软面条子，捋不直

　　跟前面那些老板比较起来，有些老板真的很另类，软得像根面条儿似的，怎么也捋不直他。手软嘴软，耳根子也软，任凭手下一帮子亲朋故旧在公司里拉帮结派、打击异己：使绊子、扇风凉、搅屎棍子、扣屎盆子，兴风作浪，把白的说成黑的、黑的说成白的，他也总是不闻不问，放任自流；其实各色人等，想不和这帮狗仔搅和在一起，凭真本事吃饭，不仅落上一句好评，还得随时准备背黑锅挨闷棍。这种老板，虽然说不上够坏，但也确实够迷糊。想扶扶不起来，想学没东西学、想干也没法干。说白了，他是全凭一时运气撑着，迟早终归散摊儿。说他啥好呢？可笑可叹又可怜，真想冷不丁冲他吼一嗓子：“站直了，别趴下！”给他醒醒神儿。很可能，说了也是白搭！

　　软骨病——先天性基因缺陷

　　马太公司的股票虽然上市两年多了，但它的底子却是一间家族企业，绝大部分股权至今仍然把持在马氏家族手中，是一个由少数家族成员控制的公司，这些手握实权的人轮流坐庄控制着董事会及高层管理职位。身为公司创始人的现任董事长马雅已经年近七旬，体弱多病，心智也已大不如前，正打算交出手中的权杖……

　　“好消息，印加！”这一天，公司总裁图坦一头闯进副总裁印加的办公室，以一个中年人不应有的冲动和压抑不住兴奋，大声嚷道：“董事会初步商定，明天开会表决是否正式聘请安拉到咱们公司来，接替马雅的董事长职位，而你也要晋升为副董事长了。安拉这个人不错，待人宽厚、有雅量，据说对你为公司作出的贡献也大为赞赏，我相信你和他一定会很投缘，合作愉快！”

　　印加是马太公司高层唯一没有家族背景的副总裁，他从大学毕业以后，直接进入马太公司，在生产一线一干就是五年，然后一而再再而三地老板被破格提拔，直到当上主管生产事务的副总裁。他之所以能在一家家族企业里坐到位极人臣的位置上来，能力固然重要，当然也应归功于大老板马雅长期以来实事求是、唯才是用的人事政策——只问人才，不问关系！

　　印加的确是个脚踏实地、非常能干的人，他担任副总裁五年以来，表现一直都很杰出，尤其是在最近两年，他的方案就连大老板本人也举双手赞成。以致于连自己也隐隐感觉到接马雅的班是非他莫属，可他也始终抹不去心底里的阴影。印加很清楚知道自己并不是这个深隽家族烙印的企业的正统继承人。

　　那么，安拉又是谁呢？为什么他比印加更有资格接掌马太公司呢？因为安拉是马雅家族的女婿。他出身名门，又曾在国外大学深造过九年，思想开放而且言语风趣。近五年来，他一直掌控着马太公司的各项投资事宜。虽然他对公司的主营业务没有太多经验，不过凭他的能力及公司高层的全力支持，继马雅之后出任董事长是绰绰有余的。

　　这些日子以来，公司内外一直在传言，说安拉公开宣称他希望就任董事长职位，而且很可能如愿以偿。结果弄得最近几天之内，就有三家公司纷纷派人与印加接触，条件最好的是优格公司，这家房地产公司几年来的成长十分迅速。公司老板对繁杂的业务感到有点心烦，很想当个甩手大掌柜，全权委托他人处理公司日常事务。虽然这家公司和马太公司比起来，规模、声望远为逊色，不过他们答应付给印加的薪水倒是蛮不错的——比他现在的分红权还高。更可喜的是，他们主动提出，给他认购公司股票的优先权，让他有机会成为公司股东。

　　印加现在已经四十五岁了，他觉得自己正面临生命中最重要的抉择。既然图坦已经很明确地告诉他，他这一辈子也甭想当上马太公司董事长。那还有啥好说的？

　　所以，他缓缓转向总经理，很为难地说：“图坦，我真不知道该怎么说才好，副董事长这个职位，对我来说并不比现在的位置更合适。这些天来已经有好几家公司和我接触，他们都很重视我的能力，也不计较我的人事背景。如果公司真的打算把董事长的职位交由他人，而我的位置又不大好摆的话，我又怎么可能让公司因我而为难呢？我还可以去别处谋发展嘛。”

