仇继续上演。张忠谋、曹兴诚和张汝京，三个芯片巨头的恩怨在各个媒体上被描述过。

但张汝京否认了这种说法，“台湾记者喜欢写故事，但（这个故事）其实从头到尾都不准确，我一直希望能够澄清这个错误观念”。在张汝京的叙述中，最初，他并不是台积电收购世大的反对者；后来，他也不对张忠谋存在任何个人成见。

后来，这个故事中又增加了更为复杂的因素，比如他在2005年的4月份遭到台湾当局的处罚，因为他违背台湾“经济部”的规定，到大陆投资。而台积电和联电正是出于这种考虑，在投资大陆上畏首畏尾。再比如，中芯和台积电之间的法律纠纷以及曹兴诚一度对中芯的公开指责。

对于张汝京而言，他有更多的问题需要去考虑。尽管他在短短数年之内就将中芯国际锻造成全球第三大芯片代工厂商，中芯在香港和美国的上市也部分解决了芯片业所需的大量资金问题，但是中芯国际从2005年开始，却遭遇了连续的亏损。公司的股价表现也不尽如人意。在一次采访中，张汝京说，公司每位员工都持有公司的股票，希望通过全体员工的努力与上天的佑助，让公司的股价快快涨起来，这样大家都会好。

但是过于夸大中芯所面临困境的人，往往无视于中芯仍然迅猛的扩张速度，以及张汝京本人的顽强——他的芯片生涯中，充斥着艰辛、劳碌和各种考验，唯有上帝能让他内心平静，并且坚强。

在大陆芯片业，张汝京是一位当之无愧的拓荒者。芯片业界盛赞基督徒张汝京为盖厂高手。效力德州仪器和世大电子期间，张汝京为公司东奔西突，在世界各地都有建厂和营运经历。当他把自己的建厂经验，同大陆的庞大市场与低成本优势结合起来时，他迅速建成了一家全球三甲的芯片厂，尽管期间面临着同台积电在知识产权与商业机密上的纠纷，以及同台湾有关部门关于到大陆投资规定的冲突。但张汝京依然以基督徒的坚定和他所称的对祖国的爱坚持下来——他的办公室永远挂着一幅字：“中兴华夏半导体，芯系全球高科技。”

但拓荒者此时考虑更多的是未来。张汝京拿过采访提纲，反过来，在背面几笔勾勒出一副中国地图，点出中芯在大陆的设厂地点，然后唰唰几笔，勾成一个菱形布局。在这个布局内，分布着中国芯片业的大部分设计厂商，也就是中芯的潜在客户。当地政府的支持和靠近市场与客户的优势，让中芯在未来可能的竞争中抢先一步。按照张汝京的逻辑和推算，当折旧成本越来越少时，中芯也就有希望扭亏为盈。而中芯的菱形布局，则能确保中芯在未来较长时间内保证在大陆市场的领先地位。

2008年年满60岁的张汝京在为中芯布局的同时，也决定在未来的五年时间内，减少中芯国际对他个人的依赖，培养出自己的继任者。他将之视为一个转型期。与此同时，他又举出张忠谋的例子，已经75岁的张忠谋虽然已经在2005年将领导职务交卸给比自己年轻20岁的蔡力行，但仍然在台积电发挥着举足轻重的作用。“我在台积电的朋友建议我向张忠谋学习。”张汝京说。

访　谈

菱形布局

经济观察报：2007年财报对你的压力大吗？

张汝京：2007年财报我们已经发布。虽然总体来说我们的情况不太理想，但我们总收入增加了5.6％。我们原来的计划是要增长20％，我们的逻辑产品增长了20％多，但最后总的利润是负值，以至于把计划增长目标20％降下来，变成只有5.6％。利润出现负值的主要原因是，2007年全球动态存储器价格崩盘，并且去年的价格跟前年相比，只有前年的1/6，因此最后财报呈现小亏，很可惜。但这是从账面来看，如果从现金流来看，我们还是赚的。我们去年现金流赚了7亿多美金，但折旧也有7亿多，由于折旧比现金流多了4000万，所以最后我们在账面上小亏4000万。若扣除折旧，实际上我们去年现金赚了7亿多。

