不作恶者的困境

李开复：不作恶者的困境

李开复　谷歌全球副总裁、中国区总裁

在汶川大地震发生8天之后，李开复在博客上撰写了一篇《关注国难：谷歌和我做了什么》的文章。此前两天，他曾为自己的两次博客管理不当在博客中道歉。其中一次，“是在全国哀伤的时候发表一篇几个月前写的有关领导力的文章。这么做相当不合适。我已经把这篇文章删除，以后在合适的时候再发”。

激动的中国民众几乎要求所有本土大公司和在华的跨国公司对灾难做出自己的反应，并且有一种倾向，以它们捐款的多少和它们对灾难的态度作为评判这家公司对待中国的标准。谷歌作为一家最具理想主义、也最让人向往的公司，自然不能例外——甚至更糟，它总会成为关注和评说的焦点。

李开复在5月20日的回应完美无缺。他列举了谷歌在捐献方面、产品方面以及他个人为本次灾难所做种种。谷歌在2008年年初的冰雪灾难中，就以谷歌救灾地图的形式让人惊喜。而这次李开复的回复也没有让人失望，在面对虚拟的大众时，李开复总能得心应手。文字之后的李开复热心、谦逊、彬彬有礼，而且很有节制。当然，他自己也声称，他的回应是在很多网友的要求下做出的。因此，即使他认为自己有更实际和更重要的工作，他也乐于向这些关注他和谷歌的人们提供这些信息。

47岁的李开复可能是跨国公司在中国最具声望的职业经理人，同时是一位出版过多本励志书的业余作家。他也是整个中国商业同国际接轨的标志性人物之一——尽管有很多人对他颇有非议。他曾是个技术天才，他的履历上写着，他“在语音识别、人工智能、三维图形及网络多媒体等领域享有很高的声誉。他曾开发出世界上第一个‘非特定人连续语音识别系统’，并被《商业周刊》授予1988年‘最重要科学创新奖’”。

但更为中国公众熟知的，是他令人炫目的工作经历。他曾经供职于苹果公司、图形硬件巨头SGI。随后，当微软物色适合在中国建立一所研究院的人才时，李开复被认为是最合适的人选。因为他不但熟知两种文化，同时具有技术背景和管理经验。后来，当李开复已经决定接受比尔·盖茨提供的工作，准备出发到北京时，他的妻子接到了一个自称是史蒂夫·乔布斯的人打来的电话。重回苹果的乔布斯试图说服李开复到苹果公司工作。

微软亚洲研究院后来被认为是一个跨国公司在中国成功的典范。来自MIT的Robert Buderi和记者Gregory T.Huang共同出版了一本书《关系：微软、中国和比尔·盖茨的领先之道》，来讲述整个研究院的建立过程。李开复在其中被描述为一名善于利用关系的高手。

“他们怎么写我？”在谷歌中国的一间会议室内，李开复问我。他显然并不认为自己是一个关系高手。刚好相反，他认为自己在营造并且利用关系网方面毫无天赋。

“他们提到了我们和教育部的关系？但其实做研究院就是做一个好人，你的角色就是好人，你去雇一批天才，你去送一批奖学金，你去支持一批研发项目，当你是这样一个圣诞老人的时候，关系当然好了，大家都喜欢你，学生认为你是好的雇主，教育部认为你是一个课程支持的帮助者，科技部认为你是促成更多技术开发者。然后你不做产品，也没有竞争对手，就写论文，我认为这是一个相对容易处理关系的角色。”

抛却他的自我认知，他仍然被认为是为进入中国铺桥建路的最理想人选。可以作为佐证的是，当谷歌在2005年决定进入中国时，这家全球最具魅力的互联网公司选择了李开复。这次事件的副产品包括，微软公开谴责李开复，并且将他和他的新公司告上法庭；同时，很多人因为李开复在争取谷歌的工作机会时的表现，对李开复表示不满。

当然，这只是李开复此后要面临的众多麻烦的开端。当Google决定将中文名字确定为“谷歌”时，在互联网上招来的几乎是清一色的反对声。接下来，媒体又爆出，google.cn没有获得信息产业部颁发的ICP牌照，这也意味着谷歌的中文网站并没有在中国获得合法运营的资格。这个问题终于在2007年的7月得到解决。但在2008年的年初，又有媒体爆出李开复个人漏税的传闻。其间还穿插着关于谷歌中文输入法涉嫌抄袭搜狐开发的输入法软件指控。