　　总经理图坦楞在那里不知该说啥好，谁也想不到印加有一天会离开马太公司。

　　第二天，董事会上，图坦把这件事情向大家作了通报。结果，一位马雅家族的董事气咻咻地说：

　　“这家伙真是忘恩负义！这些年来公司哪点亏待他了，给他最好的待遇、最重要的职位，在我们这个同行里首屈一指的企业里，还不够面子吗？以他的聪明，早就应该明白，就凭他，连公司董事都不是，怎么可能成为马太公司的大老板呢？”

　　虽然话是这么说，可公司里的大多数董事还是免不了忧心忡忡，他们担心这位精强干练的副总经理一旦挂靴，公司主营业务这一块该由谁来掌舵？如果交由一位新手接替，会不会有问题？毕竟临阵换将，是兵家大忌。

　　于是，一位董事清了清嗓子：“现在，时代不同了，公司的性质也不同了！也许我们应该断然抛开陈旧的家族观念，照国外企业的惯便，让印加来当董事长。美国知名的福特公司不就是这么干的吗？”

　　安拉的岳父马辟赶忙打岔说：“你这个书呆，这怎么能行！我们不是老早就选定安拉了吗？现在怎么可以临时变卦呢？”

　　那位董事不甘示弱地说：“变，是永恒不变的真理，世上没有什么事情是一成不变的。大家应该从大局出发，怎么对公司对股民最有利就该怎么做！安拉是自家人，而且还很年轻，好安排。”

　　经过这番争执，董事会很快便分化成意见相反、势均力敌的两派，吵得年迈体弱的马雅头都大了。眼瞅着无法达成最后的共识，图坦只好把目光转向老董事长，提议说：

　　“既然大家意见不能统一，这会再开下去也没多大意思，我看，这事儿还是由掌门人乾纲独断吧！”

　　印加和安拉两人，一直都是马雅很中意的接班人，实在难以取舍，才决定召开董事会，交由大家表决，哪曾想是这么一个势均力敌不相上下的结果？大家又把球给踢回来了。没办法，马雅只好苦笑着宣布休会，等他作出最后决定。

　　马雅心里很清楚，既然图坦已经奉命事先将风声放了出去，印加的反应虽然并不十分强烈，但也已经委婉表明了自己的态度；那么这件事情就该当机立断，尽快交班，否则观望之风一起，人心就会不稳，如果任由这场风波愈演愈烈，造成股市动荡，更加难以收场。可是，到底应该把班交给谁呢？马雅的头现在比谁都大！

　　撇开个人背景，印加和安拉真是难分轩轾。

　　印加年经较长，资格也老，更主要的是他精明干练，对公司主营业务了如指掌；不温不躁，作风稳健；不仅管理力度和分寸也把握得极好，而且能将如此错综复杂的人际关系处理得如此有条不紊，仅凭自己的个人魅力就能在一家家族势力极强的企业的董事会中和管理层中赢得那么多的忠心追随者，实属难得。但是，他在资本运作方面还不是很成熟，稳健有余，远见不足；从稳定大局和守成的角度来说足有余裕，唯开创似嫌不足。

　　如果交由印加出任董事长，他很有可能会萧规曹随，一切都照前任董事长马雅的方式进行。他对马雅家族的感恩与愧咎心理，使他势必无法脱离马雅家族的影响力。也有可能会使他保守沿袭以往的公司政策，甚至连各种作业方式都不敢轻易地更动——印加就像是从马雅的模子里倒出来的。

　　安拉年轻有活力、眼界宽、而且有弹性。他的教育背景十分优异。他在资本运作方面的知识和经验远比公司要求的水平还高，有胆有识，驾驭风险的能力非常不错。这对一家谋求发展的企业来说，是极难得的领导特质。但是，他对公司主营业务很陌生，本来马雅早就有心让他和印加搭班磨合，但安拉表示他对主营业务的兴趣不如资本运营大，所以一直没能介入公司主营业务的经营管理。虽然这五年来资本运作方面的成绩很大，在公司总赢利能力中的比例逐年大幅提升，但主营业务目前依然是公司的主要命脉。从安拉在资本运作方面的五年多来的表现看，他喜欢冒险，极富挑战性，开创有余而稳健不足。让这么一个人来掌舵，是不是太冒险了，会不会引发股市风波？