经济观察报：中芯在2007年亏损同时，为什么还继续扩张的步伐成立新厂？

张汝京：由于我们处在国内集成电路芯片制造业的特殊位置，在战略决策上不仅要符合企业当前利益，还要在一定程度上考虑更长远的发展和使命。因此加速产业扩张和技术提升是必然的选择。另外，若仅仅从市场规则的角度来看，我们也要扩建。因为半导体行业规模很重要，若规模不够大，一流客户不会上门来。目前我们前三大客户给我们的订单，金额一年超过一两个亿美元，数量上一年超过10万至25万片，这代表一个月最少两万片。如果我们每个月的产能只有5万片，可能无法吸引他们来投片，但如果我们产能一个月有20万片，他们就愿意成为我们的长期客户。因此规模是吸引一流客户的必要条件之一。

经济观察报：中芯在上海建厂之后，大陆也出现了一些芯片代工厂商。中芯的模式会不会很容易被拷贝？

张汝京：不容易。因为这个产业的门槛比较高，资金、技术、人才等条件缺一不可。例如很多公司一碰到高科技工艺和技术上的门槛就迈不过去。但是我们公司营运上的一些好方法，比如怎么照顾客户，怎么提高效率等，非常欢迎大家来参考学习。

经济观察报：同台积电、联电等其他代工企业相比，中芯的竞争力主要在什么地方？

张汝京：我们有一些优势是别人不太容易做到的。第一，我们的生产基地是在中国大陆，我们背靠这个庞大的市场。中国是目前成长最快的市场，也是全球最大的芯片消费市场，因此我们有地利上的优势。第二，我们有人力资源上的优势。国内拥有最丰富的理工科人才资源，以前我们在台湾，作业员不够，要到菲律宾、越南、泰国、印尼找，但在中国大陆不需要，如果上海的作业员不够，我们就到江苏、浙江、湖南、湖北、四川、甘肃、山东、河北等省份招聘，操作相对比较容易，而且这些人员都比较聪明勤奋。第三是价格上的优势，我们生产营运成本比海外更有竞争力。

经济观察报：这也跟人力成本有关？

张汝京：不只是人力成本，跟土地、水、电、天然气等资源以及部分原材料都有关。这些都要比其他国家和地区便宜，成都的天然气价钱只有台湾的1/4。还有，国内的重工业很不错，它能够较低成本地为芯片业生产一些必须的化学物品。比如芯片生产过程中，一种残渣留在反应器里，它会变成污染源。这种残渣用一种特殊气体可以清除。这种气体在国内就可以生产，品质好而且便宜。

经济观察报：当初有人很奇怪，中芯为什么在北京设厂，因为北京缺水。

张汝京：北京和上海一样都有接近上百家有潜力的设计公司，在北京设厂可以就近更有效地服务这些客户。当时我们已经知道南水北调的工程将如期完成，但是开始我们自己也做了很多准备，比如盖厂时修建了雨水回收池。水的循环回收再利用我们做得非常好。水回收要想做得好，要做三级水回收工程。而在其他地区由于土地限制等大多只能做一级；日本人回收能力很强，但是大多数工厂也只能做到二级左右。

经济观察报：中芯在国内各地建厂，这是一个策略性的布局吗？

张汝京：是。你看我们布局的城市，差不多是这样一个（菱形）形状，上海、深圳、北京、天津、武汉、成都。此外，我们考虑的比较多的是市场，北京、天津一带大概有100多家芯片设计公司，上海、苏州、无锡这一带设计公司也有超过100家，深圳这一带加上厦门、福州大概有将近80多家，武汉这个地方大概20多家，成都加上西安这块区域大概有40多家，其他的芯片设计公司散落在各地。中国大陆现在有400多家芯片设计厂商，重点的320多家集中在这块区域。因此中芯会有市场方面的优势。另外，对获取海外客户也有帮助。比如说深圳，大部分的主机板都在深圳生产，海外客户要赢取这块市场，采用的方法之一就是同地方企业策略联盟，然后在当地下订单。

