你琢磨过老板途经属下办公桌边，那付欲走还停、欲言还休、脸上长满不以为然、眼里充满狐疑的样子没有？如果还没琢磨过还没读懂，那就赶紧着！不然，哪天怎么死的，你都不知道。你以为你精明强干、日程满满、事事主动、料理得当？可在这些老板眼里，你永远都是心不在焉装样子、碌碌无为混日子、大错不犯小错不断狡猾大大的小角色。埋头做事，说你有心机深不合群；主动多干，说你出风头好表现；帮一下别人，说你越位插手；请别人协助，说你推诿扯皮；提点建议，说你只会务虚；不指出来别人的错误，说你本位思想严重；指出来呢，又说你搞小动作闹矛盾；主动团结同僚，说你拉帮结派……不致于？你以为这些老板蹲在自己办公室里琢磨啥？蹲在门缝里面，像狗一样看你呢！
把属下说得狗屎不如
在我十多年来的管理、顾问生涯中，曾经遇到过、见识过很多老板，他们对属下作出的成绩和表现出来的能力不仅有目未睹，甚至还会信口开河地在大会小会上打击他们：
“你们这些人啊，要文凭没文凭，要学历没学，别看在我这里一个个混得人模狗样的，一旦走出这个大门，谁还稀罕你们？但凡有那么一点芝麻粒子大的才能，倒是表现出来给我看看啊，做了一点点份内小事，就把尾巴翘到天上去了，跟我谈什么人才发挥！就凭你们，要不是我整天盯在后面，要不是我啥事都吩咐到了，你们能做得成什么事情？哪件事情是你们自己想到、独立做到的？跟我谈什么为大家创造一个发掘潜力的环境，摆在明面的事情都做不好，我实在看不出你们有什么能力需要发掘！就算你们有潜力，那么，意思是我在压制了？还是你们藏着掖着呢？说到环境，我实在不明白，你们还有什么不满意的，或者妨碍你们发挥的？谁能像我这样把你们一个个从搬运工、导购员、业务员提拔到现在的中高层管理岗位上？这个环境还不够好？可是看看你们自己，一个个像是晒蔫了的瓜秧，说不会说，写不会写，我能指望你们结出什么大西瓜来吗？”
“你说，是我们的公司规模不大，效益不好，还是待遇条件差？不要说同行，就是在全市全省范围之内，我们的条件也是最拔尖的！可为什么这么多年来连一个稍稍知名一点的大学生都招不到、留不住呢？我看问题并非出在我们身上，而是这些人太幼稚、太不现实，大事做不了，小事不愿做，自视太高，要求太高；心理素质也有问题，承受不起一点批评和挫折，有一点成绩就想得到夸奖，为什么要夸奖？做好做对本来就是份内事，要不然我花钱聘他干嘛？实话告诉你说，我们这里从不表扬夸奖，有的是批评！在这里工作的每一个人，哪一个不是我骂出来的？做点事情，出点成绩就了不起啦？对不起，我从不惯着任何人，惯出他们的毛病！”
“你说我看人太悲观，只看到人的毛病和缺点，看不到人的优点和能力，总是像老母鸡看小鸡那样罩着他们，不让他们走出你的视线之外。可是，不这样行吗？他们本来就不是什么千里马，甚至连猎狗都不是，是看家狗，是家猫，是猪是牛，不圈着他们，鞭打他们能行吗？”
“人都是劣根的，一表扬就翘尾巴，就不知天高地厚，就上窜下跳忘乎所以，就跳槽坏事；再说了，拿钱做是也是份所应当的，做不好还要骂，让他们学会夹紧尾巴做人才是正理！”
……
或者，他们这种目无能人的做法是对的，不然他们怎么白手起家？或者他们是错的，要不然他们怎么做不出大事业？
其实，无论才干大小，每一位属下，或多或少或大或小都还是有一定干能的，否则他就不可能成其为属下。贬低属下，看不起属下，不承认属下的能力，并不能像水落石出那样反衬出老板的雄才大略，只能说明这个做老板的眼孔小没眼力。相反，我倒是很佩服那些敢于承认、擅长发掘属下潜能、努力为属下营造才能发挥空间的老板，因为他们逢人就说自己的属下如何如何能干、如何如何让他省心、如何如何精明强干，至少我会觉得这个老板高人一筹（至少从表面来看，或第一印象是这样）——部下兵强马壮，将帅一定也很出色（强将手下无弱兵嘛）。
能够随时看到属下进步、承认属下能力的老板，至少是令人心悦诚服、能鼓舞士气、能识人会用人的老板。
