中国制造的新格局

曾鸣：中国制造的新格局

曾　鸣　阿里巴巴集团执行副总裁　　

　　　　原长江商学院教授、战略学者

会议从不间断。当他最终结束上一个会议，一脸疲倦地走出来时，已经接近晚饭时间。在中国雅虎办公室墙上的液晶屏中，循环播放着中国雅虎的活动片断，曾鸣的头像出现时，屏幕下方的字幕说，他是阿里巴巴集团的总参谋长。

在他接受马云的邀请，成为阿里巴巴负责公司战略的资深副总裁之前，他的身份是长江商学院的教授，中国最好的战略学者。在他简单的履历上写着，他于1998年获得美国伊利诺伊大学国际商务及战略学博士学位；随后他开始在欧洲工商管理学院任教；当2002年李嘉诚先生出资兴办的长江商学院成立时，他回到国内，加入这所雄心勃勃的商学院，担任战略学教授。随后，他接到了马云的邀请，从阿里巴巴的战略顾问变成为这家公司服务的全职员工。尽管在外表上人们看不到这种转变的明显痕迹，他仍然习惯把头发向后梳理，露出宽阔的前额；他在做教授时已经习惯了西装革履；他的笑也仍然是自信冷峻的。“马云说过，如果失败了，那就作为一个商学院的案例。”他说他毫不担心这种转变会失败。

他身份的每一次转变都显得自然和轻而易举。他声称自己在复旦读书时并没有太多想法，只是觉得大家都出国，于是他也选择出国读书。2002年决定回国参与创办长江商学院，是他在一顿饭的功夫内做的决定。“我们一拍即合”，他说。

“我自己从2000年开始就经常往国内跑，包括北大、中欧商学院我都去看过。而我自己一直希望能够有一个真正推动中国管理教育的平台。当时项兵讲的理念，中西贯通、学以致用，都是我们大家共同的想法。”

回国之后，曾鸣和如今长江商学院的院长项兵以及经济学家郎咸平成为长江商学院的三驾马车。“比如我们当时出去做路演——这是我们首创的，教授作为学院的形象代言人去传播我们在知识上的洞见和创新，基本就是我们3个人去讲。正好3个人有3个不同的角度，项兵从更宏观的角度切入，郎咸平更多偏向财务，而我讲的更多是公司战略。我们搭配组合，3个人演讲风格也完全不一样，前面两年效果很好，慢慢形成了三驾马车的说法。这是我们3个人一起出去打市场时形成的组合。”

长江商学院初创时，只有7个教授，不到10名员工。这些人整天聚在一起，讨论如何把长江商学院做起来。“从战略到执行，我自己还做了整个EMBA和EDP（高层管理培训课程）的执行主任，每天要处理各种各样的事务。”在回忆这段经历时，曾鸣说，参与创办长江商学院的经历，为他积累了很多创业经验。

2006年春节前夕，正在伦敦写自己的新书的曾鸣，突然接到了马云的电话，电话中，马云问他，是否能够在2006年到阿里巴巴全职工作。下了回国的飞机，曾鸣就给马云打了个电话，说自己没问题。就这样，一个教人如何去做生意的人如今自己开始做生意。“到阿里巴巴后我意识到，我的风格更像阿里巴巴的创业风格。因为在长江时我们要做的也是差异化，做别人没做过的事情。那种创业精神和敢于冒险的精神同阿里巴巴的文化非常吻合。”曾鸣说。

他用“过瘾”来形容自己在阿里巴巴的工作，“阿里巴巴做的全都是创新的东西，创新意味着过去的经验没法用。这个时候理论是具有价值的，理论是对过去经验的一个升华，然后你把过去的经验做一个体系，再想方设法用这个框架预测未来。如果阿里巴巴做的是一个成熟行业的话，像我这样的人根本没什么价值。因为经验就能解决一切问题，就挖一个现成的人过来，两三下就做完了”。

尽管他的身份已经发生转变，但是人们仍然习惯于他作为一名杰出的战略学者的身份。复星集团的副总裁梁信军开玩笑说，曾鸣去做公司可惜了，因为中国并不缺少职业经理人，但却缺乏能够教导商业领导者的商学院教授。“他们总是说，我到阿里巴巴是服务一家公司，而在商学院是服务很多公司。”曾鸣开始笑。

