赴汤蹈火年

张忠谋：赴汤蹈火30年

张忠谋　台积电董事长

商业领袖和商业符号

要富有；要有智慧；要仪表堂堂；年轻时要少年得志；年长时要德高望重；开口时要所有人都注意聆听。

要是一个好的职业经理人，也要是一个好的创业者；要能开创一个行业，当然也要能轻而易举影响一个行业；要全球化，但一定要是世界级。

在经历和占有所有这些特质之后，张忠谋已经成为华人商业领袖中当之无愧的教父级人物——能够通过意见领袖和公众眼光的检验，进入这个行列的人并不多。一头白发梳理得整齐、嘴角含着烟斗的张忠谋形象，已经和大号黑框眼镜下笑容满面的李嘉诚，略皱眉头、不怒而威的柳传志一样，分别成为台湾、香港和大陆三地商业领袖中令人印象最为深刻的符号画面。

1985年，54岁的张忠谋从美国通用器材公司总裁的职务上解甲，回台湾出任台湾工业研究院院长职务。两年之后，张院长从商，产物是日后大名鼎鼎的台湾积体电路制造公司（简称台积电）。20年之后，台积电市值1.7兆台币，是台湾市值最高的企业，也是台湾最赚钱的企业——平均计算每位员工的附加值，拥有2万名员工的台积电每位员工创造50万美元附加价值。与此同时，“台积电的员工分红恐怕是全台湾最好的、甚至是全世界最好的，可是我们赚钱也是全台湾最好的、全世界最好的。”张忠谋说，他用这些最好来说明公司员工的薪水、分红丰厚同股东收益丰厚并不矛盾。

在台湾《天下杂志》的标杆企业奖评选中，台积电连续11年独占鳌头；台湾媒体所作的调查显示，张忠谋是台湾年轻人最愿意效仿的榜样之一；2005年年末，《电子商业》（Electronic Business）杂志将他评选为半导体行业最具影响力的商业领袖；《财富》杂志连续数年称他是亚洲最具影响力的25位商业领袖之一；1999年的《商业周刊》将他评选为全球最佳经理人之一；《时代》周刊和CNN在2001年评选他为全球最佳CEO之一。

张忠谋的序列

但是，张忠谋说，“要谈台积电的故事，不能只从1985年开始谈起”，“用一句自夸，我在上世纪70年代就已经‘独登高楼，望尽天涯路’。”在接受《东方企业家》的访问时，76岁的张忠谋引用北宋名臣晏殊的词说。他习惯在谈话时引用东西方的各种经典，比如在同杰克·韦尔奇讨论私募基金时，他说，私募基金收购一家上市公司，使其退市，以解除公司高管面对华尔街的压力；但在私募基金获利之后，却又将收购的公司重新挂牌上市，去再度忍受股市“命运暴虐的毒箭”——莎士比亚名剧《王子复仇记》中王子哈姆雷特的台词。1931年出生于浙江宁波的张忠谋，年少时的理想是成为一名作家——后来有人说张忠谋的思维缜密跟他是宁波人不无关心，不仅仅表现在商业上，他还是全美前100名的桥牌高手。他最喜欢的作者是《风萧萧》的作者徐訏。后来他在哈佛大学接受过一年的西方文学训练。

在与他从事同一行业的巨头中，张忠谋和安迪·格鲁夫的早年经历最为相似。安迪·格鲁夫出生于1936年。他们后来各自撰写了一本自传来描述自己的早期生活。安迪·格鲁夫的自传拥有一个诗意的名字《游向彼岸》，张忠谋用中文一字一字写下自己的自传，虽然传记名字中规中矩地叫作《张忠谋自传》，但是张忠谋在谈论自己为何要写这本自传时，同样诗意地引用海明威的小说《乞力马扎罗的雪》中的一段话：“现在，他再也不能写那些故事，那些他储存起来，预备在他能写得更好时要写的故事”，正是这段话促使他决定写作自传。

张忠谋和安迪格·鲁夫都经历了战争，准确地说，他们都属于战争中的受害民族。他们都是“大时代中的少年”。为了躲避战争带来的杀戮，两个少年都饱经迁徙之苦。1943年，在张忠谋12岁的时候，他随父母长途跋涉，经过日军和中国军队的漫长战线，抵达中国战时的陪都重庆。作为犹太人的安迪·格鲁夫则在8岁的时候就要逃离布达佩斯，以躲避纳粹的追捕。他们后来都离开了共产党统治的国家。张忠谋在1949年离开中国，安迪·格鲁夫在1957年离开匈牙利。他们都来到了美国。