　　如果任命安拉为新董事长，有理由相信他会起用一批能干的管理人员，协助他进行公司极需的革新工作；会给公司带来一番新气象和新作风，我们可以想像得到在组织和管理方面必然会有一些变动。但是，他最终会把公司带向何方？很难说！

　　当然了，在这样一个家族势力主导的股份制企业里，怎么可能不考虑接班人的个人背景呢？

　　从眼前这个现实来考量，由印加这个不具备家族背景的人出任董事长，乍看之下这个解决方法很吸引人，而且好像也比较公平。但高层振荡和阻力当然是不可避免的，但中层以下乃至整个公司必然坚实——他有一班心甘情愿的追随者，股市也不会出现波动——他的资格摆在那里就是一针镇静剂。问题是，有一个事实不容忽视——马太公司的组织是多年沿袭下来的结果，这个组织十分严密，其中的大多数成员（家族成员）间有着自己非正式沟通与联系方式。就算董事会眼下勉强接受印加成为公司大掌门，取得暂时的均势，但在传统势力依然还很强大情况下，谁能保证这个均势永远不会被打破？或者与家族势力生出很多龌龃？或者被家族力量束缚住手脚？以后可能会与董事会，怎么办？

　　在家族背景下，让安拉出任董事长本来就是顺理成章的人之常情。尽管这个抉择很落伍，很不公平，但却能够赢得高层的必然支持。但是还有两点必须考虑：一、董事会对家族成员的信任与支持，可能会使董事会失去制衡力，可能会赋予安拉更多冒险冲动的机会，从而把公司引向覆亡的境地；二、忠心追随印加那些中层管理干部即使不会跟着印加集体跳槽，有情绪却是完全可以肯定的，他们很可能会以积极反抗或消极抵制的方式，用各种手段阻挠新掌门人的革新措施，让这新官的三把火烧不起来。

　　当然，马雅也想过，让印加出任董事长、安拉就任副董事长，一个精明持重、一个活泼敢闯，一个是主营业务高手、一个资本运营干将——这是多好的取长补短的搭档啊。既可以印加稳定大局，帮安拉把握方向，又可以让安拉开创新事业；而且两人年龄相差十多岁，印加退休之后，安拉正好可以接班。

　　本来是个很好的组合、很简单的一回事，但是一牵扯进来家族势力，事情就变得错综复杂起来。马雅不得不担心在这种情势之下，印加会不会心生卸磨杀驴之疑？这种安排是否能够保证二人精诚合作演奏好这曲二重奏？

　　如果有一天安拉耐不住性子，依靠家族势力真的来个卸磨杀驴；如果这首二重奏不堪入耳，两人之间发生摩擦和冲突，甚至愈演愈烈，势如水火；自己还能活到那个时候，出来主持公道吗？

　　唉，马雅感到自己眼下的处境简直就像是在架在火上烤！他深深感到自己确实是个外强中干很没有远见的掌门人，尤其是那骨子里的软弱。要不然的话，怎么会让这么多家族成员介入公司高层？怎么会把这么多股权转派给家族成员，让他们把握董事会？要不然，怎么会出现今天这个局面？

　　软柿子，人人爱捏

　　小郭左思右想，怎么也弄不明白老板突然召见他到底有什么事。虽然他心里感觉有点惴惴不安，不过还是强作镇定，准备随机应变。

　　他前脚刚踏进总经理办公室，就听到总经理乐格雄那熟悉的声音：“我刚和施克郎谈过……”小郭这才放下心来，原本以为出了什么大不了的事情呢，原来又是自己的死对头——采购部经理施克郎作怪。这个臭小子专门爱打小报告，总爱和他作对，说他每次都是直接和他手下接触，从不跟他打交道。

　　乐格雄等小郭坐定以后，又接着说：“施克郎刚才过来说，你和他的助理小余未经他同意，就擅自取消了我们与爱麦尔公司的合约。”

