拿别人的脚踢狗

　　诚信合作？互利合作？在有些老板的字典里好像从来就没有过，就算听人说过，大概也是左耳进右耳出如风吹牛耳，从未往心里去过。有你哪有我（有恩于我不必计较），没有我哪有你（有恩于你一定计较）——才是他们顶礼膜拜的真理！有用你时，捧你哄你，拿你的脚踢狗；用不着你，损你贬你，一脚把你开出球门；要是不识时务，掰死理，对不起，摆你一道，让你吃不了兜着走。本来嘛，重用你就是要利用你，无利可图或者利已图光，干嘛还要用你，你以为老板口袋里的钱是那么好赚的？就算跌倒了也要抓把沙吧？过河拆桥算什么？已经很便宜了。

　　让属下成为古罗马角斗士

　　“拿别人的脚踢狗”不仅是老板们用来对付供应商以转嫁损失的经营手段，而且还是向属下转移压力的、无处不在、无所不用其极的管理手段（管理上不去，只好用别的方法来弥补），比如：

　　①进行业绩评估，只有少数人可以得到最高评价；

　　②设置鼓励个人业绩的奖项——月度、季度或年度最佳员工；

　　③对员工的加薪晋级分别对待；

　　④在部门、班组甚至个人间开展竞争，给予物质奖励或非物质奖励；

　　⑤对部门或个人进行业绩排序；

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　　其实很少有人知道，这些措施不仅不能提高整体竞争力，而且会导致一个人或一个部门的成功必定以另一个部门为牺牲品，使其总体效能之和为零。

　　毫无疑问，这种总效能为零的游戏可以激发人们辛勤工作，使内部竞争中的胜出者可以从中受益。但在实际操作中，我们不难发现个人胜出的代价不仅要由失败者来承担，而且，还要企业来承担——内讧往往会牺牲掉员工对企业的忠诚度。时间一长，受伤害的将不只是失败者，而是整个企业，其中也包括那些曾经的竞争优胜者和每一位赞同这种做法的人。

　　大家都知道，微软的视窗平台总是电脑黑客们攻击的目标，这固然是与微软树大招风有关，但微软软件漏洞百出也的的确确是个问题，所以它的补丁程序总是层出不穷。

　　为什么？

　　通过对微软内部组织管理机制的研究，有识之士大都认为，微软公司内部激烈的竞争机制及个人主义泛滥才是问题的根源。对个人能力的评判直接决定着每位员工的工资与奖金的水平，使得比尔·盖茨手下的一线研发人员之间戒备十足。每个员工首先考虑的不是工作，而是提防其他人发现自己的工作秘诀和不足。曾在微软质监部门工作过的一位华裔学者说：

　　“内部竞争机制在软件研发这类非常强调统筹兼顾、系统性和协作性的工作中，很容易出问题，因为如果每一位程序设计者都不希望他人发现自己的创想和漏洞，而一个像视窗系统这样的大型软件平台又往往需要那么多互不信任互相提防的人合作，稍有头脑的人就会发现，还有什么样的事情不会发生？

　　“针对这种情况，也许鼓励研发团队的成员偶尔调换一下位置，以一个新的视角就有可能发现问题，但是，就算微软的老板和高层意识到团队合作对工作的必要性，激励机制和业已形成的企业氛围也使得这一认知难以付诸实施，至少在研发部门是这样。”

　　从其他来源流出的许多报告也同样指出：在微软，这是一个普通存在的问题。比如，一位微软的工程师就曾说过：

　　“有这样一些人，他们具有个人天赋，但不会与人沟通、合作。也许老板和高层认为这些人很棒。但是，如果只有个人创新、冒险受到奖赏，而不重视是否通过团队合作实现目标，那么人与人之间的相互沟通就会减少，人们不会觉得自己应该与他人共享信息或进行合作。”

　　当然，随着桌面功能的复杂程度不断增加，单个人要想理解有关软件应用开发的功能，以及如何实现及实现的功能等等这些所有信息是不可能的。为了开发这些软件，不同技术领域的人必须通力合作才行。