说实在的，任何人都有一种以上超出别人的能力。而且能力这个东西并非总是一眼就能认定认准的，有点像海中的浮冰，四分之一浮在水面之上，是能够看得见的；四分之三埋没在水下，如果你没有一双潜望镜式的眼睛（或潜到水下去看），是不容易看得到的。所以，起初看似无能而终成大器的人，古今中外历史上也多了去了。
人唯有放手去用，就像刀要去磨，才能成为利器。
如果做老板的，连属下身上浮在水面上的能力都熟视无睹，而且还在横冲直撞的话，那么我想，不管他现在有多强大，最终的命运可能也跟泰坦尼克号差不了多少。
在每一个人的身上，不管那浮在水面上的、业已显露出来的能力是尖锐的、平坦的还是圆润的，但至少有一点是可以肯定的——潜藏于水下的、未被人看到的部分，总是要比浮在水面上的多得多。
任何一位做老板的，如果只能根据一个人的外在学历、文凭和表现（只能说明一个人的记忆力好，尤其是在升学压力之下，更是如此；这样的能力，用处似乎不大）去评判属下，而不去尝试发掘或承认属下的潜能，或者给他们一个发挥潜能的机会和空间，本身就已经是极没眼光和远见的了。倘若连属下已经表现出来或已经做出的成绩也懒得承认、不屑承认、不敢承认，那和一个睁眼瞎又有什么区别？怎么可能招到人才、留住人才呢？
我想，那些习惯于将人才与奴才一视同仁或习惯于门缝里瞧人的老板，属下只能是奴才和小人——就算偶尔能有一两个人才留下，也是心甘情愿准备蜕变成奴才和小人的人才。
唐太宗李世民有一次问他的人事组织部长封德彝：“最近，怎么没听你向我举荐什么人才？”
封德彝说：“我一直都在努力寻找，只是没发现什么特别冒尖的人才。”
李世民说：“用人要各取所长，总不能向历史上的各个时代去借用人才吧？总不能等梦到了傅说和姜太公这样的人再去治理天下吧？江山代有才人出，只怕是没发掘、没能充分利用罢了。”
用人，不是佣人。狗洞里看人，看人的人和被看的人没有不像狗的；浮在水面上了望，充其量也不过看到冰山一角；闭着眼睛，还能指望天亮吗？
记得《伊索寓言》那条衔着肉的狗吗？对着水里的倒影狂吠，结果却把嘴里的肉弄丢了。开口闭口属下无能的老板，结局会比那条可怜的狗更好吗？！
年轻＝不成熟；新人＝没经验
大多数老板在招聘、选拔属下时都会强调一个似乎极具普遍性的常识：成熟和经验，似乎几乎所有工作都离不开这两条。甚还成了衡量一个人是否有能力的宝贵的、必不可少的前提和关键。
在各种大同的场合，我们都曾听到过类似的、老板的训词：
“你还年轻，在许多方面还不够成熟，凡事多向老同事老员工学习、请教……”
“你刚来没几天，很多情况还不熟悉，不要乱发表意见，服从安排，默默的跟着做就好……”
当然这还是客气的，不客气的便会音高八度、指着你的鼻子：
“你才吃几碗干饭？……还嫌嫩了点儿吧？啊？！”
“你才来几天，对公司里的情况了解多少，你懂什么？”
“在一行里，我都干了十年了，经历过的事情多了，……你的想法也太幼稚了、太不成熟、太不知天高地厚了？”
“跟我谈经验教训，你算老几？”
如果你还年轻（或者曾经年轻），如果你是新人（或者曾经是新人），那么听到这些调调，会有什和感觉（或者曾经有过什么感觉）？
你会很愉快地接受？除非你是植物里的傻瓜或者飞禽里的呆鸟，要不就是实在混不着饭碗了，否则的话，一定不会！
谁能耐烦别人脸上的折子里写满“年轻？新人？还早着哩！”，或者一见面就被数落：
“年轻幼稚，不成熟……”
“懂什么……”
就算脸上挂得住，心里不反感才怪！
年轻怎么了？新人怎么了？就算他们真的不成熟、不懂事、没经验，可这也不是他们的过错和责任嘛。谁会在娘胎里呆六十年，生下来就是上通天文、下通地理、中通人情世故名副其实的“老子”？
一个人的年龄和年资能与一个人的成熟和经验程度必然就成正比？成熟、经验必然能与成功、成就划上等号吗？那么，古人说“有志不在年高，无志空活百岁”竟是一句屁话！
