中支内部机构的现状与调整意见

中支内部机构的现状与调整意见

中国农业银行地市中心支行是上联省分行下联各县区支行的中间组织机构。把这一级组织的内部机构调整设置好，使其充分地发挥作用，不光对提高本系统经营管理水平有着十分密切的关系，而且对促进当地城乡经济的发展和自身效益的提高也将起到一定作用。现就中支内部机构调整谈一点粗浅的认识。

一、中支机构目前的状况与利弊

为了适应农村经济体制改革的要求，国务院于1979年决定恢复成立了中国农业银行。全国各地在1980年以后陆续建立了这一组织机构，到现在全国农行系统从上到下形成了一支垂直的领导管理体系。各行内部职能机构的设置都是按照党政部门的要求套用的，机构的数量也是按照上级行的要求安排的。结果形成机构上下一个样，左右一个样的现状，没有突出各地区的特点。我认为这样设置机构有利也有弊。从有利的方面讲可以归纳为以下几点：

一是有利于集中统一指挥。上级的有关指示精神能通过下属机构及时地传达到基层，也就是说能一竿子插到底，能够做到统一指挥，统一行动。

二是有利于经常地加强上下级之间的联系。下面的情况能随时向上反映，便于上级全面地了解各地工作情况，并用经验指导基层工作。

三是有利于细致深入地搞好工作。因为上下级设置的机构多，分工比较细致周到，所以只要是上级安排的各项工作基本上是有人管，有人抓，能使工作落到实处。

四是有利于减轻基层行处领导的工作责任。在通常情况下，中支的各项工作都是受上级有关部门支配的，有了经验上级进行总结。一旦出了问题也好往上推，以使减轻自身的责任。

中心支行这一级组织由于受各种因素的制约，有自己的工作职能范围。强调内部机构设置与上级保持一致，固然也有其一定的道理，但往往带来一些问题，突出地表现在以下十个方面：

一是机构过多，人员过剩。在一般情况下，各地在1980年机构分设时，内部科室设置的少，工作人员也少。以后随着业务的发展，机构和人员都猛增。到1987年底，机构和人员分别比初建时增长一倍和两倍以上。有的行还要多。增长部分中有一部分是客观需要增加的，但有的是人为地增上去的。

二是因人设事，人浮于事。人多了就得有一个岗位，所以就形成了一人工作两人干的情况。中支机关长期形成的干多干少一个样，干好干坏一个样的状况也难以改变，挫伤了一部分人的积极性和创造性。

三是人多事杂、矛盾突出。单位的职工多了，不给每个人分配适量的工作，往往是矛盾的初端，影响整个工作的进程。

四是互不通气，各自为政。上级有关部门直接安排布置的工作，在执行中需要其他部门配合才能行得通。但往往事先不通气不吭声，在执行中遇到难处才找来协商，即使工作受到一定程度的影响，也使部门之间、领导之间、上下级之间造成了一些不应该发生的意见分歧。

五是只顾本位，不顾全局。在部门利益和全局利益发生矛盾时，各部门通常考虑自身的多，考虑全局的少，各部门缺乏协作共事的思想，所以不能使一个单位形成强大的聚集力，不便于本单位的统一行动。

六是干部固定，不便流动。上级行成立一个新的机构，一般要求下级行也要成立相应机构。同时还规定有些部门的干部要变动需征得上级主管部门的同意。当然这些规定对于保证干部的稳定性和工作的连续性有一定好处，但有些干部长期从事了某一项工作造成知识面窄，工作缺乏进取性，很需要将其工作进行必要的变动，但在这时却众说不一，使行长很难作出决定。

七是机构过多，监督不力。过去只增加机构，但对各部门之间如何衔接研究不够，特别是对各部门如何进行监督检查不够明确，影响工作的顺利进行。

八是机构不稳，随意变动。组织机构建立起来后应确保其稳定性和长期性，一般地不要频繁变动。但这几年机构越变越多，人员越增越超，使中支在机构设置上忙于应付，缺乏长期的打算。

九是走马观花，干扰基层。上面的机构多人员多，下基层走马观花，过于频繁，给基层增加了压力，不利于加强基层的建设。

十是官多兵少，意见不一。由于机构多，相应地官也就多了。有的科室研究一个问题往往因科长意见不一致而相互闹意见。工作经常处于拖而不决，决而不断，断而不行的状态。

我认为，中心支行机关的机构设置不应照搬照套，这样长期下去弊大于利。中支机关的机构设置应在保证完成上级赋予各种任务的前提下，应根据当地的地理位置、经济条件、业务发展状况以及人员构成等情况自主决定，应体现出自己的特点。

二、调整中支内部机构的原则与目的

随着经济体制改革和农村金融体制改革的深入发展，过去的机构设置已明显地不适应当前城乡经济发展和银行自身开拓业务的需要，所以进行机构的改革调整已是大势所趋。管理组织是企业领导者的主要职能之一，通过建立科学的组织机构，再去组织和指挥全体职工进行有目的地活动，才能促进各项工作的顺利进行。根据目前和今后农业银行业务发展的需要，我认为农行中支内部的机构设置应遵循下列几条原则：

第一，按任务与目标的原则设置机构。中心支行是有一定任务目标的企业。其任务主要是组织城乡存款，合理发放贷款，实现上级分配的利润指标。所以机构要按任务目标进行设置，而不能随心所欲，要做到以责设岗，以责定职。中心支行的任务目标是设置组织机构的“出发点”和“归宿点”，各地应根据当地实际情况出发按各自的特点考虑设置，不应千篇一律。