当我们在北京五道口谷歌中国的大楼内见到李开复时，正是李开复个人漏税传闻最为甚嚣尘上之时。他和他的同事们对传闻基本束手无策，所能做的仅仅是抱怨媒体的误解——正好像李开复本人后来在博鳌亚洲论坛上所做的那样，强调自己已经做了所有应该做的事。

由于已经经历的事件，即使他并不喜欢媒体也可以被人理解。但他仍然喜欢做出一副尽在掌控中的姿态，他认为他理解了媒体，或者媒体的劣根。他说：“我们只是在做我们应该做的事情，我们希望有责任感的媒体记者来调查此事（漏税风波）。”他总是将问题回答得滴水不漏，但与此同时，却让人感到索然无味。

相对于他后来在博客上发布的《关注国难：谷歌和我做了什么》，他的表现让人失望。他表现出的仅仅是一名职业经理人的谨小慎微和面面俱到。不过，在谈话的间歇，他也能表现出自己工程师式的幽默。他起身打开会议室的窗户，窗外是不远处工地上的吵闹声。他犹豫了一下，说：“没关系，反正你们也不是录广播。”他的笑容也是收敛的工程师式的笑容，有些腼腆，但很自信。

如果留意新闻，你会发现谷歌面临的新责难。这同它备受欢迎的谷歌地球相关。一家中文报纸说，谷歌地球提供的服务涉嫌泄露中国地表机密。这家高声宣扬“不作恶”的具有浓烈理想主义气质的互联网公司，在中国却面临着一次又一次的舆论上的责难——当然，“不作恶”甚至在美国也成为大家开玩笑的对象。曾经一次，当有人问谷歌的CEO施密特“不作恶”究竟何指时，施密特开玩笑说，这取决于谢尔盖·布林（谷歌的两位创始人之一）对恶的定义。

这些责难最终有意无意地指向谷歌中国的操盘者李开复。漏税的指责就直接指向李开复本人。这让这位性格温和，以情商高著称的公司领导者不知所措。他反复答复，“我们只是在做我们认为正确的事情”，试图以此来回应外界的责难。至少从表面来看，他和他的公司实在不应该受到如此众多的指责：他是如此平易近人，他的下属和学生对他的称呼都是“开复”；他对中国的教育和中国大学生非常热心；他在互联网上有大量拥趸；他的家庭和工作都无可挑剔；而谷歌只是一家在中国市场不太走运，但无论如何都称得上革命性和伟大的公司。

似乎他们的全部过错都在于，他和他的公司都显得过于“光荣正确”。这让他和他的公司都成为明星，但也因此被放到显微镜下观察，动辄得咎。这就是不作恶者的困境。

当然，在抱怨这些的同时，我们必须承认，在公司内部，拥有良好情商的开复（按照他喜欢的称呼）仍是一位富有魅力的领导者；作为跨国公司在中国最杰出的职业经理人之一，他对商业和领导力的论述，仍然值得聆听。

访　谈

一

经济观察报：你现在时间怎么分配？一天工作多久？

李开复：10到12个小时。但是周末尽量不工作。周末陪家人。我家三个女人（两个女儿），购物逛街、看电影啊，还有跟一些朋友在一块儿。有时候去一些地方旅行。

经济观察报：每天在网上的时间是多少？

李开复：网上的时间，我算一下，大概四五个小时。用在邮件上的时间比较多。因为我开会的时候比较多，所以靠即时通讯找我往往找不到。我们内部的即时通讯、Googletalk、MSN、QQ我都有，但我基本不上。Facebook我现在已经不敢上了，我可能已经两个礼拜没上了。因为一上去就没办法再做事，下面有400人想成为你的朋友。

经济观察报：我们知道你女儿的网页是你帮着做的。

李开复：说实在的，当时在微软工作比较闲，工作还算努力，但是压力不是很大，时间分配也比较自由。

经济观察报：那你现在压力大吗？

李开复：现在压力感觉比较大一些。

经济观察报：来自哪方面？

李开复：主要来自自己，因为我有很高的期望，总是想做最好的自己。我觉得其实跟工作也有关系，当一个人觉得他拼命工作跟随便做结果差不太多，他就没有很大的动力。但是当你觉得如果多努力一点，就可以看到自己的影响和努力的效果，看到自己对公司的帮助，那你就更愿意去做事。

经济观察报：你指你的上一家公司开始变得更官僚？

李开复：这个是你想要的，炮轰微软官僚？

经济观察报：那你前面是在讽刺谁吗？

李开复：没这个意思，我指的是大公司和小公司的差别，还有总部和子公司的差别。子公司更像是自己的企业，所以我会感觉自己做的事情是有意义的，可以对公司有帮助，那我就很愿意去做。