　　微软老板和高层也深谙这一点，并不断重申，软件开发依赖于信息共享，包括别人在做什么、怎么做，以便团队合作氛围下提高生产和软件的安全可靠性。

　　但是，久已形成的、基于个人表现的、不利于无私的团队合作的竞争激励方式和人际积习，极大地阻碍了微软内部关于团队协作共识的达成，成为有效进行信息共享和技术交流的巨大障碍。很显然，这种合乎潮流的认知并没有体现出来。

　　所以，问题可能还会一直存在下去，直到公司断然改变鼓励个人主义行为和限制内部交流、学习的管理方式，使员工认识到除了为一己私利（金钱）严密防范、咬来踢去以外，还有更多值得追求的东西。

　　可是，尽管激烈的内部竞争机制弊病重重，简直就跟团队协作方式没法比，为什么还有那么多的老板逢麦克风必谈“内部竞争机制”，那么多的企业乐此不疲呢？

　　图省事儿。现在的很多老板和高层管理者对人的认知不如对钱的认识深刻，不识人或者识人术不高明，或者曾经识错过人，但是钱又得要靠人（而且要优秀）来创造，怎么办？既然不是自己伯乐，不识千里马，当然就只好根据自然法则中的“优胜劣汰”来组织“赛马”，既不需眼力，又能挑到良马。多省事儿？

　　降低培养成本。老板们也许并不认为“人才是天生的，人的潜力是有限的，出色就是出色，一般就是一般”，或者也不想一棒子将人看死打死，但是，机不可失时不再来，企业利润要紧，等辛辛苦苦花时间花精力花费可观的成本，猴年马月才把人的潜力挖掘出来，把人才培养出来，岂不连黄花菜也凉了？而且，企业是赚钱的机构，不是义务教育学校，干嘛要做这种吃力不讨好的事情？通过内部竞争，人才立马冒头顶上大用，就能为企业赚钱，汰弱留强，省得省得花精力花时间培养，而且短时间里就能见效，当然划得来。

　　省得管理。建一条跑道，把人赶进去，一声令下，你们就跑吧！只要一上竞技场，你咬我踢，人人奋勇，想停都停不下来，业绩蹭蹭直往上窜，根本用不着那么复杂的管理——不用举着鞭子在后面驱呀赶呀、监督呀吆喝呀，什么目标管理呀，什么规章制度呀，统统去他妈的，连管理干部、层级也可减省到最低限度。最原始的管理，就能赚到最大限度的钱，多好？！

　　所以，最喜欢立马赚到钱的老板、最不懂管理的老板，或者在他们认为最不好管理的行业里，最喜欢这种让属下咬来踢去、人人奋勇、借力打力的内部竞争机制。

　　众所周知，在保险、广告等以直接销售或上门招揽生意为主的行业里，公司业绩主要依靠一线业务员的才能和智慧来创造。可是这些人整天在外闯荡，干什么，有没干，根本无法知道，老板总不能派人盯在他们屁股后面吧，所以只好建立竞争激励机制，让他们去争去抢，放野马也不要紧，管你是在打麻将还是在与客户谈判，反正晋级、加薪、提成一切都凭业绩、订单说话。美之者名其曰：“自主管理”，诮之者名之曰“粗放式经营”，反正都跟经营、管理沾上边了，你能认为它不是经营管理？！

　　谁不敢不认为这是一种经营管理手段，反正，不管白猫黑猫，能捉到老鼠的就是好猫！在一个过分强调利益的大环境里，在一个以钱衡量个人成就的大染缸里，让老板省心赚大钱的自然便是能人，有啥好大惊小怪的？！

　　所以，我不反对，也无力反对这种做法。但是我还要提醒那些眼光长远，把事业看得比钱重、有志于做百年老号的老板们注意（有可能会被大多数钱老板视为不怀好意）：在资本的原始积累阶段，这种拿别人的脚踢狗（损人利己）的竞争激励手段还是大可一用的，毕竟，它能迅速地帮你圈到钱；但是当你着建立百年基业时，就不应该把目光仅仅停留在这个“人性、文化、凝聚力绞肉机”上面，你还有其他许多管理工作要做，比如现代企业制度，企来文化（内部共识）、和谐的内部人际关系、培育企业凝聚力，内部良性竞争机制、目标管理、团队协作机制等等。否则的话，你迟早也会被卷进这个“绞肉机”里去。