随后，他们都以技术专家的身份进入公司。在作出选择公司的决定时，他们都放弃了更有名的大公司，1955年，张忠谋放弃了福特汽车，进入西凡尼亚公司半导体部；1963年的格鲁夫没有选择贝尔实验室，而是进入了罗伯特·诺伊斯与戈登·摩尔的仙童半导体公司。

然后他们都跳槽到另外一家更小更灵活更具创新力的新公司。1958年张忠谋加入德州仪器公司；格鲁夫则在1968年追随摩尔和诺伊斯来到英特尔。随后，他们都成为公司的管理者，他们后来都成为这个行业内的世界级领袖。甚至，他们的管理风格都有苛刻的一面。据说，对下属提交的报告不满意时，张忠谋会激烈地将报告掷到地上，表示不满。

但不同之处在于，格鲁夫一步一步成为英特尔的总裁，张忠谋却止步于德州仪器集团副总裁的位置。安迪·格鲁夫英特尔创始人的身份至今还有人质疑；张忠谋在离开美国之后，到台湾创立了自己的公司台积电。

尽管有这么多相似之处，但张忠谋不会乐意自己被人称为“亚洲的安迪·格鲁夫”——不是没有人这么做过，上世纪90年代的《连线》杂志就曾经这样介绍过张忠谋。

张忠谋更乐意与之类比的是仙童半导体公司的前两名员工，1927年出生的罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔——安迪·格鲁夫只是英特尔的第三名员工，而且很长一段时间内并不持有创始人股份。1927年出生的罗伯特·诺伊斯和1929年出生的戈登·摩尔是技术天才，诺伊斯早于张忠谋一年进入半导体行业，摩尔则比张忠谋进入这个行业晚一年。“假如我有他们一样的创业精神，台积电老早就成立了。”在接受《东方企业家》的访问时，张忠谋表示自己在创业方面相当佩服诺伊斯和摩尔。这两位技术天才正是在决定离开当时大名鼎鼎的肖克利实验室之后，创建了英特尔公司。

张忠谋也曾经将自己和杰克·韦尔奇相比，“杰克和我皆从企业基层做起，他1960年进入GE，于1981年成为CEO，于2001年退休。我也几乎有一样的经历，直到最后一步有所不同。杰克成功接任CEO，我却没能如愿当上德仪CEO。从那时开始，我们的生涯就大为不同，我来到台湾，成立台积电，但这却非我在德仪时的雄心壮志”。

台积电的创新与管理

当1983年德仪意欲将副总裁张忠谋调去负责电脑业务时，张忠谋选择离开德仪，进入通用器材公司担任总裁。但他在这一职务上仅仅停留了一年时间，随即选择应邀回台湾。短暂任职工业技术研究院院长之后，他创办了台积电，自任董事长。张忠谋奇迹般地完成了一个海外经理人回到故土，重新创业，并且取得成功这个过程。

张忠谋被称为“可以定义一个产业的人”，源于他开启了集成电路代工模式。在张忠谋和台积电之前，所有的芯片供应商都是自己设计集成电路，同时自己生产集成电路。但是张忠谋却认为，今后半导体产业的发展方向，是集成电路设计和制造分开，而品牌又同设计和制造分开。“英特尔设计一个CPU很厉害，但是生产CPU不厉害，我的成本是他的一半，我的品质比他的好两倍，我可以帮你去代工。”张忠谋这样认为。但是据说，当张忠谋就自己的这个商业模式创新咨询英特尔的安迪·格鲁夫和AMD的杰里·桑德斯时，张忠谋意欲为集成电路设计商和品牌商生产集成电路的想法遭到这两位行业巨头的嘲笑，安迪·格鲁夫尤其坚决，他说英特尔决不会让别人为自己生产集成电路。

但是张忠谋这种商业模式上的创新却被证明是成功的。英特尔和AMD最终也都成了台积电的客户。张忠谋和台积电的创新之处在于，张将台积电定义为“专业的集成电路制造公司”，这就不同于那些以设计集成电路为主，同时也替别人代工的公司。

张忠谋的成功也造就了这个行业的繁荣，很多富有创业精神的技术天才们发现，自己创业的成本被降低了很多。因为他们只需要做设计，然后交由台积电制造即可。这就省去了建立工厂，自己制造同时控制产品质量的庞大成本。