　　原来如此！小郭回答得很痛快：“是呀！施克郎那时正好休假。小余发现有一个塑胶零件可以换成不锈钢的，不仅质量好，价钱也可以便宜一半以上。”接下来，他又加强了语调，“老板不是强调‘增产节约，人人有责’嘛。我们当然是当仁不让了，反正已经达到节约成本的目的了，又何必在乎办事程序呢？”

　　“这回你可搞错了，”乐格雄脸往下一拉，“最近几个月以来，我们一直处心积虑打算促成爱麦尔公司与我们达成一大笔生意——很有可能会向我们订一大批货。所以，在施克郎与他们签订这单采购合约之前，我特地嘱咐他，要小心处理，价钱不妨放宽一点。这就是为什么他们把价钱上调整百分之十，施克郎连哼也不哼一声的缘故。现在可好，你这一搅和，我们的一番苦心全都白费了。你让我怎么向爱麦尔公司解释？他们根本不会听！”

　　呀，闯了祸！小郭只觉得自己的脑袋一大，“有这事儿？我要是早知道就好了。”他有气无力地争辩了一句，小郭心里直犯嘀咕：这也用得着跟我这个生产部经理保密？过了一会儿，他缓过神来，继续说道：“真是奇了怪了，平时一把抓也就算了，休假的时候，怎么着也该把这些内情交待给小余，以免耽误了生意呀！”

　　说到这儿，小郭就像是抓到什么把柄似地，越来越振振有词：“事情很清楚，老板，施克郎这个人对我们公司来说实在是太危险了。不肯放手让手下得到锻炼也就罢了，怎么可以一个人大权独揽，什么事情全他一个人说了算呢？什么事情到他手里都被弄得神神叨叨的。像小余这样的，倒是一个不可多得的人才，可施克郎根本不给他们出头的机会。放在施克郎手下做事，真是太屈才了。老板，您也知道，他们采购部的人事变动频率一直是全公司之最。”

　　乐老板不以为然地摇了摇头：“我知道你不喜欢施克郎，可是他和供应商相处得很好。他在采购部这十多年里，方方面面已经奠定了不少人际关系基础，连我也得常常依靠他来解围呢。再说了，他和供应商的私交确实有助于稳定原材料供应渠道，尤其在最近原料特别紧缺的情况下，公司更是少不了他。”

　　为了让自己的属下信服，乐格雄还特别例举了前些时候原料仓库失火的事情：当时，公司生产线面临停工待料，施克郎连夜紧急通知供应商直接调运原料送达生产一线，仅用几个星期时间，就将原来的库存备料全部补足。

　　尽管如此，小郭依然固执地坚持他的看法：“不错，我们确实需要像他这样的人才，不过他并不适合做采购部门的经理。部门经理应该是既懂业务又懂管理，而且好沟通才行，比如小余就很不错。

　　“有一次，我们几个部门经理聚在一起，讨论公司是否应该开发新产品，或者对老生产线进行更新改造，以便提高主打产品生产效率，提高产品性价比。我们理所当然地邀请施克郎参加，没想到他却说‘这关我们什么事？真是皇帝不急急死太监！你们只要告诉我需要什么，我立刻就去采购，价钱包你合意。’”

　　接着，小郭又提到施克郎休假时候的一件事情：当时小余代表采购部参加了一次生产调度和成本节约讨论会。对现行的采用塑胶零件方案，他明确提出反对意见，认为那些上游零件生产商正面临塑胶原料市场供应紧张的情况，理所当然会将价差转嫁到下游厂商头上，核算一下成本就知道上很划不来。小郭认为，采购部门应该以主动创新、寻找新的零部件替代渠道，不要再像施克郎那样因循守旧、讨价还价。

　　其实，乐格雄心里也很清楚，小郭不是一个独善其身的人，他有胆有识，眼光常常超越自己的部门，从整个公司的利益出发思考问题，对施克郎的批评相当中肯。当然，这也是乐老板一直都把小郭视为最得力的臂膀的重要原因。

　　施克郎的毛病，乐老板怎么会不清楚呢？早在两年以前，他就发觉施克郎有点落伍，三番五次地劝他多参加公司组织的培训课程，希望他能多学多看多长见识。可是每次到了最后一秒钟，施克郎就会临时变卦，搬出一大堆借口来搪塞他，最后只好另派职员交差了事。