　　要知道，这种拿别人的脚踢狗的“绞肉机”对管理，对人性，对团队协作，对企业内部凝聚力和员工队伍建设是极具破坏性和杀伤力的：

　　激烈（惨烈可能更恰当）的内部竞争极易在企业内部引发非常频繁的“人流”

　　在惯使别人的脚踢狗的企业里，曾经使得老板获得成功的员工（应当视为企业最宝贵的财富），每天都会有那么几个迈出企业的大门，一去不回。而且人员的频繁更迭不仅利于协作性强的工作的完成——每个人都要努力熟悉不断涌入的新名字、新面孔，更不用说还要了解他们的知识范围，具备或缺乏什么专业技能了；而且随着任何一个人的离开，同时失去的还有他们的专业知识、对企业文化的理解及特定的顾客群和客户信息。

　　尽管这些公司老板也已认识到这些事实，并声称他们非常重视他们的员工，希望尽量减低人员流动比率。说实的，要想到达到减少人员流失的目的，方法并不神秘，要想找到答案也很容易——

　　几乎所有这些企业都因为过分强调或提倡内部竞争，而存在着严重的个人利己主义倾向。而正是这种做法妨碍了企业留住人才。

　　比如，某公司老板一发神经，向员工宣布：只要你们能够带来订单，就是公司的宠臣，你们不仅可以获得大笔奖励，而且只要不犯法，可以想干什么就干什么！

　　结果，在这家公司里，经常都会发生一些高端员工粗暴对待乃至侮辱低端员工的行为：

　　一位年轻的实习生就曾经遭受到许多资深同事的嘲笑与侮辱。一些人甚至将这种场面拍摄下来，在公司销售人员大会上放映……

　　这种早已被默许的行为，理所当然会要引起“人流”。

　　像这种公司，“人流”比率能不高吗？我可看到太多这类最终因为“人流”不断，年纪轻轻就夭折的“人流”公司了。

　　绞杀职业道德、企业文化和凝聚力

　　因为老板只重业绩，根本无视那些高端对待他人或公司的态度和行为，所以员工也就理所当然地只会对个人业绩，而不会顾及个人行为对其他人及对公司整个价值文化的影响。

　　同时，也由于属下的报酬主要是靠他们拿到的订单，属下当然会把成功归于自己个人，甚至觉得自己被当成了挣钱工具，交易完成之后就被抛弃，对老板的忠诚度极低。所以，稍稍资深一点的员工当然也就不可能去培养新人、帮助同僚——除非对他有好处。有样学样，你想新人还会忠于公司吗？

　　不利于知识在公司内部的传播

　　当公司内存在数个并行实体，且能力水平不一，弱势方需要向强势方学习更好的知识经验时，如果该公司注重团队合作，那么强势一方自然会积仅配合，乐意将自己拥有的知识贡献出来与他人分享，甚至还会主动传播到公司每个需要学习的角落，使公司内的那些平行实体都能通过获取新知识，或以新的、先进的方法来替代老的、不合理的方法，从而使公司整体业绩得到改善和提高。

　　但是在内部竞争环境里，大家会争相提升自己地位，吸引老板注意，而这恰恰妨碍了先进知识与经验在企业内部的传播。

　　首先，老板的这种提议，会使强势方十分警惕这种“教会徒弟饿死师父”（威胁到自己利益与地位）的事情发生，自然而然地就会阻碍知识向外传播。

　　其次，即使在老板压迫下，弱势竞争者从优势者那里学到宝贵（因为获取很困难的）的知识学习，此举对他们地位的提高固然是一个有利因素，但同时，也无疑是告诉公司内每一个人，还有人比自己更强（至少在某些方面）。所以，他们也并不见得会领这份情。

　　竞争之所以阻碍学习与创造

　　因为在竞争的环境中人们不会将注意力集中于手头的工作，而过于关注竞争者在做什么？和自己相比他们成绩如何？老板或同伴作为比赛观众的第三方会有什么反应？等等。所以IBM一位资深经理总结说：

　　“内部竞争严重影响了企业对外竞争力：任何属下不与其他工作群体交谈，因为他们已把对方视为竞争对手或敌人。所以，也就没有信息传递，很少合作。而且，当任务的复杂程度和难度要求通过合作与帮助时，内部竞争的破坏力尤其显著。”