“张忠谋一手创造了两个全新的半导体产业，无自有品牌的半导体制造工业和无制造芯片业务的半导体设计行业。”哈佛大学商学院的迈克尔·波特在1998年时如此评价张忠谋和台积电。张忠谋不但创造了自己的行业，也创造了客户的行业，同时，还提升了台湾经济。甚至有人声称，张忠谋是台湾经济到现在还未破产的最重要原因。

2005年，张忠谋将CEO的职务交给比自己年轻20岁的蔡力行，平稳完成过渡。尽管张忠谋管理风格颇为苛刻，甚至有“酷吏”之称，但是在台湾，台积电的高层流动性却是所有高科技公司中最低的。张忠谋也凝聚和培养了一大批具备领导力的人才在他周围。张忠谋喜欢以“教练”自诩，从德州仪器公司开始，55年的半导体行业从业经验中，张忠谋训练出了不少这个行业的领导者。张忠谋曾经自夸说，在台积电内部，除了接班的蔡力行之外，“台积电起码有50个全才（领导者）”。台湾大学国际企业系的教授汤明哲因为张忠谋对人才的管理和培训，而称张忠谋是“全台湾最伟大的”。

张忠谋同时还为台积电建立起台湾少见的健全企业制度。台积电在华人企业中罕见的国际化。在台积电的9位董事中，有4位是张忠谋聘请的独立董事：前英国电信首席执行官彼得·邦费尔德、麻省理工大学教授莱斯特·梭罗、前宏碁董事会主席施振荣和最近聘请的前惠普首席执行官卡莉·费奥里娜。而战略管理学家迈克尔·波特则是张忠谋聘请而来的监事。张忠谋曾经宣称，公司治理不仅是一门学问，更是一门艺术，一门他从德仪开始，学习了30多年的艺术。另一个细节是，在台积电内部会议中通行的语言是英文。这在非英语国家几乎是难以想象的，哪怕是跨国公司的海外分公司也不例外。

台积电并非总是一路顺风。台积电曾经经历过的两次重大挑战，一次是1999年台湾的“9·21”大地震，位于新竹的台积电工厂全线停工。张忠谋依靠自己同政府的良好关系快速恢复了台积电工厂的电力供应，结果，台积电在10日之内恢复了大部分生产线。另一次是2001年，美国互联网泡沫的破灭直接影响到半导体行业。但是张忠谋却在此时提出了“张忠谋定律”，以此来描述半导体行业每五年一次的景气循环。果然，当景气再度来临时，台积电迅速恢复了两位数的增长率。

访　谈

台积电模式

东方企业家：台积电成立至今，您最初的愿望实现了吗？

张忠谋：我在1985年策划建立台积电，当初的目的是要在台湾成立一家有规模的半导体公司，它的商业模式，完全是由我来决定。

老实说当初找我的领导人对半导体业不是那么熟悉，只知道我在这个业界里已经有30年的经验，而且做到世界最大的半导体公司德州仪器公司半导体事业部的最高主管，有7年之久。就新成立一个半导体公司而言，我是非常适宜的人选。

当初的构想是，台湾既然要推动高科技产业，就应该从半导体产业着手，成立的新公司就不能仅止于做台湾的生意，即使你的志愿只是在台湾做小生意，恐怕也不会成功，因为那时候半导体的关税很低，国外的半导体产品可以很容易销到台湾来。既然我可以决定商业模式，经过几天的思考后，就决定用“专业晶圆代工”的模式创办台积电。

“专业晶圆代工”模式是一个创新，但“晶圆代工”本身不是创新。当时日本、美国都已经有人在做，台湾那个时候联电也在做，但他们都当副业在做，只有我们专做晶圆代工，这就是一个创新，一个商业模式的创新，也因此改变世界半导体产业的游戏规则。

东方企业家：这种创新在当时看来存在风险吗？

张忠谋：台积电在世界半导体产业界里被认识，主要就是商业模式的创新，但当时连在工研院任职的曾繁城（现为台积电副董事长）也曾问我这种问题：“怎么面对来自美国硅谷跟日本的压力？”因为是专业晶圆代工，所以美国硅谷跟近邻日本，他们根本就不跟我们竞争，我们也不跟他们竞争，这是很重要的一点，但这点到现在都很少人知道。美国信息界对台积电了解很深，原因很简单，他知道我们是商业模式的创新。