第二，按管理与经营相结合的原则设置机构。过去的中心支行纯属是管理型的一级组织，起“传达室”“二传手”的作用，所以机构的设置与上级保持对称是可以的。现在随着金融体制改革的深入进行，中心支行一级要由行政管理型向经营管理型转变，由过去不经办具体业务向直接经办有关业务过渡，所以机构的设置要考虑这些情况，以便在组织机构上适应企业化经营的要求。

第三，按明确责权和统一指挥的原则设置机构。中支机构的设置要按任务来确定，并要建立岗位责任制，在此基础上赋予一定的权利，责权要对称，有多大责任就有多大权利。同时还要考虑能够集中统一指挥的问题，不能把所有的权都放在科室，而要在机构设置上真正把行长的中心地位突出出来，使行长的各项决策通过这些机构得到顺利的贯彻执行。

第四，按精简与效能的原则设置组织机构。要把中支管理机构设置好，应在确保完成目标任务的前提下，要做到机构设置要精干，工作人员要少而精，不超过上级行下达的控制职数。通过进行合理的劳动组合，达到提高办事效率、节约费用支出，提高社会效益的目的。

第五，按适应与稳定的原则设置组织机构。设置中支组织机构，既要看到目前业务开展的状况，又要考虑到以后业务发展的趋势；既要考虑与上级主管部门如何联系，又要考虑本地的特点；既要考虑如何加强管理，又要考虑如何经营等。总之，组织机构一但建立，就要有一定的稳定性，不能朝建夕撤，也不能今天建明天变，基本上要做到以不变或少变，使干部能够在一个比较稳定的环境中发挥自己的聪明才智。

中心支行的组织机构是一个载体，是完成任务目标的一种手段。按照上述原则设置组织机构后，就能更好地完成上级下达的各项目标任务。中支的组织机构只要设置的科学合理，就能促使各项承包经营责任制得到更好的落实，国家、单位以及个人三者的关系能得到合理的处理。

三，中支内部机构设置的形式与职责

银行不同于其他工商企业，是现金、出纳、结算的中心，是经营货币的特殊企业，是国家宏观调控的重要环节，所以要实行高度集中的领导。中支的组织机构应实行集权的职能制结构形式。为了保证上级的指示精神能及时地传达下去，所以要实行行长负责制，中支机关也要一级对一级负责，就是说有关部室的负责人对分管行长负责，分管行长对行长负责，这样就在中心支行机关把行长的地位突出出来了。在机构设置的形式上，我认为在现有各科室相互对立的基础上划分为四个大系统，即：综合决策系统；业务管理经营系统；行政事务系统；监督检查系统，并实行有效幅度管理。其结构形式图是：

上述职能部门的领导，正职可由行一级领导兼任，副职从现有干部中选拔l—2名。如综合决策部，可由副行长或总会计师任部主任，直接归行长领导。其余各部主任可由总经济师、总稽核师或副行长兼任，这些部门归副行长分管，副行长对行长负责。（行长不分管综合决策部，可分管监督检查部）

组织机构的形式确定后，应明确各部门的职责范围：

综合决策部：按照上级的有关指示精神，并结合本地的实际情况，制定全区农业银行的中长期发展规划。并编制好当年的信贷收支计划，并要监督实施。制定银行和信用社改革的有关方案，调剂融通资金，加强现金管理，搞好宏观调控。加强会计核算，减少会计出纳差错事故，要深入实际调查研究，针对问题提出改革意见，向有关部门和领导进行建议。并对一些重大问题及时地作出决策。

业务管理经营部：按照当年信贷计划的要求，制定存款的措施办法，对贷款进行检查并制定有关规定，并要监督下属各行执行，要及时总结经验，并制定本行业务经营的规划，做到管理经营都发展。

行政事务部：按照业务发展的需要，配备好各部门的干部，并要制定专业人员培训规划，组织落实培训任务。搞好安全保卫工作，建立健全各项安全保卫制度并检查落实。管好本机关的房产、车辆，食堂、做好机关的后勤服务工作。

监督检查部：按照全年的目标任务和工作计划，对各部室业务进行审计稽核，督促有关部门按规定办理业务，纠正存在的问题，对有违纪案件的干部按干部管理程序进行处理。

各部门职责明确后，机关工作就有了正常的秩序，全行职工就能各就其位，各司其职，各尽其责，共同完成目标任务。

四、中支机构设置后的牵制与协调

这些机构一旦实现后，它们不是相互独立的单位，而是相互联系相互制约的一个统一体，谁都离不开谁。为了不使各部门今后工作中出现相互扯皮，踢皮球的现象，所以要在统一思想的前提下，制定一套行之有效的制度来进行牵制。主要是制定全行性的基本制度，明确各部门的权限。在此基础上各部门制定各自的工作制度和岗位职责。

制度建立后就要进行执行，在执行过程中不断进行完善。所以要进行经常的协调，勾通各方面的关系，以便把工作搞得更好。协调的主要方式是：一是各部门内部要搞好综合平衡，不要出现大问题；二是部门之间要定期或不定期地互通情况，使大家心里早有数，三是重大问题召开行长办公会议协调。

（原载《甘肃农村金融》1989年第2期）