　　对此，乐格雄实在无法可想，也曾把他找来，当面要求他去参加一个有关电脑库存管理控制训练班。可施克郎却说：“你如果一定要我去，我也没有办法，不过我觉得，采购最重要的就是搞好人际关系，跟电脑扯不上什么关系。硬要我去学，回来也用不上，不是白让老板破费？”

　　打那以后，乐格雄再也懒得想去改造施克郎了……

　　安慰完小郭，把他送走以后，乐格雄心里不禁开始担心，小郭和施克郎之间的冲突会不会危及公司的营运？是不是还应该想办法改变施克郎的工作态度，或者真的把他调开？还是对他睁一只眼闭一只眼算了？

　　睁一只眼闭一只眼算了？真是猪脑也想不出来的好主意！

　　瞧这乐老板当的，还算是老板吗？

　　乐老板太软弱了，碰到稍舟厉害一点的属下就招架不住，部门之间的纠纷，他也不敢主动出面调解。这算当得哪门子老板？

　　先说文中提到的那位采购部经理施克郎吧，就算他和供应商私交弥笃，外围人际关系基础夯实，是公司眼下不可或少的人物。但他不学无术，不懂管理，不求上进，在内部却很不得人心，而且连老板的话都不卖账。如果让这样一粒老鼠屎继续留在汤锅，迟早是要坏菜。乐老板应该清楚，像这种我行我素、办起事来没交没待、又不服管教的人，往往成事不足败事有余。乐老板的公司真的到了没有王屠夫就吃带毛猪的程度了？如果真是这样，那么有朝一日这个施克郎要是死了，公司莫不要关门？或者这个施克郎有一天把脚翘得老高，老乐便得让他当老板不成？

　　一个自珍自秘不会传帮带、不懂管理、谁也不肯卖账的人，再怎么不可或缺也是不能启用的，至少也是不足以信任和依赖的，如果让别人取代他的位置说不定能做得更好呢。

　　除人事问题纠葛不清之外，乐老板所面临的另外几个更严重的问题就是：

　　一、协作上有问题。似乎生产、销售、采购经理全都直接向乐格雄负责，而从爱麦尔公司事件可以看出：乐老板手下的三个直属部门之间又是互不相干互不沟通的独立王国。

　　二、沟通上有问题。不仅仅是老板与和生产部经理之间缺乏深入的联系，就连各部经理彼此之间的消息传递也没有固定的方式和正规的渠道，甚至就连一个小小的采购部，像签订采购合约这样的大事，经理与助理之间居然也会互不通气。这公司内部，岂不成了一堆木疙瘩与一堆大白菜？

　　三、制度上有问题。像讨论新产品这样的大事，居然无法硬性规定各部门派人参加，谁想参加就参加谁不想参加就不参加，生产部经理出面主持，而身为公司老板的乐格雄不仅没有躬逢其事，似乎事先连听说都没听说，是没人向他请示汇报呢？还是他在蒙头大睡呢？真是咄咄怪事！

　　乐格雄现在必须正视他的管理责任，先承认他以往疏忽了与各部门经理的工作联系，多听听大家的建议，把纵、横两方面的沟通渠道建立起来。然后必须郑重其事地向施克郎指出，如果跟不上时代，而且无意加快脚步跟上时代，公司将采用新的采购方式，以辅助开发新产品的计划。

　　其实，在很多公司里我们都能看到施克郎这类资历老、忠心耿耿而又实在棘手的庸人，升不是、调也不是、降更不是。只不过大多数的老板不至于会像乐老板一样，对这种人缩手无策，他们会毅然决然地请他让道，请他走路。

　　忧形于色，影响士气

　　平常在高尔夫球场晒得黑黑的，看起来脸色很健康的老板，最近忽然心情沉重，神色不稳，精神不振——就像纵欲过度的人差不多。

　　“老板，你最近脸色不太好呀？”