我是1985年开始募资，1986年公司筹备处就已经成形了，那个时候，还没有“商业模式”这个词，是90年代中期以后才有的新名词，只有10年的历史。虽然“商业模式”这个名词是20世纪90年代中期才有，但很明显我们做的就是一个商业模式的创新。

因为是创新，所以从一开始就采用了撇开其他竞争者的做法，我们的客户不会是他们的客户，我们要去创造客户出来，而这个就是风险所在。

前两个月，杰克·韦尔奇还在《商业周刊》写了一个专栏，他说：“最好的创新在亚洲，是要能创造自己的市场；次好的，才是能满足市场需求的。”我看了就想，他简直可以说是为了台积电写的。我相信他是为了像Google、YouTube那种公司写的，可是台积电在20年前也做了同样的事情。

两个产业的缔造者

东方企业家：迈克尔·波特评价您创造了两个产业——专业的晶圆制造和IC设计产业，您是怎么做到这点的？

张忠谋：我们的确是创造了我们的市场，在那之前我们是怎么活的？就靠那些大公司给我们的面包屑，因为他们满载了。当时只想到我要创造一个市场，但没有预料到会是fabless（半导体集成电路行业中无生产线IC设计产业）。我倒希望系统公司成为我们的客户，这些公司通常已经是大公司，如IBM、HP等计算机系统业者，他们早已从事系统设计，要来做芯片设计应不难，我预期他们会是我们主要的客户。

早在1985年，我就认为他们可以从系统设计同时做IC设计，这只是“向旁边走一步”，那我们就可以专业替他们制造，他们并不需要自己设晶圆厂，那时CISCO（思科）还没起来；CISCO其实也是我们的客户，我最近还跟约翰·钱伯斯（John Chambers）商定把我们的伙伴关系再增强些。

那就是我当时所想的市场。当然我也想到fabless，而且fabless是我头一个想到的，因为我在德州仪器的时候，我就知道有些设计工程师他们自己有想法，想出去开公司，可是募资很困难。他们那时是很传统的想法，认为自己开公司就自己制造，要自己制造资本就要很大，但募不到这么广大的资本。那时如果自己制造的话，大概需要募到5000万美元资金，假如只是开设计公司，只要500万美元；5000万是募不到的，500万倒有可能；这是1985年的数字，如果是今天的话，500万也许变成2000万，5000万则是已经至少10亿美元，才能建立一个晶圆厂。

我们成立是在1987年，实际上fabless的风起云涌是在20世纪90年代以后，而那个就是我们创造的市场。约摸在1998年，迈克尔·波特（Michael Porter）写了我们的个案研究，他很强调“这个公司不但创造了自己的产业，也创造了他的客户的产业”，这就是fabless——IC设计产业的由来。这是台积电对世界半导体的贡献，的确是比对台湾的贡献更大，假如说没有这个商业模式的创新，还要去跟美国硅谷与日本竞争，早就没有台积电的立足之处。

东方企业家：创新性的产品不重要吗？

张忠谋：美国对于我们在商业模式上的创新，很多人都看得很清楚。我为什么认识惠普的前CEO——费奥莉娜（Carly Fiorina）？她在惠普当执行长时，开过唯一的一次高峰会，我也被邀请，一共有一天半，至少有三四个座谈会，其中一个座谈会就是谈商业模式的创新。

“商业模式”这个名词是随着互联网来的，有了互联网，商业模式的创新就变多了，像Yahoo！、Amazon、eBay……事实上迈克尔·戴尔（Michael Dell）也算是，但那时互联网还不算普遍。所以最近20年以来，最赚钱的创新就是商业模式的创新，而不是产品的创新。

东方企业家：但有些新的商业模式很容易被模仿，会有大量的跟进者出现，这使初创者失去优势，您不担心这一点吗？

张忠谋：这个也是我们一个创新，至少在半导体业是一个创新，因为在半导体业通常不存在什么伙伴关系，但是我们一直跟每一个客户都建立一个伙伴关系，而且是用“赴汤蹈火”的精神在服务客户，因此他们都会跟我们做生意，至少百分之七八十会跟我们维持长久关系。

这是我在成立公司的时候就想到的，我中文虽然不错，但我那时还没有想到“赴汤蹈火”这个词，我只说，要用我们的“商誉”去竞争。我当时是在“经建会”审核台积电案子的会议中，用“商誉”两个字回答列席的官员，“经建会”在那时是全盛时代，开会的时候都是高级别的官员出席。