事实上，许多毫无经验、不成熟的人却取得了非凡的成功，而许多有经验、很成熟的人却败得很惨。林肯从未有过做领袖的经验、说话结巴、行事也不够老成，但你能说他这个美国总统当得不成功吗？更不要说比尔·盖茨、张朝阳这些数码英雄了。而像胡佛这样一个经验老到成熟的人，当总统却是当得最失败！
为什么？
因为经验这东西，也是因地制宜的，在那儿有用的，在这里并不见得同样有用。而且对绝大多数人来说，20年的经验只是1年经验的20次简单的重复！即使在最复杂的工作里，真正值得一提的经验和新识一般人通常只要不到2年的时间就可以完全掌握。
你以为你公司的工作竟比制造原子弹还复杂吗？你以为你过去的经验便能应对今天的情境和变化吗？
再说成熟这东西，也只不过是人情世故的代名词，如果一个公司的工作已经到了需要高深的人情世故技巧才能说得通、做得通的地步，那么我想，这家公司一定不是进化而是退化到了乌合之众的程度。
凡有这种需求的老板和公司，活力和进取固然是要打问号的，而老态僵化或者装啥“死尸派头”却是不言而喻的！
也有些老板在迎新大会上，会另有一套说词：
“你们都是活泼泼的新人，是没有陈腐的新鲜血液，但也必须是‘O’型才能融入到公司大家庭中来……”
嘴巴像在鼓励，而在日后的一举一动当中，才显露出他们的“良苦用心”：
“你们这些黄毛小子，要想在咱这儿混下去，哪那么容易，不把你们磨成一个个标准的‘O’型，怎么可以？”
于是，美其名曰“基层锻炼”，把新人扔到哪个旯旮里，既不跟踪，也不闻问，任其自生自灭……
好在眼下人都是人精，对老板口是心非的好话，内心并不以为然。他们的心是燃烧的，意志是坚定的，锋芒就像初出刃的钢刀，更不会甘心自我磨灭——此处不住爷，自有留爷处，见势不妙，拍屁股走人！
损失谁呀？老板。
像这样有锐气的新人，不当他们是企业二次创业所必须的“新鲜血液”，充实一下企业日益挫损的锐气，更待何时？
但是，在一个木乃尹腹中能够孕育出一个活生生、出人头地的新生命来吗？
倘若有人想让属下没了爪牙，言行圆滑。那里，肯定不是找工的好去处！
武大郎用人，得一般般高
古语说得好：“才有致人，有致于人；聪明自用以致于人，而非致人。”话是好话，可就是有些绕口。如果换成今天的说法就是——
才能分为两种：一种是让别人为自己效劳的才能，是当老板的料；一种是为别人服务的技能，是为老板打工的料；到处炫耀自己有本事的人只能被人所用，不是当老板的料，就算当上了老板也只能自己吃辛受苦养活属下（实际上也等于替属下打工）；而真正有能耐的人，是把属下的能力拿来当自己的用，而不必自显能为。
做属下的，当然不能把自己的能力藏着掖着，而要尽量展现出来，否则的话，别人看你庸庸碌碌的，谁还愿意花钱雇你用你？
但是做老板的却正好相反，就算再有才能，也要尽量收敛一些（一个人创业，没有手下或手下很少时，当然必须尽力显摆）。而且，公司越大，用的人越多，做老板的就越应该谦谨，越是虚怀若谷（肚子好像没什么货色），属下干得就越起劲，就越能发挥出全部的才能。
反之，如果你处处显示出自己比属下能干，就会产生以下这些弊病：
①属下会对你产生依赖感：“反正老板有的是办法，我又何必费脑筋？”天长日久，属下的能力就会像笼在大树底的小树一起，不仅长不大，而且还会越长越弱不经风；而你却越来越累，不仅无法获得属下的助力，还会受不少碍手碍脚的牵掣。
②属下不会信赖你，更不敢亲近你。因为你太能了，就像太阳一起热得让人透不过气来，谁也不敢靠近你，深怕被你烤化了——自惭形秽，会很缺乏自信，甚至自卑——“对于老板来说，我们太微不足道了，根本不是什么不可或缺的人才，只不过听他吆喝罢了，跟他套近乎，别人肯定会以为我在讨好他拍他马屁，说不定老板还会以为我们别有用心呢？所以，还是离他远点儿的好。”