　　几位平常很接近的朋友，碰见的时候总是怀疑的问他，因为大家是好朋友，这样问当然不会太失礼。

　　但老板只是简单答道：“是因为有点感冒。”（好像连话都懒得多说）

　　刚开始，对于老板的回答，大家并没有什么怀疑。可是，几天后再碰见老板，他的脸色还是那么很难看，不禁有些担心了：

　　“不要紧，我是重感冒。”他还是那句老话。

　　一个月以后，老板的身体还是不太好，怎么会病那么久？到底是那里不对劲？属下当然是要对他开始怀疑了。照一般的经验，经过调查，才晓得这位老板，是因公司财务状况逆转，发生困难而愁出“病”来的。

　　生意不景气，难免因为心里负担大，焦急烦闷，而形之于色，如果只是平时与异性有所牵连的话，大家还会不以为然多心多想。如果遇到事业上的波折，一一印在脸上无所掩饰，势必会影响到整个公司、所有员工的情绪和士气，大家的精神也就无法集中在工作和生意上，就算原本有点希望的公司，也会很快垮掉。

　　所以，老板的精神愈发显得重要，不要让员工们失望哦！

　　眼明手快，枪不准

　　有问题吗？很多老板一拍脑门儿就能拿出解决办法来，可是没过多久，同样的问题又被再一次送上了他的案头……

　　确实，这些老板的反应能力非常地快，可是或者就跟按照相机快门儿一样，光快没用，还要打开镜头盖，还要对准目标，否则，要么啥也没拍着，要么想拍的没拍到；或者就跟决斗场上那人眼明手快而枪法没有练好的西部牛仔，出枪比对方快，却没打中要害，最后被对方一枪撩倒。

　　没开镜头盖，没对准目标，光眼明手快有啥用？照相，白费胶卷；决斗，白搭一条性命；至于解决问题嘛，恐怕也是不着边际的吧？

　　如果你不相信，那么我就给你来概括一下发生在老板与员工之间，而老板又“眼明手快，枪不准”的例子：

　　如果某天早上老板一进办公室，发现价值5000元的电脑不见了。于是，立即就会人打110报警。然后，要询问，录口供，调查取证等例行公事。最后，老板会制订完善的安全保卫措施或安装保安设备。不仅眼明手快，而枪法很准。

　　可是如果某天早上老板一进办公室，发现一个月薪5000块岗位上的员工突然辞职不干了。就算一连发生好几回了，老板也只是立即找人顶替他的位置而已。却没人会就此事展开调查，更没人会把这当成是公司面临的危机，老板也不会去关心那个价值5000块的岗位为什么总是出现空缺，不太会检讨人事制度方面是否存在弊病，因而也就不可能得到丝毫改进。眼明手快是做到了，但枪法准吗？

　　做老板的是不是应该像对失窃的电脑一样，关心重视一下人才流失问题背后的真正原因？如果有人不想在你的公司干下去了，是不是应该把它当成一件大事好好反省反省？

　　现在，想要招兵买马的各大公司都在竞相亮出自己的优厚条件，以吸引应聘者的眼球。你也是这样做的，可为什么三番五次招不来人留不住人呢？是的，你认为你的招聘广告很棒，而应聘的人太鸟，可是设想一下，如果有人竟然问你：“凭什么我要相信，你就不会把事儿搞砸？”

　　你还能那样眼明手快，给出令对方满意的答案吗？你还认为你的广告词儿对准应聘者的心窝儿了吗？待遇，现在未必就是正中靶心的子弹，可能还要捆绑上挑战和机遇，可以还要让应聘者理解并认同你的企业发展理念，让他明白他在你业事中所能扮演的角色。如果你不能做到这些，眼明手快，照样会把子弹打偏！

　　如果你还以为你的员工因为没有得到善待，也只好受着，冲自家的小狗撤气，在自己心里窝火生闷气，充量拍屁股走人。那么你可能又犯了“眼明手快，枪不准”错儿了。因为就算他不敢当面把你顶撞一个大跟头，不想失去这份工作，但他绝对不会跟自己和小狗过不去，而会和周围的同事、和手头的工作过不去（消极地、隐蔽地）；如果他是客户接待员，当然也会把火气发泄到客户身上。

　　沃尔玛连锁超市的创始人山姆·沃顿认为称，老板最重要的事情就是善待自己企业的员工。因为，当员工满怀喜悦地工作时，他们才会和顾客建立起更好的关系。而顾客享受到好的服务，就会更经常光顾这家商店，并买走更多的东西。