作为一名战略学者，他的上一本书备受欢迎。在那本名叫《略胜一筹》的书中，他试图论述中国企业持续增长需要做出的战略抉择。他将过往的中国企业分成两种类型，一种他称之为“机会经营者”，另一种则是“产品经营者”。机会经营者指那些“以机会为先导，什么挣钱做什么，往往成长为大型的多元化企业集团”的公司；产品经营者的起点是一个明确的产品和行业，利用市场中大量出现的缺少竞争的空白点，迅速成为行业领先公司。但是随着跨国公司的大量涌入、竞争对手的增多和市场规则的一步步完善，这两类公司都面临着新的生存环境和新的竞争环境。在这种情况下，如何避免各领风骚三五年的尴尬情景，真正缔造出一家基业常青的公司呢？曾鸣提出的对策是，明确核心业务，放弃看似诱人的机会，砍掉可能仍在盈利的旁支业务，大舍大得；在明确公司战略之后，投入大量资源，大赌然后才能大赢；以及建立起和公司战略相匹配的系统管理能力，大拙才能大巧。

“在企业里面能够学到很多以前不知道的东西，像大舍大得，以前讲起来蛮轻松，但是现在就会体会到，其实要做到大舍的确很难。简单的真理都是最难的，大舍大得，取舍的要害在哪儿；大赌大赢，什么时候是好的时机，赌到什么份上。原来可能纯粹是对概念的把握，现在对于战略执行层面的体会要比以前丰富”，曾鸣为自己辩解时，总会提到商业经历让他对自己从前的观点有更切实的感受。

在他2007年出版的中文版《龙行天下——中国制造未来十年新格局》中，曾鸣声称自己写作的目的是为了解决下列问题：

“中国制造的出路在哪里？中国制造的未来发展路径如何？中国能不能真正产生出世界级的企业？在什么行业，什么时候？”

在这本新著中，曾鸣提出：“中国制造未来十年的核心是本书提出的成本创新的概念。成本创新有两个层次的含义：11企业通过创新，而不是简单的低要素成本，进一步降低成本。21企业创造性地应用种种方法以低成本的方式实现创新，从而带来性价比的大幅提升，创造全球竞争优势”；“中国未来十年创新的基本指导思路应该是‘成本创新’，因为这是穷人的创新之道”。

他认为中国公司的崛起路径，将不同于上世纪崛起的两个亚洲国家韩国和日本，“日本韩国企业的发展路径主要是在少数产业的集中突破，而中国企业的发展主要体现在大多数产业的制造环节的大规模全面突破”。

这种全面突破的不断升级仰仗于他所说的成本创新。因为有托马斯·弗里德曼所言的“技术民主化”，这让后发的国家可以“把力量聚焦在某一个环节的创新，而不用不断地做整体的系统创新”。

由于实力的欠缺，“中国企业未来十年的主要目标还不是发展成以美国为代表的研发型的大投入、大产出的企业，像微软、思科那样”。但是，利用成本创新，中国公司可以在全球竞争中寻找到自己的新路。“中国企业未来十年最大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本的细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是在过去近百年的工业发展中逐步形成的。它们聚集的行业往往具备以下特点：中等技术难度，相对技术比较密集，应用型研发，中等劳动力（往往是熟练技工）密集，中等资金要求。”曾鸣在《龙行天下》中说。

他总结的中国制造的完整路径是：从良性的低成本制造或者研发开始，逐渐形成规模，逐步突破技术壁垒，并且最后在更高的层面，循环利用低成本和技术突破能力，最后达到参与并胜出国际竞争。