③遇到困难，就算你想找属下商量，属下也不敢向你贡献意见，更不敢主动与你沟通、反映问题，甚至还会拚命捂盖子（“我本来就是可有可无的，如果让他知道我的错误，就算他不会让我滚蛋，我的前途也很有限。还是不要让他知道真相的好。”）“水至清则无鱼，人至察则无徒（你要是太厉害，就没人敢跟在你身边）”于是，许多错误的信息便作为净化过的真相传递给你，当然会导致你作出错误的结论。结果，公司上下就你一人惮精竭虑，“悬空”在那里，而且永远无法了解下面的实情。
长此以往，做老板的如果总是处处显得比属下能干，那么他就等于是在向他的属下传递和强调这样一种信息：“你们和我之间永远是有距离的，你们需要我，而我却不见得非要你们不可，你们是无足轻重的。”
这种隔阂，会妨碍老板与属下之间建立正常的沟通渠道与信赖关系，会妨碍属下员工全身心投入到老板的事业中来，会妨碍人力资源优势得到充分的发挥。
这种局面一旦形成，就算老板心中十二万分不愿意高高在上，也会成为事实上的孤家寡人，既然无人可以商量匡扶修正，自然也就不得不养成老板一人独裁的习惯，从而陷入“老板能干——属下依赖、自卑——老板独裁——属下更依赖能力退化”的恶性循环之中，经营管理上不出纰漏，业绩不受影响才怪！
当一个老板过于显于出能干时，属下员工就会赋予他决定一切的威权，而当整个企业的权力交由老板一个人执掌时，就极有可能会因老板个人的反复无常或一时兴起而被误用（尤其是当属下捂盖子时）。这样的事情一旦发生，再强硬能干的老板（领导者）看似坚不可摧的权威在市场现实面前就会不堪一击——一个荒唐或错误的决定会给整个企业带来大麻烦。
如果做老板的不想给自己和企业惹大麻烦，那么，不管是真有干才还是假有干才（更要懂得藏拙，否则非出笑话，被属下在背后贴上“蠢才”的标签不可），都会摆出一付很没本事的样子，面对属下时言行表情无不透着“你们说、你们说……”，把属下紧紧地拉在身边，努力榨干属下身上的每一分才智，给他们发挥自身能力的机会，从中引发活泼泼的生气和跃跃一试的积极性，举重若轻地带动业绩增长。
你说，是领舞的人更轻松，还是耍猴的人更轻松？
你是希望自己十八般武艺样样精通而有万夫不挡之勇，带着一帮疲兵去冲锋陷阵，还是做个手握精兵，只须运筹帷幄，抛出一根令箭，就会有人为你拿下城池的儒将？
但是，权力之于老板，正如封建权力之于帝王，诱使他们强烈表现权力的欲望，让他们忍不住要周围的人群张扬自己的能力，表示自己在企业中可以不受任何人约束的地位和坚强的意志，而且越是暴发户（或早年所处的地位越低），越是处在相对落后和封闭的环境里，这种表现欲就越是难以遏制。
直到有一天老板才发现，属下们一个个学会了依赖、等、靠老板，等命令、等拍板、等提醒，借口：“这事老板没说，那事要等老板决定”致使一些职份之内该做的事、有章可循有法可依的小事久拖不决，小事拖大，大事拖出问题；遇到问题，就算老板再怎么一而再再而三地征求意见措施，属下也还是不爱动脑筋出主意，“反正老板有的是办法”，还是依赖、等、靠，就差老板派人喂饭了……
这时候后悔，晚了！
不由分说，有罪推定
“老潘，你怎么能把昨天的会议内容透露出去呢？我不是一再交待大家注意保密吗？”
“不完全是这样，今天老板娘打电话找我，说希望我能整理出一份会议纪要……”
“老板娘关你屁事，她是你祖宗啊？都什么乱七八糟的呀？你是知道的，我一再交待要保密的，是不是？”
“我知道，可是，老板娘，她——”
“我不是跟你说过了，不管是谁，都不能透露，现在可好，到处都是声音！你明白什么是保密，可你就是保不了密！什么事情到了你嘴里，就没密可保，我真不知道该拿你咋办才好。出去吧！让我一个人想想，现在该如何收场。”
“可是——”
“可是什么呀，我叫你出去，听不懂啊？快快！趁我现在还没发火！”
老潘违背何老板的命令了吗？不但我不清楚，就连他的老板恐怕也不是很清楚。为什么不让属下说明一下情况，就乒里乓啦一通训斥？