他们听不懂商业模式，我就跟他们讲商誉是我们的下一步，就是要跟客户建立伙伴关系。有位官员还好意提醒我：“你是一个台湾公司，你要建立商誉，很不容易喔！”那现在就容易吗？那时我就装作不知道这件事，事实上那时我对台湾也不太清楚，对台湾确实有不少期盼，要是我真的感觉台湾商誉不好，我也不会回来。（笑）

除了创新，还要纪律

东方企业家：您中途返回台湾创业，您如何面对一个变化了的商业环境？

张忠谋：要谈台积电的故事，不能只从1985年开始谈起。我用了一句话自夸，我在上世纪70年代就已经“独上高楼，望尽天涯路”。

那是在德州仪器当半导体总裁的时候，那的确给了我一个高点，所以在那个制高点，望尽天涯路，但望尽天涯路不等于走尽天涯路（笑）。当时我就知道唯一可以成功的，就是新的商业模式，那这个成功需要什么？这绝不是一朝一夕、毫无背景就可以凭空想出来的。

东方企业家：您如何把在德州仪器工作的经验转接过来？

张忠谋：1985年时我就相信，在成熟的技术上，中国台湾的良率会比欧美高，跟日本差不多。我想这是台湾的工程师、技术人员有纪律的表现。

德州仪器的日本晶圆厂是我要他们盖的，他们盖了之后不到一年，良率的表现在同样的产品上，比美国的厂要好。德州仪器的CEO那时很不以为然，刚开始还质疑为什么要去日本盖晶圆厂。他认为那时（1971年）日本在科技方面还是落后美国的，而晶圆的制造是最高端的科技。那时我们在日本已经有装配厂了，我看到日本工程师那种认真的态度，相信在晶圆厂工作，他们也会有同样的态度，这就是良率好的秘诀。

虽然我们总裁不太赞成，但他还是同意我去做这件事。做了不到一年，我们故意把同一个产品在日本跟美国同时制作完成，日本的良率就是高，德仪因此足足花了三四年的时间，要研究为什么日本厂做得好。

有人说是日本的设备比美国好，不但是新，而且日本是用日本制造，于是他们就把美国的设备换成日本的，但良率还是不好。后来又把日本的生产经理调到美国来，但来了半年，良率还是没进步。他非常受挫折，问他为什么做不到，这个日本经理说要他自己的团队，于是至少有十来个在东京附近住惯的日本人，就被调到一望无际的德州去了，但良率仍然不见起色。后来又说是技术员的因素，那这个就没有办法了。

东方企业家：作为一个领导者，您想过怎么解决这个问题吗？

张忠谋：折腾了三四年，其实结论我早已经知道了，这不是你在美国轻易能如法炮制的，这是日本作业员的素质，工程师讲究纪律。还有领班，不要忘记领班很重要，日本的领班是有大专学位的，而且非常听话，公司要他怎么做，就指挥作业员，一定要照规格做好。像美国就不一定，领班都不是大专生，作业员是街上随意找来的（笑）。这个名词不是我创造的，当初我常去工厂第一线上问他们：“What s going on？”总领班就讲：“We just get them on the street！”等于就是街上随意找来的。

有一日，我发现有一个大专毕业的女生，主修18世纪法国的诗，我说怎么找这样的人来做半导体的领班呢？总领班就说找不到人，有工程学位的人都要去做工程师，甚至功课好、野心大的人，连生产线工程师都不要做，要去做market ing，这个情形现在更为严重。

这几年我就深深感受良率其实是要一个有纪律的文化背景，而美国是一个创新社会，鼓励每个人都要有新的想法，这种环境不适宜好的良率，以为自己有想法就不用听命令，结果是一团乱，一点纪律性都没有。这就是日本跟美国的不同，中国台湾不是日本，我不觉得台湾的纪律有日本那么好，但比美国好，甚至人员素质也比较好。

这是25年以前的事了，是我在德仪最后几年的故事。现在不一样了，现在工厂设备都自动化了，你看我们的12英寸晶圆厂就会发现，虽然不是无人工厂，但人的因素已经很低了，简直不太有技术员介入，不是要靠他眼睛好或手工细，这点就是把人的纪律跟素质的因素都降低了，因此现在美国也可以有好的良率。