同时身为行动人和观念人的曾鸣，目前看来，并未放弃他的任何一种角色。当他是行动人时，他是一名领导者，而当他作为观念人出现时，他成为领导者的教导者。

访　谈

一

经济观察报：在你看来中国制造目前的低成本优势还能维系多久呢？

曾　鸣：中国人口的基数，整个社会的发展，低成本的优势继续维系20年左右问题应该不是很大。

经济观察报：你的新书《龙行天下》中讲到中国的成本创新，有几个案例也非常好，但是它的可推广性强吗？

曾　鸣：非常强。其实那本书的英文稿在2006年7月份就完稿了，但是我没时间把英文稿改成中文，一直拖到今年1月份才出中文版。这一年半里面，我已经看到了很多这样的企业出来，即使是高技术型的，成本非常高的领域。只不过这些企业相对比较小一些，大家也不是很熟悉，所以我没拿它们当案例。再有三五年的时间，这批企业就会成为新的浪潮，那时我们谈论它们，就像现在谈论华为谈论联想的感觉。

经济观察报：成本创新的主要优势还是在于人力成本那一块吗？

曾　鸣：不是，人力成本只是其中一个。我觉得成本创新有两个核心的概念，第一是用技术创新的方法去结构化降低成本。原来联想讲的最多的是像毛巾拧水那样把成本节约下来，然后是低的要素投入造成的低成本。但是现在像比亚迪，像中集，它们已经有巨大的研发投入，实际上它们是在用研发的方法去降低成本结构。很多跨国公司没有这种意识，一上来就是最快最好、不惜成本，然后希望能有一个大突破。这是双方研发上很大的区别。所以成本创新的第一个概念是使用技术创新的方法降低成本。

第二个概念是用低成本的方法去做技术创新。这中间也有两层含义，一是人员天然的成本优势，只是我们的人力成本优势已经从蓝领工人延伸到了白领，然后再延伸到相对中高端的管理人员。第二，中国公司在进行创新的时候，也非常强调实用性，强调性价比。

成本创新的这两个概念加上中国自身的一些优势，两者正向互动，我觉得这是一个相对清晰的战略，足以支撑未来数年内中国企业的发展。如果说想要在基础性的研发上挑战微软，挑战英特尔，没有10年、15年的积累，不太可能。因为这种高投入、高产出、原创性的研发需要整个基础环境的支持。

经济观察报：你的《龙行天下》主要是从中国公司角度出发来写的，但是你所称的成本创新，跨国公司不是同样可以使用吗？就像它们之前利用中国的低成本一样。

曾　鸣：我觉得很难。我碰到很多跨国公司的管理层，从中国的中层管理者到全球的CEO，认可这个思路的极少。对很多人来说，中国不过是全球版图中的一小块。而且，很多人还是希望哪一天中国公司的成本优势会突然丧失。我在给外企做培训的时候，特别是在国外用英文给总部做培训时，被问到的最多的一句话是：中国企业什么时候会停止降价？它们基本上还是把成本优势当作一个短期的自杀性的行为。我记得非常清楚，2000年我在新加坡给一个电信设备商亚太区高管做培训，他们跟我赌咒发誓，说华为的销售价格一定是低于成本的。

所以说，仅仅是去改变他们的思路，让他们认识到中国企业这种优势是可持续性的，已经是无法想象的。

经济观察报：这种成本创新，亚洲其他国家可以效仿吗？比如越南。

曾　鸣：比较难。中国低成本制造业向这些国家转移很正常，但成本创新转移比较难。因为这其中有几个重要的前提条件。第一，国内市场足够大，中国特色的创新才有回报，才能使用这种回报做更进一步的投入。比如联想如果没有汉卡这样一种特殊产品的话，它可能连发展的基础都没有。成本创新需要足够大的市场，这是中国一个天然的优势。第二，中国的技术储备可能是全世界最好的，至少是发展中国家最好的。历史原因，中国曾被封锁，这让它建立起一套特别完整的工业化体系。所以如果去看很多中国高科技企业，你经常会发现他们的总工原来是某个三线工程的技术负责人。你要的很多技术在中国总能找到元素，它可能没办法规模化、没办法产业化，但是总会有某个实验室的某个人能够做。这是大部分国家没有的历史积累。一个完整的研发体系加上完整的工业化基础，然后逐渐通过市场经济把它们盘活，这对中国是一个很大的演习。