　　“绞肉机”并非行业专利，也不是提升公司业绩和市场竞力的唯一手段

　　也许，有些执迷不悟的老板会宣称这样做仅仅是因为行业的属性使然，那么，这是真的吗？

　　错！因为同行业中，某些并未采取这种做法的公司，规模业绩要比那样“执迷不误”的“昙花”公司大得多好得多。

　　比如，国际知名的高曼金融服务公司不仅是金融保险业界的业绩翘楚，同时还非常重视团队合队。他们的做法是努力减少内部竞争。因为他们认为，只有注重团队合作、淡化内部竞争才致于使员工相互对立，也不会出现服务质量失控的局面。他们没有采取仅凭业绩、订单量或一两次偶然的成功就将员工简单区分为优胜者、失败者两个阵营，而是给予员工更多的机会（比如培训，让新手跟随资深员工拜访客户学习谈判等等），着重培养员工与企业之间的附着力。在那里，资历浅的员工不会浅尝辄止迅速离开或被解雇，资深员工也不会向其他企业谋求更好的待遇。

　　像高曼、安利这样的知名大企业深知，通过人为的业绩对比排序引发内部竞争，作为管理方法来说并不十分可取——它会影响人们的动力，开始表现优异的人会对其他人产生蔑视。而当人们受到这种不公正评判时，也会使他们感觉苦闷，受到排挤、伤害、打击，感到灰心丧气、绝望，产生强烈的自卑感，甚至自暴自弃，觉得自己可能不胜任原来的工作，或不理解为何自己会低人一等。所以，他们更倾向于采取“奖励与鼓励并重”方法，热衷于对每位员工进行赞扬，肯定他们的每一点进步，保持他们的冲劲，鼓励他们不断进取开拓，取得更大的成功。

　　看起来是平等竞争，但企业却会为此付出高昂的代价

　　在一个片面强调内部竞争机制的企来里，如果公司产品存在质量问题、产品式样老化、设计缺乏新意等影响销售、销售人员又无法控制的因素，势必造成靠人气吹大的泡沫迅速破灭，员工自然也会因腰包骤瘪而作鸟兽散，不等老板明白过来，企业就瞬间倒闭了。

　　当然，就算老板能够明白过来，也没时间去做，因为那些用钱捏合起来的沙粒一般的属下，早已风吹去散，根本不可能给他东山再起的机会。

　　所以，国内许多企业为什么会昙花一现？这个问题我觉得一点也不难解释。可如果情况正好跟上面相反，问题重重，业绩还能一直飙升，问题产品大量流入市场，后果又会怎么样呢？售后吃紧，投诉、索赔不断，那老板的结局就更惨了。

　　那么，在业绩管理和补偿体系中采取的业绩对比，同时充分考虑到各种不利因素，将可控制性列为激励机制的必要条件，不让那些外在的不可控因素影响业绩评估。比如，无论销售的量到底有多大，即使公司存在生产方面的诸多问题，只要销售业绩列入前10％的人都可以获得奖励——也就是说，只要你表现比同伴优异，在业绩对比中胜出，就会得到相应的回报。效果是不是会好一些呢？看上去，影响是相同，条件是公平的，好象蛮有道理。

　　然而仔细分析一下，你就会发现，这一体系的优点恰恰又成为了它的缺点。因为，如果人们主要关心的是他们之间的相对排名，那么他们还用得去关心企业的销售总量吗？只要能使自己的排名前移，或维持自己的地位，帮助同伴提高自然是门儿都没有的事，甚至使点阴谋搞点破坏，把排在自己前头的拉下马就得，这比拚命提高自己的业绩往前挤可不省事儿多了？这种情况下，个人当然不会受损失，而老板可就亏大了！