“赴汤蹈火”式的管理

东方企业家：我们来谈谈您的管理吧，台积电的高层管理人员一向非常稳定，您是如何做到这一点的？

张忠谋：管理是这样的，我觉得有几个阶层，最高的层次是“建立好的制度”，建立好制度后就算以后换了人，这个制度还是存在。管理是好多层次的管理，像台积电作业员之上有领班，上面还有副经理、经理、厂长一大堆。第二个层次就是“找好的人”，你有了制度，你就要找好的人，找对的人放在对的位置上。第三个层次才是一个经理人有头脑“处理单一问题的能力”。其实这个是最低的要求，因为即使你再能干，你能够好好处理一两个问题，但还有很多问题都没有处理，你找不到那么多脑筋清楚、跟你一样聪明的人啊（笑）！

例如，我们的客户有问题，找了一位副总帮他解决难题，客户很满意来跟我讲：“你的副总真好，把我的问题解决了。”我当然会接受他的赞美，可是他走之后，我头一件事就是去看别的客户是不是也有其他的问题？是不是也被处理了？因为光靠一个副总的能力，去处理这个客户的问题，可能花了大半天、好几天都不一定。假如制度没有建好，一个问题处理了，还有10个问题，不见得有10个头脑这么清楚的人能处理。

所以说管理一定要建立制度，找好的人，制度应该要符合公司的价值，而我们建立的制度就是“赴汤蹈火制”。

东方企业家：您又怎么确定这是个好人才，标准是什么？

张忠谋：我当然无法确定，老实说我也没有认识很多人，我们整个公司有两万个员工，一两千个经理人，我也只不过认识一两百个人，所以这只能看结果。

我对客户的反应是非常重视的，而且我们每一年都有一个第三者，就是顾问公司替我们做评比，评比的结果有两大本书那么厚，员工的考绩就是根据这个来的，而且说到做到。

我曾经跟某个IDM公司（整合组件制造公司）的一个总裁聚餐闲聊时，对方半开玩笑说：“我们这个行业不如你们赚钱，但你要小心，搞不好我要做你这一行跟你竞争！”我问他：“你都怎么评定厂长的考绩？”他说：“没什么跟别人不同的，当然是看有没有按部就班工作，生产能力好不好，存货有没有太多……”一下讲了十几项。

讲完后他问我，我说我不一样，我对厂长的评估是看客户有多少投诉。就这一点来说，我心想这个人不可能做过我的，因为这需要整个企业文化的改变，这不是几年内做得到的。企业文化的改变光靠一个人是绝对做不到的，假如真的是最高层的董事长要求，那也要10年才做得到。

我替卡莉·费奥莉娜的中文版自传写了一篇序，她的自传可以说是一个“改革者之歌”，全书里也讲得很明白她是怎么改革惠普，结果是“壮志未酬身先死”，被董事会革职了。我在序里说了，“其实改革者的命运几乎都是悲惨的，壮烈牺牲的，所以改革才如此不易”。你看社会上改革成功的案例太少了。

东方企业家：您刚才提到了杰克·韦尔奇，您怎么看他的管理风格？您最佩服的企业家又是谁？

张忠谋：杰克·韦尔奇曾经是GE的CEO，我是从GE的绩效来看他。他的成绩可以用两个数字表达，其一是在他担任CEO的20多年间，每年的平均成长是15％。他接手时GE已经是一个很大的公司，他共做了20多年，每年平均15％的成长很不容易，这是大家看得见的。我也曾在学校授课，有大半学生是四五十岁的EMBA，都做高级经理或是CEO，问他们预备每年多少成长？几乎每个人的答案都是至少15％，还有人更大。我问了好几个人后就提醒说：“这是杰克·韦尔奇的成绩喔！”（笑）真的是很不容易。

在创业方面，我其实相当佩服罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔，他们两位是我的同辈，比我大两三岁，诺伊斯比我早进入半导体业一年，摩尔比我晚一年。你读他们的传记，就能感受到他们老想要创业，假如我有他们一样的创业精神，说不定台积电老早就成立了。

1957年他们就进Shockley Lab（肖克利实验室），肖克利得过诺贝尔奖（1956年物理学奖），但他们两个在Shockley Lab只待了两年，他们就跑出去创办Fairchild（仙童），在那边搞了差不多10年，又创立了英特尔，那时他们两个人都不到40岁。他们创立的这两个公司都是很好的公司，英特尔大家都知道，Fairchild在当时也是很好的公司，而他们离开Fairchild后，Fairchild就完蛋了。