首先，不管到底是不是老潘的错，带着情绪处事，或多或少总会给属下造成伤害，甚至还会给属下留下非常恶劣的印象：“这人也太不经事了，怎么像条疯狗似地逢人就咬！”
本来，不管问题有多严重，事情既然已经出来，牛过了河拖尾巴又有什么用？想法子弥补才是关键！而且何老板完全可以先听听属下的解释嘛：
“老潘，我听说是你把昨天的会议内容透露出去的？”
“不是的，至少不是你想象的那样。今天，老板娘打电话给我，说你需要一份有关昨天晚上会议内容的纪要。我跟她说稍过一会作给她回电，然后就来找你。可是你整个上午都没在。我还以为你在家里，老板娘才打电话催我的呢，所以就立即整出一个大概的提纲，然后传真给了她。说句实话，就因为她是老板娘，我当时才没多想。直到今天下午，小严跑到郑副总那里大闹，我才知道他是老板娘的表弟。对不起，我真的很后悔！”
这样，何老板才能对基本事实有了初步的了解。即使用老潘是有点糊涂，但是至少谁也不能说他的理由不正当。谁让何老板无法摆平自己的家人呢？或者，何老板其实什么都明白，只是不好冲着自家老婆发作，才把老潘当出气筒，或替罪羔羊的。如果真是这样，何老板就更不应该了。
其实，如果何老板的能够设身处地为老潘想一想，如果你也曾经做过别人的属下，如果也曾因为某件事情受到过不明不白的指责，也没得到过解释澄清的机会，那么，又该作何感想？是心平气和地认为老板批得应该骂得应该呢，还是满心憋屈？是充满积极性呢，还是消极失望有？还会信任这样的老板，为他努力工作吗？
所以何老板在，了解事实真相之后，不妨可以婉转一点，设法将事情平息下来：
“我还不大确定让小严看仓库是不是最好的解决办法，可能还需要谈一谈。不管怎么样，如果换成是我，也会这么做的，毕竟这里头夹杂着一些不为人知的家事。谢谢你。”
也许接下来的事情就会简单多了——只要轻轻地点一下老潘，让他以后注意，老潘不仅不会心存抵触觉得自己委屈，而且还会心存感激认真接受和记住这次教训。
说实在的，如果换作是我，冷不丁听说某个属下犯了一个严重的错误，或者违反了什么规章制度，尤其是一再交待必须注意的事项没注意，感到失望（尤其是对一向蛮听说话的属下）是轻的，勃然大怒，心里恨不能立即给他几个大嘴巴子也是有的。
此种情形之下的第一反应，很自然地就会对他进行极主观的“有罪推定”（现行法律采用的是“无罪推定”，即任何人在被确证有罪之前均是无罪的，充其量也只是个嫌疑人）——“肯定是他的错！”如果这位属下平时就不咋的，那么就更加会毫不迟疑地认定“除了他还能有谁？！”一时冲动之下采取什么枉顾事实的过激措施也不是不可能的。
但是，凭心而论，一遇到事情就来情绪，就主观推定，显然是不明智的，除非你把向属下道歉当作一件乐事，或者喜欢给属下留下主观武断、冲动霸道的印象，让他们离你远点儿。
那么，作为老板，你该怎么做呢？
首先，你得认识到，你所听到的并不一定是事情的全部，或许只是表面现象，或许背后还有不为人知的隐情，你对所发生的事情的了解是有限的（即使亲眼见到的也未必就是事实真相），尚不足以据此作出有罪推定，更不要说作出任何决定了。
其次，从第一反应中冷静下来，排除情绪化的想法。为此，可以散一散步，到各处转转，或者在办公室里喝杯冰水，做几下深呼吸。总之，在处理任何事情之前，都必须保持冷静和理智，不要被情绪所左右所俘虏。
第三，除非有什么特别的原因不容你不信所听说的事情（比如公安、工商等等），都得先在心里从有利于属下的方面提出质疑：“他（或她）有可能做这种情吗？”，也许你得学会站属下的角度，设想一下可能发生的情况。这样做的目的，是为进一步了解情况弄清事实真相打下基础，也可能帮助你尽快地冷静下来。
然后，再与那位属下见面，告诉他你所听说的事情，然后让他陈述事情的原委和理由。仔细倾听，认真思考，提出问题，逐步弄清真相。既不要轻信或简单地接受他（或她）的解释（或许是在找借口开托，或者与事实真相相差甚远，尤其是那些主观猜测更不可信），也不要让他觉得你在对他进行诱供或逼供。