经济观察报：可现在Google也在变大，而且它变成大公司的速度更快。

李开复：这种感觉就像一个突然长大的人。但我觉得我们克服官僚主义比别的公司克服得好。没有人能够免疫，但谷歌相对来说层次还是比较少，另外我们鼓励平等、民主、创新，我们有这样一个氛围，而且我们的创始人非常注意让谷歌杜绝官僚作风。我想我们在努力降低公司变大带来的负荷。在我看来，我们比别的公司做得要好——因为我也在其他大公司待过。当然，一个成长到1万人的公司要跟100个人的时候一样，那是不可能的。

经济观察报：你是怎么做到克服官僚主义的？有没有一个比较好的方法？

李开复：我觉得是，尽量少让决定卡在我这边。然后我希望每一个做经理的都能做到这一点，那就是放权，尽量让每个人有最大的做决定的权力。

经济观察报：这和你个人有很大的关系。

李开复：跟我个人有关系，但是可能跟公司有更大的关系，因为公司就希望我们能够放权，最极端的放权就是给每一个工程师权力。如果做一个调查，问业内任何公司的工程师，你觉得自己在公司是不是举足轻重，是不是有做决定的权力？谷歌的工程师一定是最认为自己有这个权力的。

另外，所谓放权不是说弃权。放权有几个前提，一是要考虑清楚自己在哪些部分要保留权力，哪些部分放权，比如说战略方向和资源分配仍然还是我来决定。技术总监应该做的是已有项目的运作和产品的开发；工程师应该做的是决定用什么技术。第二，每一件事情都应该有三个不同的角色：决策者，应被咨询者，有权知道者。在技术选择上，我只是一个有权知道者，技术总监则是一个有权发言者，但还不是决策者。所以要把自己的角色弄清楚。比如说前一阵有一个团队想做一个项目，他们来问我，因为我过去是这方面技术的专家。我的回答是我很高兴跟你们谈这个技术，但是在谈的时候，我不是开复总监，而是开复博士，你咨询的是一个曾对这方面了解很多的科学家。

二

经济观察报：你加入Google以来，你需要做的重要的战略决策都有哪些？

李开复：第一是我们现在的Google.cn，从Google.com到Google.cn这样的一个过程。当时我们有两个选择，可以把网站设在国外，也可以设在国内，各有利弊。这是一个比较大的决策。

第二个最重要的战略决定，是我们的几个重点研发方向，先把搜索做好，比如2006年我们的方向是只做搜索，其他方面虽然有问题存在，但是不管。

第三是在2007年的时候，起动的一些产品的方向。比如说客户端的软件、输入法、地图、众多的垂直搜索。

第四个重要的决定是希望Google成为一个广交朋友、有众多合作伙伴的公司。因为我认为Google在中国，一方面来得很晚，一方面中国的市场很复杂。所以虽然我们有强项，但是有很多我们懂的不多的地方。既然搜索和广告是我们的两大支柱，那在其他方面我们希望有更多的合作。

经济观察报：它和谷歌全球的策略有何不同呢？

李开复：如果你来数一数我们在中国有多少朋友，你会发现比我们在任何国家都要多。再者我们跟天涯合作的产品开发，这在别的国家是没有做过的；再或者你看我们的投资战略，我们在中国的投资可能超过我们在其他任何国家的投资。为什么我们在中国更重视广交朋友的策略，这其实就是说我们更需要帮助，我们需要新浪来教我们一个中国的大网站是怎么样经营的，我们用什么模式能够跟它达到双赢；我们需要天涯来教我们社区网站是怎么回事，跟美国有什么不一样，我们怎么开发产品来满足用户。

经济观察报：广交朋友，和你个人的性格有关吗？

李开复：公司广交朋友和自己广交朋友没有关系。谷歌跟新浪是好朋友，不代表我和曹国伟是好朋友，当然也不表示我们不是。

经济观察报：你觉得你是个情商高的人吗？

李开复：还可以吧，情商有很多部分，所以你不能只用社交一个分数来衡量，要多维地衡量。情商的几个部分，一是自我理解，知道自己的情绪，这方面我的分数比较高。第二是同比心，就是将心比心，我这方面也还不错。第三个方面是能不能自控，当你很愤怒或者是很欣喜的时候，不能随性表达出来，而要有一个成熟的心理表现。我这方面也还不错。第四个是刚才你说的社交商，这方面我比较低，所以我是三个A加一个C吧。