其次是我们希望我们的技术能够在全国各地均衡发展。

虽然目前多地设厂对我们在运营和管理上会产生些挑战，但我们可以一一克服，总体来看还是好处多于难处。

经济观察报：这个菱形结构是一开始就构想好了，还是逐步发展出来的？

张汝京：我们一开始就想好要分布开来，但是在哪几个城市我们并没有决定。上海和北京都要设厂，这是最早决定的，天津是摩托罗拉出售给我们的。深圳我们考虑了比较久，一直没有办法做决定，原因有很多。在中国西部地区我们要从成都、重庆或者西安中挑选一个城市，最后选择了成都。武汉是后来决定的，当地政府非常鼓励发展芯片产业，我们也觉得很好，就去了。这次到深圳设厂是得到了IBM的鼓励。目前有这六个地方就够了，我们不计划增加新的点，取而代之的是，我们会增加每个地方的生产能力和技术能力。

往事重提

经济观察报：您来大陆做公司的时候有几种猜测，一种说法是在台积电收购之后，张汝京负气出走；另一种，他要来大陆做一个比台积电更大的公司，因为只有在大陆有这个可能。我不知道到底哪个对？

张汝京：都不正确。我们其实很早就想来大陆设厂，这不是从我这一代芯片人开始的。在德州仪器工作的时候，每逢有大陆代表团来访，我的老板，当时德仪的邵子凡副总裁，都会交给我去接待。因为他问过我，日后愿不愿意到大陆去建厂。他小时候在四川长大，年轻时去美国读书，毕业于斯坦福。他很希望能够为发展大陆科技做些努力。还有一位资深副总裁卢克修博士，他也相当支持我到大陆来参与半导体事业的发展。

经济观察报：没有商业上的考虑吗？

张汝京：当然有。我的前辈们觉得，如果没有半导体，大陆发展高科技会比较艰难。他们为了能够到大陆设厂，想了很多方法，跟美国政府和内地政府都谈了很久，最后轮到我的时候，大部分问题已经解决了。这是几代海外华人的努力，我们只是正好赶上了好时机。

我可以举一个例子，上海的8寸厂从2004年到现在，每一年都赚钱，但如果只经营8寸厂，就是小而美，不能发挥更大作用；若要投资12寸厂，一开始投资，折旧压力就会很大。但我们考虑后还是决定建立12寸厂，所以这几年中芯都不赚钱，虽然现金流都是正的，但扣除折旧之后就会显得亏损。要在发展民族产业和商业盈利之间做出平衡。

到大陆设厂我们很久之前就开始考虑。台积电收购世大之后，我正好得到机会到大陆建厂。

经济观察报：外界有一种看法，你在台积电收购世大案上是一个反对派。

张汝京：我从来就没有反对过，写故事的记者完全搞错了。台积电中很多人都是我在德仪的同事。当时（1999年）3月份（同台积电）就已经开始接洽，但是没有谈妥。6月份联电表示有兴趣收购。我就问董事会，是要继续自己经营还是要考虑合并，董事会跟我说，都可以。

到了10月份，台积电听说联电也有兴趣并购，又回过头来讨论收购。当时是两边都在谈，董事会的意思是要卖掉。其实到最后一分钟我也不知道谁是收购者，结果出来后我才知道原来是台积电。但从头到尾我没反对过，我当时希望的是世大被并购后，新公司能够支持我到大陆建厂。

同台积电合并后，我跟台积电报告，问是否可以到大陆设厂。我觉得张忠谋先生和曾繁城先生都应该是认同这个想法，但是因为受当时台湾政策的局限，2000年没有机会进行，于是在世大被合并以后我就离开了。

事实上，我对张忠谋先生很尊敬，他也很欣赏TI（德仪）的人，因为TI系统训练出来的人相当不错。我不是不喜欢台积电，而是我更想到大陆来参与半导体事业的开展。

那年春天在宣布收购的消息之后，我就要求离开，当时台积电的领导要求我短时间内不要离开台湾，过一段时间再辞职。于是那段时间我就开始筹划前往大陆设厂的工作。

之后，我和几位志同道合的半导体前辈和朋友先在香港谈了一段时间，因为香港有意愿让我们去设厂，美国对香港（技术出口）限制也会少一些，但也有美国朋友告诉我，其实未来香港开放和限制的措施也会跟大陆一样。香港之后，我们也分别拜访了北京、上海和深圳。无锡和苏州我以前就去过。各地勘察过之后，回到香港一同商讨，最终决定是去上海设厂。这就是大致的整个过程。台湾记者喜欢写故事，但其实从头到尾都不准确，我一直希望能够澄清这个错误观念。我在TI工作了20多年，TI的传统是鼓励员工到各地去参与建厂，从而得到学习和成长。因此每次有好的机会到亚洲去设厂，总是鼓励我们去。