　　你不觉得山姆叔叔的话值得考虑？至少他能秉承这一理念，把他那家阿肯色州一个无声小镇上的无声商店，做成了当今世界最大的零售企业。因为他不仅眼明手快，而且对付员工的枪法特准！

　　现在，人们的工作节奏已经大大加快，时间就是金钱、速度就是金钱，效率似乎成了老板衡量属下工作的最高也最好计量的标准，而不是效能。速度也许可能适用于流水线，但是能够适用于办公室吗？适用于制定企业战略吗？适用于大规模兼并活动吗？做多少件事能够代表做对多少件事？做对多少件事能够代表做好多少件事吗？

　　哈，你又瞄准错了！

　　而当员工们纷纷抱怨老板和他们接触的时间太短，几乎记不清他长什么模样时，老板还认为自己很了解自己的员工，并让他们有机会发挥聪明才智吗？

　　老板是太忙了，忙于去解决问题；是太注重节奏了，都快把自己变成一只滴答作响的秒针了，但是利用好他的所有资源了吗？

　　瞄准点儿——员工需要老板花时间去熟悉、去督促和赏识的。当他们带着疑问找到你时，你不应该为了省下10分钟时间就直接扔给他们一个答案（就像用肉包子打狗一样）；不妨问一问，他们都尝试过什么方法，还能想出什么方法？把解决他们的问题变成你们彼此学习、沟通、熟悉，建立信任关系的机会；因为你所面对的不是高速运转的机器，而是活生生的人，或许会因此降低你的工作效率，但所射中的却是长期的、高效能的靶心！

　　如果你死抱着“己所不欲，勿施于人”的原则，并从此出发，推断出手下员工的需求，然后去满足他们，其结果常常也会因为“眼明手快，枪不准”而好心办坏事，吃力不讨好。你得先问问他们需要什么，然后再去满足他们。

　　你可能会以为越级授权是减少管理层级、防止指令变样或提高工作效率的不二法门，可是当你真正这么做的时候，却发现指令落实和问题上报比原来更拖沓了，你希望的成了最令你失望的。

　　事情为什么会这样？

　　因为你眼明手快，枪法却很糟糕，而且你竟然忘记了所瞄准的是事情而面对却是高举“事情”标靶的大活人。

　　可是，如果你赋予属下应有的自由和尊重，不必凡事亲自裁决，给他们目标，让他们自己移动它，瞄准它向它射击，他们反而会取得相当出色的成绩。

　　你可能认为，自己管得越多就越像个老板，管得越紧就越有威严，所以你要求手下的六十名员工每天早上向你直接汇报工作；当然，你的员工可能会很听话，你也很像老板，可你的公司却一定不会像你一样长寿。你以为，这仅仅是浪费时间和精力？不，是让你的员工沮丧！如果你让你的员工沮丧，你也会沮丧。

　　就算你眼明手快得不得了，就算你是个神枪手，你能同时射中六十个移动靶吗？

　　你的员工很团结，什么样的问题，他们都能通过交流、协作和运用集体智慧解决它们，甚至在你病重卧床半年多时间里，公司照样运作得很好，甚至比你盯在现场时还好。你觉得他们不再需要你，甚至想要找出其中那个实际担当领导的“非正式的灵魂人物”，支持他把大位传给他，而上自己退居幕后。可是你又可能瞄错了，因为你的手下干将们解决小团体问题的方式，可能和解决整个公司范围内的问题的方式大相径庭。

　　所有老板都知道，顾客总是对的；如果公司做的事，总能满足顾客所需，他们就会不断来买公司生产的东西。但是同时，几乎所有老板都认为，员工的言行总是不对的（即非全部也是大部），必须把他们改造成适合老板需要的模样。但是，你又错了。

　　其实，属下才是老板天天必须面对面打交道的顾客——如果顾客对你不满意，不高兴，他们就会掉头离你而去；员工也会这么做。所以，老板也得想方设法给员工（顾客）想要的东西。别又一想就想到加薪和奖金，而是要像戴尔公司对待客户那样，根据不同需求，订制出不同的产品（员工待遇）：

