从两家增收公司的矛盾中寻找事情的本质

从两家增收公司的矛盾中寻找事情的本质

其实最大的矛盾存在于增收结构中。

丸越公司在经营惨淡的境况下通过生鲜产品促销走出了困境，抓住了消费者的心，因此实现了销售额和利润的大幅增长。

另一方面，生活公司虽未参与价格竞争，但销售额同样增长，利润同样增加。这是值得注意的地方。

从宏观来看，丸越公司所属的日本第一大流通公司——离子集团有其独立的战略方针。离子集团曾在日本主要晨报上全面进行了广告宣传。

这是一则反省型广告，采用负面、犀利的言辞，如“绝对比其他店贵”、“卖场没有顾客想要的商品”，并承诺要从头再来。

广告发布的前一天，冈田元也社长亲自开了记者招待会，表示要减少1200名管理层人员的奖金，同时对3400种名牌产品开展降价活动。

在世界经济萧条的逆境中，企业绝对不能中途放弃，只有提供物美价廉的产品才能长期在市场上立足。

那段时间，岛村、麦当劳的降价活动也很火暴。这就是特殊时期的低价宣传。

在这种情况下，生活公司的“非降价增收”策略和丸越公司不同。同样的消费者，同样的商品，同样的卖场，一个靠降价取得成功，一个不降价照样取得成功。

本来这两者没有可比性，但里面的学问却很深奥实用。

消费者到底在追求什么？

他们追求的是生活公司的“值得信赖”、“高品质商品”、“安全、安心”？抑或是以有机、绿色农产品为中心的“亲近自然”以及“本地、近郊蔬菜专卖”？或者说丸越公司的低价策略打动了消费者的心？

种种数据显示，我们不能忽视这些矛盾。它们是指引我们开拓思路，通往前方的明灯。

在岩崎社长的带领下，生活公司开展业务改革活动已5年有余，“朝一作业”改革就是其中一例。这项改革将早晨7点到开业期间的工作内容标准化，制定45个检查项目，努力提高运作效率，从而使工作人员的待客能力和商品的新鲜度都得以提高，试营店的销售额上涨了60%以上。

换句话说，高效化提高了工作人员的待客能力，待客能力的提高又促进了收益的增加，进而使消费者不仅认可商品的价格，而且认可服务质量和商品的新鲜度。

挖掘数据间的种种关系使事物的本质水落石出。