经济观察报：中芯的企业文化跟TI有相似之处吗？

张汝京：有许多相同之处。台积电的文化跟TI也比较相似。TI就像是“黄埔军校”，芯片行业很多人都从那里出来。早期离开TI的人大部分去了台湾，1997年以后离开TI的人也有相当一部分来到了大陆，现在中芯从TI系统来的大概有100多人，大约占到海外员工的1/10。

暂不言退

经济观察报：感觉你们依然处于创业状态，比较辛苦？

张汝京：非常辛苦。我们的管理班子和制度还没有完全完善，跟台湾相比还有一段距离，不过这也给了我们很大的动力。我常常说，我们这边一流好手的水准跟台湾一流好手是一样的，但他们的数目远比我们多。台湾芯片业是从1970年开始，而我们是从20年以后开始的。我们一直在加速跑，但人才训练没有办法加速。我常说栽培一个好的工程师差不多要3年，一个科长、经理要5年，一个中层领导者要6，9年，一个厂长则差不多要10年以上的时间。

经济观察报：而且栽培好之后还有可能被人挖走，这个问题怎么解决？

张汝京：如果这些人还在国内，至少可以继续为中国的半导体事业做贡献。我们会继续不断地招聘员工。北美的一些一流的半导体公司，当他们的研发策略改变时，我们也得到他们的谅解，可以去招聘一些资深的员工。

经济观察报：公司靠什么来留住人才？

张汝京：第一就是重视人才，我们会很明白地告诉最好的员工，你们是我们要栽培的人，要当接班人，通常知道自己是接班人，就不容易流失。这种人大概占全体员工的20％。另外还有25％也相当不错，可以做下一梯队接班人，这批人也不太会走。10个人中前面四五个不太会走，最后的这两位别的公司也不会挖脚，排名第五、第六、第七这种人通常比较容易被挖。公司成长过程中最大的问题其实还是人，我们会通过一些人性化的福利和措施来照顾我们的员工，使他们与公司一起成长。

经济观察报：我有一个疑惑，中芯对你个人的依赖强吗？

张汝京：我们正处在转型期。任何一个事业开始的时候，领导团队会很重要，然后逐渐制度化。我们现在要向制度化转变，我希望在5年之内把它完全制度化。

经济观察报：很多海外的人来大陆工作，你个人感召力也是很大的原因吧。张汝京：很多人都是以前跟我一起工作过的同事们。但我告诉他们，我迟早都要退休，你们要成长起来，你们要领导和带领其他的员工。

经济观察报：你个人的管理风格是什么样的？

张汝京：我很严格，但同时也很照顾人，带人要带心，我们会尽量地去照顾员工。例如，我们有一位同事，1990年起就加入我们的团队，不管我们去哪里，他都跟我们去一同打拼，台湾、上海、北京、天津、成都，他都去过。在成都工作时，医生检查身体，说他肾脏发炎很厉害，但他没在意，继续工作，结果有一天昏倒。我们的做法是把他接来上海疗养，等到他完全康复再开始工作。

我们的许多副总，都和我们的团队建立起了特别深的感情。我们在一起工作很多年，碰到问题会一起解决。

经济观察报：你有退休计划吗？2008年你刚好60岁。

张汝京：我很想退休。但是短期内还不能退，可能最少要继续工作到65岁。所以未来五年很重要，我们要把制度建立起来。65岁退休的话，我也不会离开大陆，我想去教书，或者去做点别的事业。比如我对能源和循环经济行业一直有兴趣，

培养一个好的领袖不容易。张忠谋先生是一个好老板，他很谨慎，他已经75岁，但他还没有退，在台湾真正运筹帷幄、指导方向的还是这位前辈。我在台湾的老朋友告诉我，张忠谋先生有很多事情都已经不去管了，但他继续指导几个大方向，一是战略决策；二是高层人士的遴选；三是财务和财报。台湾的朋友说，你也应当好好地学，以后注意这三点就好了。