当然了，如果你对事情仍然没有一个清晰的概念，或者觉得心里仍不踏实，或者有必要的话，也可以多方了解一下，以获取更多的事实。这样，你就能大体上比较冷静地处理所面临的问题和情部况了。
在现实生活中，诸如此类不由分说，就给属下当头一记大闷棍的老板实在是太多了，原本很优秀很能干的属下因此而感委屈失去工作动力，甚至愤而辞职的事情也很常见。
不管你是资深老板，还是正准备成为老板的老板，或者经历过些许事情的普通人，不妨以你们的人生经历验证一下下面这条，在老板身上出现频率最高的一行文字：
在尚未了解全部事实真相，有确证的情况下，贸然采取行动！
想一想，是不是很傻？是不是可以说是最严重的错误之一？
是的，每个人在遭遇危困时，都会下意识地想方设法保全自己，为此，面对质询，人们会竭力辩解，开托罪责，掩盖事实，找借口，说谎等等，而且压力越大、恐惧越甚，越会如此这般。只有当人们心平气和、心情轻松时，才越是容易实话实说。
请不要否认，越是在一个高压气氛下运行良好（只是看起来如此）的组织中，最初得到的信息往往就越容易失真（欠缺关键事实），老板也就越是容易依据这种不完整的信息轻举妄动，所作出的决定也越是错误百出。
当然，这并不是说，做老板的不能严格要求和对待自己的员工，也不是让你忙于分析，在把握了确切证据以后仍然不作决断。我只是强调，你应该作出明智的决定——为此应该了解必要的事实。
批评使人变得聪明？
也许对那些最忠实、最会提建议的员工来说，我的这个论点也许是个十分不幸的重大打击——使人变得（或显得）聪明的一个最好的方法就是对别人的想法进行批判，这一对他人智力成果的否定、奚落有常是老板对员工进行游戏的主要部分。
在学术空气自由的大学里，这种行动不仅不会产生什么负作用，反而还会激发思想，所以，基本来说是无害而有异的。但是这种情形竟然经常在公司内也时有发生，尤其是当一位老板经常抨击属下时，就不得不令人惊讶了。
在我曾接触过的某大型民营机构中，任何一位员工要想引起别人的注意（尤其是当老板在场时），最简单易行的方法就是——对他人意见进行抨击，而且老板也经常采取这种方法，通过批评属下而使自己在员工中树立威信。
或者作小人想，我能理解一位员工以打压同僚的方式，为自己提升地位创造机会。但是，老板这么做，我就觉得自己的智力不够用了。
通过批评别人而使自己显得更加聪明——尽管我不知道它到底出自何典何人，也许是从语言诞生之时起就一直伴随人类左右吧，要不然，人为什么总是津津乐道于对别人提出批评呢？包括我自己。
哈佛大学商学院的特里莎·安贝尔教授在她的一本名为《卓越与残酷》一书中写道：一本书出版之后，持批评意见的书评者也许不太讨人喜欢，但与那些对该书持肯定态度的人相比，往往会被人们认为更聪明、更能干、更专业。所以她从中得出一个结论：
批评使人显得博学，乐从使人显得浮浅（真理的讽刺）！
一个的学识是否真是的可能通过这种方式评判，我也不得而知，但至少在现实生活中“看起来好像”是这样的。
可是，如果那些勇于提出建议的属下都被压制的话，老板身边必将会充斥着“聪明”的专事挑剔、不干实事的人。
创见也许很难，但是找出理由对他人的想法或建议提出异议，一点儿也不困难。所以，许多老板及其公司里，精于此道者，大有人在。他们总能指出为什么这件事不
能做，为什么那种方法行不通，而维持现存的、就算漏百出的体制却是如何如何地强于尝试新方法、运用新知识与创意。
我认为，就算老板不必反省自己，至少也应警惕评判者依据的往往不是言论和能力水平，而是批评他人的水平。这些人是有危险的。他们的才智使他们能成功阻止好方案的实施，但对于他们指出的问题，却不会花费心思去找寻解决之道。
属下也有才能？
不管你是谁，你都不会拥有所有答案。
更重要的是，没人指望你拥有所有答案。根本没有人能拥有一切答案！