　　有的是调整他们的工作环境，有的需要给予工作上的认可；

　　有的分配给他们极富挑战性的工作；

　　有的可以提高对他们的关注程度；

　　有的是加大工作上的自由度等等。

　　一位导演可以为一部电影创造出数十个不同的角色，你能为你的员工提供多少种角色？

　　如果你一律要求他们都像“黄继光”，那么，他们就只能帮你堵枪眼，托炸药包，可就别指望了。

　　你可能会认为你的属下成功之后所需要的是金牌。但很不幸的是，你又错了。因为衡量和评估已不再是老板对员工的专利，作为老板，你也在接受属下的评估。而且只有当你接受到他们颁发给你的金牌（他们乐意为之工作的老板）时，才有更多的金牌发给他们。

　　深入其中倾听员工如何评价你，对你说些什么，并把这些意见用来改进你的实际行动：这才是你惟一获得金牌的方法。不然，就轮不到你发金牌。

　　看过奥斯卡的颁奖典礼没有？颁奖也是需要资格的！

　　你可能会认为公司是你的，只有你才有权力作任何决定，小到几毛钱的铅笔也该由你签准，这才是最安全的对吗？就算你眼明手快、枪法也准，可像这种高射炮打蚊子的做法，你认为划算吗？

　　在某公司，凡是“吃水线”以下的那些决定，也就是对员工产生重大影响的决定，专门留给属下来做。比如：有关一万块钱以下的买卖，业务人员可以自己拿主意；三万元以下的生意，员工和部门经理共同作决定。结果公司定下的“吃水线”政策，让员工的业务成交量猛增一倍。

　　你和你的员工也有“吃水线”吗？

　　老板们几乎从来不问辞职员工在什么条件下可以留任，一是觉得没必要（人都要走了还问啥）；二是认为既然要走就不必挽留，勉强留下日后也会跷脚；三是担心对方开价太高无法满足。

　　其实，很多时候，这些要求很好满足的，即使对方提出的最高要求无法兑现，稍低一点的要求总是可以满足的；

　　还有，问与不问的区别在于：问了，会让对方感到老板其实很重视他，只是觉悟迟了一点而已，体味一下，如果你被老板这样一问，心里是啥滋味？不问，你永远找不到问题的答案。

　　很多老板认为，让员工更卖力的奥妙是给他们更好的物质待遇。是，但不全是。老板对员工的努力必须报以合理的工资水平，奖金和加薪，是很重要；但当你发现传销商们的口号能让那么多人上当受骗时，想过没有他们是多么善于为下线描绘诱人的未来图景啊！另外，你舍得每天对出色的员工真诚赞美吗？

　　所以，做好老板还是门艺术，而不单单是一门科学。因为，人的工作意愿并不像薪水数字和业绩提成比例那么精确。

　　也许你觉得那些台湾讲师一遍遍地要求受训员工一起高喊“我们相信自己！”，场面有点肉麻是不是？但是，这种看上去不登大雅、令人肉麻的小手段却能像一粒火种，重新点燃员工心中的自信。

　　当然，这类“火种”不一定要从土里土气的台湾讲师那里去找，每一老板生而就有，比如当一位属下找你有事，只要你马上停下手头的工作，专注地倾听；给属下几分钟时间唠叨几句；一句鼓励的话；一个让你的“兵”可以靠在上面哭泣、得到安慰的肩……

　　赶紧去找出你的“火种”来，学会把肉麻当有趣，你会惊讶地发现，如果态度真诚，用得又适时、得体，你就能轻易地点燃起员工的火热激情。

　　许多老板虽然不太轻信一份简历上所写的那些东西，但对学历证明、毕业学样却蛮在意，而且还会设想出他如何有能力，适应什么样的岗位；甚至认为主动要求承担额外工作，总是要比规定下班时间晚半个小时或最后一个回家的才是好员工。

　　其实，你不认为自己瞄错方向了吗？你不认为他们或许是因为无能，或许是为了讨好你，也或许是想得到高薪，但却并不念味着他们真的很有能力吗？即便不能一概而论，但你真的必须对他们做一下调查。

　　当问题摆在你面前时，别忙着拔枪射击，先问问自己枪法练得咋样。

　　还有，你找准了靶心了吗？