　　所以，这种体系把属下待遇与相对业绩挂钩，而与企业整体状况脱节的办法，也只能使属下对企业整体利益的提高漠不关心。

　　内部竞争的产生与危害

　　人们在激励机制的引导下，拒绝帮助他人，甚至破坏他人的工作

　　老板认为企业的业绩是属下个人业绩的算术和，而不包括合作、知识共享和互助这些乘数因子

　　对员工的管理就像是体育选拔赛，少数人成为胜利者，其余都是失败者

　　相互监督，既然时时被拿来与别人比较，人们当然不会注意力集中在手头，而是关注竞争对于在做什么

　　相对的、比较的评价指标替代了绝对指标

　　竞争之所以这么引人注目，还有一点跟我们的日常认知是分不开的：不管是在学校还是在公司，谁赢得竞争胜利，就代表谁最有能力。

　　竞争胜出者＝能力强

　　但是，在管理实践中，我们发现，最重要的、也是最缺乏的能力往往是与人的沟通能力；最重要的素质是团队协作精神。可问题是几乎所有的老板都认为，做生意就是要重输赢，不论过程。老板的利益就是圣旨，只要达到目标，不管是通过团队合作还是发挥个人英雄主义，手段和方法无关紧要。

　　当然，我不是说竞争总是有害无利的。许多企业，都是因为具有强大的竞争实力，才得以成功。然而它们竞争的目标是外部的竞争对手，而不是企业内部员工之间、部门之间的相互倾轧，他们的老板将时间与精力放在对市场的研究上。他们把公司定位为一个团队，分配体制是以共同受益为特点，也讲个人业绩报酬，但差别不是很大，老板注重的是让员工互相帮助、交流思想，致力于一个统一的企业文化。所以，尽管对外是硝烟弥漫，而内部却和谐共处。

　　当过兵、带过兵的人都知道，一支军队之所以有战斗力，靠的不是哪个人的军事素质特别好，而是士气、献身精神、旺盛的精力、团结、才智、精神、热情与集体荣誉感。这让每个战士都坚信：我们面对的敌人来自外部，而不是内部。所以他们才能形成一致对外的合力。

　　作为老板，应该为属下员工提供一个一致的目标，一个需要共同面对的外来之敌——竞争对手。当内部竞争愈演愈烈并产生危害时，你要像军队指挥官一样，立即制止它。比如，如果你发现某个属下所签的订单量高出其他同伴25％以上，从不参加公司组织的培训活动，诋毁同僚和公司价值观念，不屑于帮助同伴……你必须意识到，这是一个危险的信号——此人不具备团队协作精神，可能还在跟同事抢生意！那么，提醒他：

　　企业的成功来自于团队，来自于每一个人的合作与成就！

　　如果这个人仍然抢夺客源，那么他所引发的竞争，将会使得店里其他人的业绩一落千丈。如果你想改变这种不良倾，让公司总销量大幅上升，那么就算没有任何一个人的销售业绩能够超过那位拔尖者，也必须将这个“能干的破坏者”清除出去。

　　认真致力于在企业内部培育协作、互助、学习气氛的老板，决心、行为与目标是一致的。对于那些或许颇有才干，而具有强烈的个人色彩、极具人际攻击力、与公司价值观氛围格格不入的人，会果断予以清退，而不是聘用。

　　另外，还可以建立起一整套与之相适应的指标体系和分配制度。比如取消基于短期业绩的奖励和针对个人或部门的奖励制度，而代之以简单有效的分配体系，让所有员工都有基本收入保障，拥有分红权。因为这种简单的奖励体系使得所有属下都会觉得他们面临共同的命运，同处在一条大船上，当问题出现时，每个人关注的都将是如何一起去解决它，而不是忙着责怪他人。员工之间的矛盾将会大大很少，也很少会为谁该对什么负责而争吵，工作效率也会大幅提高，同时也是在为自己营造一个愉快的工作环境。

　　让别人收拾烂摊子

　　有些老板简直太会利用属下了，授权下属进行某项工作之初，不认真考虑资质，指派合适的、能够胜任该工作的人选（或者存心偏袒也说不定），非要等到搞得一塌糊涂，变成“烂尾楼”“豆腐渣工程”之后，才想起另派他人去帮前面那个属下擦屁股，收尾，既浪费了时间、耽误工作不说，还有可能错失良机。真不知道，这些老板心里是怎么想的。

　　一个原本很简单的招聘广告策划案，交给企划部的经理小刘去安排不就得了？可不知道王老板是啥意思，偏偏要亲自交待给小刘的助手小高去做。结果，整整一个礼拜过去了，一催再催楞是没搞出眉目。明天是跟电视台、报纸事先约好播出、刊载的日子，对方都打电话来催了，小高还是拿不出一个完整的文案。屎到屁股眼，王老板这才急了，可他心里非常清楚，自己这样越级授权，肯定会让小刘不高兴，可有什么办法呢？都是小高太不争气！