二

经济观察报：是否会有一些外部因素影响你所讲的未来五到十年的公司格局？

曾　鸣：产生质的改变会有相当的难度。但这个难度很大程度上不是来自于企业层面。上一轮崛起的中国制造基本上是属于跨国公司有意无意把制造作为产业分工的方法让位给新兴的中国企业，中国公司做低端制造，跨国公司做高端附加值。

现在的问题是中国企业开始崛起。这两股力量要在产业的中端产生碰撞，中国企业不断往中高端走，跨国公司则要步步退防，但他们有退的极限。这两者的碰撞在未来十年会越来越激烈。这会对国外的中型企业、技术壁垒不是很高的企业产生一种某种意义上致命的打击。这种致命的打击反过来会影响到国外政治经济结构、社会结构，比如对西方特别是欧洲中产阶级的冲击。西方政府能不能有效控制国内由此形成的巨大的政治压力，会不会采取贸易保护和较极端的经济政策。我对此不是很乐观。

就好像美国政府一直盯着汇率问题。对中国的恐惧很大程度上是因为他们不敢面对现实，认为所有问题都是由中国而生。我个人觉得，某种意义上这种国际政治的不确定性，未来一段时间内是中国经济发展的最不确定的情况。

经济观察报：那你觉得它们退的极限是什么，或者它们的理想路径是什么？

曾　鸣：开宗明义地讲，世界上任何一个大国的崛起，只是改变经济格局、改变经济分工的一种新的规律，不会对谁造成生存性的影响。中国经济最强大的时候，也不过是占到世界经济百分之二十几的GDP，就像现在的美国。它会引起全球经济新的划分，比如美国消化了日本的崛起，基本在汽车和消费电子行业美国已经逐渐退出。但是在20世纪80年代和90年代，由于美国经济自身的创新能力和创新机制，让美国完成了转型，转向生物科技和信息互联网。这让美国经济同日本经济形成很好的新的分工，也为美国带来了十多年的经济繁荣。所以我觉得肯定会形成某种新的经济划分。中国企业在某些领域会越来越强大，但是美国和欧洲也都会找到自身经济的新的增长点。但这个转型的过程会比较艰难，而且会比较痛苦。就像80年代初期，整个美国对日本的恐惧一样。这段恐惧和反感的阶段也延续了十多年才过去。

经济观察报：可十多年过后就是日本经济的衰退了。

曾　鸣：日本经济衰退要看你怎么理解。日本人做得好的行业在全球经济中的地位基本上还是确立了，只是日本经济一直没有找到一个新的突破口。美国经济找到了新的定位，而日本则停留在原来的定位，这两者形成一种和平共处的关系。

所以日本经济衰退，某种意义上是一种相对的衰退，原来的增长引擎没有找到新的动力。所以在这样一个新的经济格局下它就相对显得比较停滞。

三

经济观察报：你觉得中国哪些行业会类似于日本的汽车和消费电子行业那样崛起？

曾　鸣：中国的路径和日本路径会有本质的差别。大家可能没有意识到，日本的崛起、韩国的崛起，我们从没有把它们叫做世界工厂。但是中国的崛起一开始，我们就开始称它为世界工厂。原因是日本和韩国的崛起比较依赖于政府的引导和政府的产业政策。它们基本是在少数几个行业突破，像消费电子和汽车；和在少数几个企业的突破，像韩国的三星和LG。但中国经济是跨行业的突破，它从同一个产业链切入，先是从制造业突破，我们的制造业从最简单的鞋子、袜子、打火机到最高端的芯片和飞机。其实它相当于在20多年的时间内，把整个制造环节全部转移到中国。这就是为什么大家把中国叫做世界工厂。因为基本上所有能够想象到的行业的制造都移到中国来了。

中国企业在过去几年开始做的，其实是一个产业链的升级换代。中国企业肯定要从制造走向应用研发，再走到原创研发，再走向品牌和渠道。在这个过程当中，中国在某些产业就有可能形成一种相对垄断的优势，或者相对主导的优势。我为这些产业找到的一些标记是，中等投资、中等技术规模、中等资金、中等技术难度、相对高端人才密集型，这几种标记糅合在一起，中国企业的综合优势是最大的。比较典型的行业像精密仪器、中高端的机械制造，包括现在生物科技的东西都有这个特点。传统的化学制药资金投入非常大，一种药的前期研发投入就是上十亿美金，这对中国企业来说投入过大。但基于生物科学的制药只需要几百万美金，甚至更小的投入就够了。