从创业精神这方面来说，他们两个是我的榜样；从管理的结果来说，杰克·韦尔奇是20世纪后半期最成功的管理人物。

半导体业的未来

东方企业家：有一个和“摩尔定律”齐名的“张忠谋定律”，是指半导体产业每隔五六年就会出现一个大波动，现在距离2001年已经六七年，请问您怎么看未来的变化呢？

张忠谋：我是2002年提出这个定律的。半导体业大概从1952年开始到2000年为止，的确是五六年一次波动。还有一点，几乎在这50年的历史中，半导体业的成长率每年平均16％。其实我要传达的重点，比那个循环更重要，也就是说这个循环的由来，是因为竞争者过多，特别是新晋者。假如是同一批人，学会教训后就不会再进来了，但问题并不是同一批人。

先是美国人学会教训，又是日本人，日本人历经两个循环，10年后也跟美国人一样学会教训，但韩国人又来了，韩国人差不多学会了，中国台湾人又来了，到2000年的时候，中国台湾人已经学会了，可是大陆人又来了。

到现在为止，假设基础都是对的，这个五六年一次的循环，现在看来起伏幅度是小了，不似2000年以前幅度那么大。而且五六年也不是准准确确的五六年，2007年不太景气，可是不景气的幅度不像2001年和2001年之前那么大。所以五六年还是差不多，但更大的重点是不断有新兴国家或地区的加入，使得循环还是存在。

东方企业家：您担心台积电的未来吗？

张忠谋：半导体产业我觉得已经趋向成熟期了，我刚讲的，在2000年之前，半导体业的平均成长率是每年16％，那以后，包括我们预测未来的10年，我想成长率会在7％，8％。这是否就是成熟？也不能完全说是成熟，所以我用“趋向成熟期”的“趋向”这个词，因为任何产业的成长率如果比世界经济成长率要高，我都认为不能算成熟。世界经济成长率大概是4％，5％，真正成熟的经济，例如说美国或是日本，都是2％，3％的年成长率。

半导体业是个世界性的产业，不但销售给成熟经济的市场，也销售给新兴国家的市场，所以一个产业成熟的程度，要跟世界经济成长相比。假如真的达到7％，8％，我认为是很好的产业。

因为趋向成熟，我也担心产能过剩的问题。刚刚也说了总会有新兴国家或地区加入，老实说中国并不会是最后一个进入半导体的新兴国家，印度已经蓄势待发了。除了印度，也有一些开发中的其他国家正在跃跃欲试，例如南美或中东的国家。

在这个期间我认为比较该担心的是，新兴国家以为进入产业的头一个要诀就是建产能，但这种行为的后果会使世界产能过剩。从我们公司的立场来看，我们能做的就是把竞争门槛提高。

终生学习

东方企业家：您曾经希望成为作家，一直保持着阅读的习惯，这一点很重要吗？

张忠谋：谈到阅读我要从“终生学习”开始说起。我觉得一个人最重要的两件事，一个是“终生学习”，一个是“独立思考”。

“终生学习”里包括阅读，而且占了终生学习里一半的分量，不过终生学习并不是所谓的“活到老学到老”，那种每个人都可以做，我所指的终生学习是“有计划、有系统、有纪律”地在阅读。

什么叫有计划？就是要先订计划。至少应该是半年的计划、一年计划，甚至是更长的计划。每个人生的阶段都有许多计划，例如我进入半导体业以后，我本来是学机械，那时已经有MIT（麻省理工学院）的机械硕士学位，但是我连晶体管是什么都不知道。进入半导体业的头一个计划就是苦读半导体，以后一生都在延续，只是苦读半导体相关内容的程度减低了，因为别的东西我也要学。

系统常常是整套的，比方说我从大学起就在想，我不会去做教授，我要做经理人。做经理人有一套要学的东西，要懂得看财务报表、要懂得股票市场……这是做经理人一定要的。假如那些你都相当熟了，那就把自己的视野再推广一点，关心国际情势之类的。

那些文学啊、诗词啊，我从来没时间看。我的阅读系统里最初是半导体知识，后来，尤其是最近10年、20年，就变成世界级CEO所该知道的东西，有些世界级企业的CEO就只是CEO，不是世界级的人（笑），但有不少的确是世界级的人物，他们不仅关心公司本业的事，也知道世界经济，地缘政治，这都是世界级的CEO应该知道的。