经济观察报：在你决定到中国之后，乔布斯打电话到你家里，是吗？

李开复：是。

经济观察报：比如乔布斯就是一个强硬的领导人，也不是一个善于分权的人。

李开复：我觉得不是每一个领导都能够用一个模式去衡量，每人有自己擅长的地方，如果史蒂夫（史蒂夫·乔布斯）也采用施密特（埃里克·施密特，谷歌首席执行官）的风格，他就会丧失他所有的方法。同样施密特采用史蒂夫的方式也不行。但我觉得史蒂夫了不起的地方就在于，在他已有的风格下，他改变了一些过去很不好的作风。

比如他在2005年的演讲中，说自己有两个最大的教训，其中之一就是他被苹果公司解雇，让他明白人其实很脆弱，他过去的一些对人的方式是需要调整的。我最近没跟他联系，但是从他最近的一些演讲来看，他表现出自己是一个充满魅力的人，非常善于沟通的人，他开始表现出一种成熟的风格。而且，在苹果的艰难时刻，他能够留下很多人，如果他是一个情商很低、整天骂人的人，这些人不会留下。他的领导风格同他在20世纪80年代相比已经有了很大改进。

经济观察报：你怎么定义一个好的商业领袖、一个领导者？

李开复：我很喜欢一本书《从优秀到卓越》。我认同吉姆·柯林斯在这本书中对商业领导者的描述。他认为真正让一个人成为领导者的是以下几点。

第一是要有为公司着想的意愿，也就是把公司的利益放在个人的利益之前。这是比较难做到的。

第二，谦逊。在一个很大的公司里，当你爬到第一人的位置时，如果你不能谦虚地去倾听周围人的声音，他们就不会再愿意同你交流。

第三，勇敢，有长远的眼光，去做一些勇敢的决定。虽然这些决定短期对公司会有一些伤害，或者短期不是最优选择，被别人批评，而长期看来是正确的。

第四，有能力建立一个强有力的，而且有意义的公司文化和公司价值观。我们都认为公司领导者应该很会做决定，但如果每一个决定都要公司的CEO来做，这个公司就完蛋了。他的工作更多是战略，战略之外更多的是建立一种文化。比如说Google公司的使命，就是让人人能够平等地获取全球的信息。当我们碰到任何一个问题时，不需要去问老板，只要你认为它符合公司的文化、价值观和使命，你就可以去做这件事。

然后，还要有耐心和毅力，要以长远的眼光和毅力，在一个合适的环境中，用合适的价值观来孕育公司的成长。

经济观察报：那谁是你见过的最符合这些条件的人呢？

李开复：我觉得史蒂夫和施密特都是很好的例子。我和施密特比较熟，他在这些方面让我感受比较深刻。比如公司当然很希望我们来中国马上能够成功，但是他理解中国是一个很有挑战性的市场，他希望我们能够按部就班地把事情做好。

他说了一句话，我觉得谷歌中国每个人都会记在心上。他说中国有5000年的历史，我们对谷歌在中国的成功，有5000年的耐心。他很有技巧的用一句话把他的耐心和毅力表达了出来。我觉得在Google，当然也有营业额的目标，但是比我工作过的任何其他公司都要弱。

还有一些例子，比如放权。有时公司开会，会讨论某个产品，应该这么做还是那么做，应该和这个公司合作还是跟那个公司合作。有些人不太懂中国的情况，甚至在开会时就跑去问施密特，你的意见是什么？我们这个决定应该怎么做？他在90％的时候都会说，我们应该看中国的团队，中国团队针对中国的用户。

比如做google.cn这个事情，需要相当的勇气。勇气代表有一段时间你会被批评，而且可能不但在美国被批评，在中国也被批评，两边的舆论都不认为你做的事情可以满足他们的期望。你可以看到，尤其在美国，谷歌承受了相当大的压力。虽说当时是我提出的战略，但是最后还是埃里克决定做这件事。这在公司内部也有争议。

三

经济观察报：回到你个人，比如，在那种情况下，你是怎么坚持自己对google.cn的信心的？

李开复：我认为，一方面我们要确认自己做的事情是对的；然后我们还要保持一种诚实的态度，不能两头去讨好，使用不一致的言语。我认为很重要的一点是，你所说的，被印在报纸上的每一句话，都不应该让你受困。当时有很多员工非常担心这件事情能不能成功。公司特别跟我们做了一个保证，无论发生什么事情，会让每一个员工继续在公司服务下去，就算google.cn在中国做不起来，我们依然需要这个团队。

在困难的时候，自控的能力很重要。如果领导者表现出来他的慌张或者担心，或者失去自信，那么整个团队可能都会失控。并不是说要去掩盖，或者说欺骗员工，我觉得可以用一种坦诚的方式去面临每一个危机，但是领导者必须要能够控制自己的情绪。