所以这种中等技术难度的行业，中国企业只要投入足够的研发，花费一定的精力，可能就会取得成功。但是一些原创性的东西，太复杂的结构性的东西，中国企业就缺乏那种实力。

我个人觉得在符合这些条件的产业里，五年左右中国企业会有大的突破。

经济观察报：中国能否产生像索尼和三星那样的大公司呢？

曾　鸣：一方面，在有些行业肯定会出现大公司，比如中石油、工商银行都曾经成为过行业内世界最大的公司，中移动已经是全球最大，因为中国有这个大的基数在。另一方面，在未来的生态圈内，未必大公司就是好公司，企业集群也可能会有巨大的优势。大家都在讲，中国为什么出不了麦当劳这样的公司？但是反过来，麦当劳在全球的销售总额多，还是全世界中餐馆的销售总额多？你很难做比较，这是两种不同的经济组织形式，可能中国企业就是蚂蚁雄兵，这个集群的总产值、雇佣的总人数和提供的社会服务，未必会比麦当劳差。

至于中国是否能产生索尼、丰田这种具有全球竞争力的公司，这不是奢求，但它不能够超越历史发展阶段。比如品牌，品牌跟整个国家的综合实力，包括文化是相关的。如果中国文化没有成为世界主流文化，你很难想象中国品牌可以成为很主流、很领先的品牌。

前段时间大家有点过于期待某一类企业的大的突破，我觉得这有些操之过急。

经济观察报：我不知道你对鸿海有研究吗？你怎么看鸿海？

曾　鸣：鸿海是过去制造模式发展的一个极致，它在效率各方面都做得非常到位。它坚持不做品牌，但它也有今天发展的大格局。

经济观察报：它是不是中国制造未来的缩影呢？

曾　鸣：不是。它是中国制造现有模式的一个极致，而且作为其中最优秀的代表应该还有发展空间，但是中国制造可能会有其他有意思的创新。比如说中国会产生细分市场内新的全球性的领导企业，专业化程度足够高的。

第二，在未来数年内，会有一批中国企业打通内外贸。之前中国公司基本是两种类型，一种聚焦国内市场，产品质量未必很好，但特别擅长炒作、渠道管理很一流，在国内卖得很好。另外一类出口做得特别好，基本上是卖给沃尔玛这些采购商，国内没渠道，也不会做品牌。这两类企业过去十几年在自己的轨道上都发展得很不错，但现在两类公司都碰到瓶颈。外贸企业没有了订单，只能去挤占国内市场。而之前聚焦国内市场的公司则面临着市场竞争越来越激烈，消费者对性价比要求越来越高的局面。这两类企业未来一定会融合，无论通过合并合作的方式，还是其中不好的企业死掉的方式，未来数年这会是另外一个很有意思的整合机会。

当这批公司中的优秀者出现时，它们第一有规模优势，既有中国巨大的内需市场，又有国际市场空间。第二会有品牌管理的优势，至少在国内，公司是在真刀实枪做品牌，这种经验积累是很重要的。如果在本土市场有足够的尝试，有品牌积累，有中国消费者的认知，将来向海外延伸品牌的空间就大得多。

经济观察报：中国庞大的国内市场会不会让中国公司产生一种惰性？

曾　鸣：中国企业这么多年的快速发展，有一个很有意思的前提条件，那就是在经济发展的相同阶段，中国市场比韩国和日本市场要开放得多。中国企业从出生第一天开始，竞争就很激烈。现在很难找到一个行业，跨国公司在中国没有巨大的投入。中国市场现在基本上已经同全球市场融为一体，而且跨国公司也把中国市场当作主攻阵地，基本上如果能够做到中国市场第一，就是全球前三名。如果哪个中国企业能够在本土市场上打败跨国公司成为第一，它已经是全球性公司了，只不过下一步去海外扩张会面临很难很实际的问题，需要时间跟经验去积累，但我觉得那本质上只是时间的问题。