属下指望你做的是：为组织的所有层面布下良材——他们有解决办法，他们会引导你做出有关如何对待混乱世界的正确决策。
说到底，是他们为你增光彩，他们的成就将是你的标识，是衡量你在职业绩的尺度。
如果你的自信足以让你聘用比你更有才华的人，那你将被认为是个大胆创新的老板；如果你只聘用那些才智不如你的人，那你将显得软弱和脆弱，并且终将失败。
换句话说，如果你连你亲自挑选的属下都瞧不起，那么你也没啥了不起。
可惜的是，许多自以为是的老板似乎并不具备这一基本常识。
有一天，某位结识很久的老板从千里之外给我打来一个电话，简单寒暄几句之后，他就转入正题：
“老雪啊，公司里原有的那套东西现在看来有些跟不上趟了，需要进一步完善修正。请了不少顾问公司介入，可他们毕竟对我们公司的发展过程不了解，除了务虚、讲大道理，尽给我弄出一些中看不中吃的东西，我很急呀！想来想去，还是你来帮我比较合适，公司、我和公司里的大多数中高层干部，你都很了解。很多年以前，你给我说，一个管理有素的公司，应该做到‘老板在与不在一个样’，三四年过去了，我也一直很想放手，可就是一放就乱、一抓就死。一点办法都没有，帮我想想办法，我知道，你很实在，不像顾问公司尽给我一些不顶事的花花肠子。我的要求很简单，就是你说的‘在与不在一个样’，让我能够抽出身来做点别的项目。你有什么要求，尽管提，别客气。”
说起来，我对这位老板确实相当了解，是个业务精通、很有办法、很有魄力，同时也是一个相当霸道的家伙。不太好相处，所以，我回他说，容我考虑两天。
当然，仅靠白手起家、七八年内将一个街边小店玩成年销售额接近一个亿的大型民营商业零售企业，而且不欠银行、供货商一分钱的老板，没有一点霸气能成吗？而且在将一个家族式小作坊调教改造成一个管理相对比较规范的企业，没有一点霸气能成吗？
所以，在我看来，他的霸气虽不可爱，但也并不多么令人讨厌（员工报酬相对同行要高出至少两成，所以他的霸气并不让员工觉得特别难以消受）。但是，在他身上的另外两点——一是傲，二是看不起属下——实际上可以归结为一点：傲气凌人，就很说不过去了。
像他那么眼高于顶的一个人，如果不是真有什么难解之事，是不可能想到我，更不可能亲自打电给我的。这虽然不致让我受宠若惊，可若说当时在我心里没起一点知遇之感，绝对是假话。既然如此，帮老朋友参谋参谋还是应该的，否则还是人吗？但是，另一方面，我也深知，他不是一个容易侍候的主儿。于是，我决定还是先把丑话说在头里，点点他的毛病。他能接受，我就去；不能接受，我就不去趟这浑水。
两天之后，我给他发了一份传真，直截了当地向他指出：公司管理出现瓶颈的根子出在他身上——一是作风过于霸道，弄得属下一个个噤若寒蝉，阻碍了属下的发挥；二是自己业务精到，眼里不揉沙子，不容属下犯一点小错，做起事来自然缩手缩脚怕挨批；三是眼界太高，看不起属下，不容属下把话讲完，让属下倍感自卑，愈发不敢建言。我建议他下决心克服这些毛病，否则的话，现状难以改变。
次日一早，他给我打来电话，很有些激动地跟我说：
“你的这份传真，上面说得很有道理。说句实话，简直就像一根钢针直刺我的心房，很疼很疼。昨天下午，我仔仔细细读了不下十遍，让他们立即打印三十份；晚上，我召集中层以上管理干部开会，将打印件发给他们人手一份。然后，我又让高总向大家读了两遍你的这份传真。结果，你猜怎么样？”
“我这只不过是先小人后君子，并不是——”
“我知道，我知道。哈，当时，会议室里的人全都傻眼了。他们心里或许在想，今天老板怎么了，批斗起自己来了？！不过，我的的确确是该认真反省一下我自己了。你明天就来吧，做我的顾问。帮我一起作出改变。”
在这以后的半年多时间里，我的这位朋友的确是很努力地在改变自己。但是，要想让一帮在他淫威底下挣扎了许多年的老部下，一下子脱胎换骨，根除掉自己身上的奴性和自卑谈何容易？恢复自信需要一个相当长的过程，可我的这位朋友却没有这么好的耐性。一看起色不太，便又不耐烦起来了。