经济观察报：比如说，你面临到的危机，哪一次是需要你的这种自控？

李开复：应该是在ICP牌照风波的过程中。是一种担心吧。我不知道最后会有什么样的结果。说实在的，我没有那么多政府关系的经验，尤其在牌照这样的事情上，而且我们一直认为不会有问题，突然有一点惊讶，惊讶之后就是担心了，我想这是一个。

经济观察报：你这种自控能力是怎么培养出来的呢？

李开复：不知道。生来就是这样。可能跟家教有关系。我父亲是一个不苟言笑的人。我们都认为他是一个很值得尊敬的、很讲道理的、很爱家很爱国的一个人。我们都非常尊敬他。但他基本上不太会表达他任何的情绪。我觉得小孩成长过程中，可能最大的影响就是来自父母亲。

经济观察报：你怎么看待关系这个词？人们评价你是一个善于处理各种关系的高手。

李开复：我不认为我善于。我还是倾向于采用比较工程师思维的做法，该说什么说什么，该做什么做什，并不会花过多的时间来维护一个关系。这也是我的一个弱点。在建立强大的关系网方面，我不认为我做得很好。

做研究院就是做一个好人，你的角色就是好人，你去雇一批天才，你去送一批奖学金，你去支持一批研发项目，当你是这样一个圣诞老人的时候，关系当然好了，大家都喜欢你，学生认为你是好的雇主，教育部认为你是一个课程支持的帮助者，科技部认为你是促成更多技术开发者。然后你不做产品，也没有竞争对手，就写论文，我认为这是一个相对容易处理关系的角色。

经济观察报：你怎么看待中国的互联网精英，包括陈天桥，包括丁磊，包括马化腾，等等。

李开复：我觉得他们非常有能力。他们对用户的理解相当强，他们每个人的成功也是基于这方面的优势，或者说先发优势。

经济观察报：他们都那么好，你们怎么跟他们竞争呢？

李开复：我觉得首先我们不是那么看竞争对手的，我们尽力把自己的事做好。第二，我说他们好并不是说他们比我们更好。

我们不谈这几个人吧。我曾经跟吉姆·柯林斯做过一个沟通，我们谈到了一些美国的企业领导者。我问他，你的《从优秀到卓越》中讲的都是传统企业，你帮我评价一下，高科技企业的某某、某某，这些人是不是第五级领导者。他回答是，第一，高科技企业太新，我们看一个领导者需要一段时间，他还有成熟的过程；第二，高科技企业有一个倾向，往往是一个人领导的，当他不在的时候，这个企业就会很危险。而所谓的第五级领导者，他创立了一个氛围，当他不在的时候，这个企业依然可以运行下去。

他认为一些非常强势的高科技企业的领导者，如果环绕在他周围的只是一些听话的下属，这样的企业很难得到扩张。我的这些话，绝不是针对刚才你提出的这些人。但是高科技企业，无论美国还是中国，或多或少都有一些这方面的担心。

经济观察报：很多人认为国外互联网公司很难竞争过本土公司。因为国外互联网公司拼的是高投入，而国内互联网公司拼的是生存欲望。

李开复：我不会这么分析。我认为一个互联网公司想要在中国得到成功，需要几个特殊的地方，一是耐心；第二要放权；第三要有能够在本地快速开发产品的能力。

如果你很急迫地想要赚钱，你就没有考虑到用户的利益，在互联网世界，每个用户都有很大的选择空间。所以你即使短期拿到了钱，但流失了用户，因小失大。

放权的问题，什么事情都要问总部，最后什么事都会很难做，速度太慢。

做产品，美国人基本不可能懂中国的用户，甚至我们发现，美籍华人，甚至出国几年的人，就已经跟中国互联网脱节了，因为中国的互联网发展得很快。所以研发团队一定要中国本土的。中国公司一定要有做产品的权力，才有可能会成功。

经济观察报：我很好奇一点，因为你很关心大学生教育，但很多时候能感觉到，中国的大学教育制度挺让人沮丧。你会有想法去改变吗？

李开复：其实我们有了互联网，有了一批好奇又很聪明的大学生，他们在任何的大学都可以得到一定的成功。大学有它的作用，互联网可以作为一个非常好的辅助。

经济观察报：你关心中国的大环境吗？

李开复：我不会花特别多的时间，因为我认为那不是我的专长，第二我也不能有任何的影响力。所以我接受我应该接受的事。我能做的是，虽然我不能改变教育，但我可以帮助青年学生成长。