有纪律，就是自己每天有多少时间就读多少书。台湾一般应酬占的时间太多，当然吃饭是要吃，但吃饭休息一个小时也就够了，那你省下的时间可以用来阅读及思考。

终生学习的另外一半就是“聆听”。

聆听是能够从他人那里学习，当然对方也要从你这学习，朋友也好，甚至是开会，你都能学到很多，这常常是比阅读的效益更大，所谓“听君一席言，胜读十年书”，茅塞顿开，正是如此。

我觉得每个人都很需要“听”，而听是太被忽视的艺术，绝大部分人不善于听，假如他们真的能听会更了不起。若一个人常常打断你，你就知道这个人大概不会听了，也没耐性，这种人往往很聪明，因为他以为已经知道你会说什么了，尤其碰到我这种人，讲话比较慢，就常常被打断。很聪明的人常常打断我，帮我讲完了，可是他90％是猜错了我想说的话，那他就失去了学习的机会，当然我会纠正他，但也不是每次都纠正。

还有一种情况就是对方只要跟你意见稍微不同，有点批评的意思，你的态度马上就转变为防守的立场，想要反驳，那就更失去学习的机会了。

要阅读的东西太多了，选择非常重要，不然效率也不高。读书的方法我也很老实，不太赞同速读，因为我认识会速读的人，都是读得很多，但了解很少。

接着是“独立思考”。不论别人告诉你，或你从文章上看什么，不要马上就相信。你要想想看，他讲的话，举了什么证？他举的证是否有偏见？他可能举了某几个例子，但不举别的。就算他举了蛮好的例子，但那些证据是否导引到他的结论？

我觉得一般人的独立思考比终生学习更缺乏，这两个习惯从年轻时就要养成，尤其是独立思考。终生学习即使是中年以后才养成还是有可能的，但是一个人学习的效率，的确会随着年纪增长而降低。

独立思考也要看你有多少数据，如果你看的东西很少，那你独立思考的材料也很少，不过我刚才讲的态度仍然很重要，不要人家讲什么信什么。我强调两点，一个是“听的多、看的多，独立思考的能力就强”，任何一件事你会听到两面、三面不同的结论，那你独立思考的材料也多了。第二点是“态度问题”，也就是“critical thinking”；独立思考直译成英文是“Independentthinking”，但我觉得“criticalthink2ing”会表达得更传神。

东方企业家：您对于现在的年轻人或者新一代的企业家有什么好的建议？

张忠谋：现在的世界跟上一辈、或上上一辈的世界已经不同了，最主要在于“全球化”跟“竞争白热化”。年轻人必须破除一个现有的迷思，就是进入好的大学固然重要，但在上述两项改变的影响下，这已经不是一张铁饭票，更重要的是自身加倍的努力，因为他们面对的竞争者来自全世界；另外也很重要的一点就是追求创新，光是墨守成规已经无法留住什么，如果不创新，就会轻易地被这个世界淘汰。

张忠谋给年轻人的11项建议

11养成健康的生活习惯。一个人没有健康，那连未来都不必谈，尤其是运动，我认为经常运动的习惯是健康生活的一部分。

21培养志愿。如果能够提早拥有一个志愿，就能够把握人生的方向，并及早在那一方面的学问上开始下功夫。

31效率学习。投入专业领域的学习分量只要一半或三分之二，另外的一半或三分之一，要花在跟你的志向有关，但不见得是专门领域里的部分里，才有成效。

41切勿不求甚解。千万不要只是背书，而是彻底了解内容与深意，因为人生就是考试，而这场考试是需要透彻理解的。

51独立思考。不要人云亦云，要懂得反向思考，得到自己的论点。

61学创新。如果你做足了前面的三到五项，那么创新就不只是天分，也是能够培养的。

71学好中文。在此强调的是“听”与“说”，要懂得“如何聆听”与“如何表达”，这两点不但要改善，更要加强。

81学好英文。无疑英文在这个世界上是非常重要的能力，我认为要注意“读”与“听”的方面，这是很多年轻人普遍的弱点。

91学习世界。因为全球化与竞争白热化，学习世界方能“知己知彼、百战百胜”。

101学演讲、学辩论。这与学习中文跟英文都是有关的，跟强调的“聆听”与“表达”也是有关的。

111做一个“诚与信”的人。这是最重要的一点。“诚”就是不说谎，“信”便是说到做到，如此才能在社会上提升，继而能够与他人既竞争又合作。