　　没辙，王老板只好拿着一堆草稿，钻进企划部办公室，带着十二万分讨好的语气，对小刘说：

　　“刘经理，我知道，你做企划案很拿手，是我们公司里的顶尖高手。”

　　“算了吧，老板，您就别给工戴高帽了，企划部的内部分工，这一向都由您亲自罩着，哪儿还有用得着我的地方？我屁股底下这张座椅，啥时候让给别人，提前几天打声招呼就成。”

　　“瞧你说的这是哪儿话？”

　　“中国话呀，您不会听不懂吧？”

　　“好了好了，就别跟我较劲儿了。前段时间，我不是怕你累着了吗？”

　　“哟，王老板什么时候学会怜香惜玉了？我个半老徐娘可是担待不起，你还是多疼疼你的那位黛玉吧。”

　　“瞎说，哪有这种事情！”王老板老脸一红，急忙更正，“小高刚才还在我办公室里，被我狠狠教训了一顿呢。什么北大本科毕业的高才生啊，简直就是狗屁不通，连个简简单单的招聘文案都做不出来！你能不能抓紧时间修改一下？”抬手看了看表，“哎呀，看来要辛苦你们加班一个晚上了，明天必须交给媒体发布！这样吧，晚饭我请大家吃麦当劳，明天安排大家补休一天。成吗？”

　　拿人钱财替人挡灾，都这节骨眼儿上了，能不成吗？

　　但，王老板越是这样殷勤，小刘连同企划部的同仁心里更不是滋味：“要不是想让那个高美人露一手，也好名正言顺地把她扶上企划部经理或者总经理助理的位置，没想到肉没吃到反弄自己一身骚，老板啥时候这么大方，肯出血请我们吃过麦当劳？！”

　　当然，王老板心里也很不舒服，自己的良苦用心不仅被自己的属下一语戳穿，险些被呛了一个大跟头，而且自己啥时候这么低三下四要看属下脸色求他们办事？要不是那个该死的小狐狸精……对了，小高不是答应今晚跟自己去喝咖啡吗？说不定……想到妙处，不禁心情畅快起来，而且招聘文案的事总算有了下文。于是，心里的阴郁一下子全化了过眼的去烟。

　　咱们不说这位王老板的内心有多脏（比他还脏的也大有人在），就事论事品评他这种安排工作的做法，就会发现很多不妥：

　　其一，就算小刘能力再怎么强，也一定无法像一开始接手那样从容不迫，既没太多时间构思，也没太多时间修正，文案就算如期加班赶工赶出来了，能够完全把握质量吗？

　　其次，让小刘重新来做，却又不让小高参与，小高自然也就失去了改进学习的机会，无法检讨自己到底是哪儿出了问题；要是她知道这个文案出了问题还有小刘帮她垫背，她就更不会有提高自己的机会和动力了。

　　如果王老板不想让小高当花瓶，就该让小高一起参与加班，给她一个学习提高的机会，而且就连王老板自己也要一直盯在现场，把自己对小高提交上来的文案不满意的地方指出来，有必要的话，还可表明自己希望如何修正完善；同时，也可以随时把关。

　　以前，我所在的一家公司，老板的秘书在做会议记要时，总是会打出一大堆的错别字和用错标点。老板总是帮她亲手圈点修改，可就是无法让她得到提高，老板为此很是恼火，但越恼火，错得越多。后来，我建议老板说，不要再圈点出她的错误，而是直接要求她自己修改，一遍不行再来两遍，直到没有错误为止。刚开始的时候，认为我是在故意刁难她。但没过多久，那些记要就再也没有出现过类似的错误，大都一遍通过。为此，她对我很是感激。

　　老板问我为什么会这样？

　　我说，如果我们老是帮她圈点错误，就无疑是在帮她担负责任，她也有了推卸责任的地方。她不仅不会为此感激我们，而且还会学会推卸责任，错误只会越出越多，而不会变少；而当我们非常坚决地将责任重新放回她的肩膀上时，她当然会恼，但是经由一次又一次地纠正自己的错误——也是学习，工作能力当然会得到提高。