于是，他决定招人。我对他说，如果不能克制他自己身上的这些毛病，好人进来了，更容易坏事。他说：不会的，新人进来无所畏惧，可以中和一下公司里头死气沉沉的氛围，同时，也会给老部下一点压力，让他们清醒清醒。
新人进来，照例是要开个见面会。按道理应该是以勉励为主，让新人谈点建议，老员工交流一下工作和业务方面的感受，就可以了。可是，会议的主题很快就发生了大逆转。
当时，一位老业务经理在谈到业务工作时，不经意地稍微卖弄了几句自己的见解，本来也没啥错儿。和以前“老板一言堂”的情形比较起来，总算有了一点积极发言的气氛。做老板本该加以鼓励，可是，我的这位朋友当时哂哂一笑，挥手打断了这位老业务经理：
“我插一句，给各位新人介绍一下，刚才发表业务高论的这位，自称是，是我们这个公司里，啊自称是，除我之外的业务秀才。秀在哪儿才在哪儿，我是不清楚。大家有空看看他的仓库就知道了，我现在只想问他一个问题，他能答得清楚，而且是他自己每天都在手头上盘的货，存量多少？不要多，只要答对其中的一个品种。就算我输，就算他是业务秀才。”
那位老业务经理一下子蒙了，楞在那儿半晌，报了一个单品种库存数字。
我们这位老板听完，敲着桌子说：
“哼，你蒙我呢，手头存着这么多货，足够卖上大半年的了，为什么你今天报上来的采购报表里，还要添货？说说，你这个业务秀才到底秀才在哪儿？狗屁！”语气稍稍一顿，接着又说，“这半年多来，我是拚着老命忍着不想骂你们，想放手，想让你们发挥，可你们到底发挥出什么样子来了？老实告诉你们，想玩我门儿都没有，宁可我把公司管倒了，也不能让你们把它玩倒了！你们都是些什么东西？刚刚学会自己做点儿事情，就把自己当人才了？告诉你们，别看你们在这里是总经理、经理，出了这个门儿，要文凭没文凭，要管理不懂管理，谁会用你？人才？能把你当个人用，就已经对得起你们了……”
唉，故态复萌，刚刚培养出来的一点点绿芽儿眼睁睁地又蔫儿了！
没过几天，好不容易招进来的几个新人就都拍拍屁股走了，公司里又恢复到了原来那种毫无生气的状态。
过了一段时间，等事态完全平息之后，我就跟我的那位朋友讲：我的使命结束了，该离开了。他当时很生气，说：大不了，他就一天到晚守着眼前的摊子，不再图什么发展。我说：“其实，你的公司管理得不错，只不过——”
他把手一挥，打断我说：“你要说的，我都知道，归根结蒂还是我的问题。”
我说：“除此之外，我也没啥可做的了，所以我还是走吧。”
不管是故意也好，或者无意也罢，其实自以为是不把属下放在眼里，瞧不属下的老板，远比我们想像中的要多得多。
而且越是才干出众、能力越强的老板，就越有这种不良倾向。
任何人，都有希图通过自己的努力获得别人认可、赏识的愿望，作为老板应该让属下在这方面得到充分的满足。说实在的，就连家养的狗、猫都还巴望得到主人的亲昵或者给它一块肉骨头呢，更何况是人？
做老板的如果非但不能满足属下这点可怜的心愿，而且还时不时地打击他们，压制他们，出言不逊伤及属下的自尊：
·在属下汇报工作时，露出不屑一顾的神态。
·在属下出错时，嘲笑他。
·“这么简单的事情都做不清楚？”
·“再没用的狗还会吠吠两声呢，怎么三扁担都赚不来你一个闷屁呢？”
·“你的脑子是给狗吃了，还是猪脑？”
·“你对公司情况到底了解多少？”
·“先掂量掂量自个儿的分量再说！”
你说，犯得着吗？就算他们不会主动请辞，又怎么奢望这些满腹怨气的属下发挥才能，为公司出大力流大汗呢？
哦，事到临头，你还指望他们“老板在与不在一个样”，连扇窗子都没有，更别说门儿了。不以扯皮推卸，消极抗命的招数回报你，就算很对得起那份薪水了。
其实这么做，跟当着属下的面承认自己是个混蛋老板，又有啥分别？！
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