小肥羊火锅开拓加拿大市场的启示[]

案例导读

小肥羊是国内知名的连锁餐饮企业，发展快，口碑好，更是国内第一家引进外资的餐饮企业。在国内，小肥羊有着大规模的连锁店和产业链条，同时，还将自己的产品延伸至全国各大超市。小肥羊凭借自己别具一格的蒙古草原文化及具有鲜明特色的产品在国内火锅业首屈一指。不满足于内地发展的小肥羊将自己的业务拓展到了港澳甚至是海外国家如加拿大等地。然而，在国外的发展不尽如人意，小肥羊的出海之路走得坎坎坷坷。在国内也遭遇到由于扩张过猛导致的品牌形象问题。改变企业战略，适应调整国外市场成了小肥羊的大问题。

导言

小肥羊入选了2007年度“中国消费者权益信用十佳单位”。2006年，小肥羊的营业额较上年增加近十亿元，在中国服务业企业500强中，名次也比2005年提前了三位，位列第157位。从1999年至今，小肥羊从一家小规模的餐馆，发展成为拥有超过700多家连锁店，并且拥有自己的屠宰加工厂及汤料加工流水线的大型连锁公司，成为目前中国连锁餐饮业中规模最大、发展最快的企业。其下属的小肥羊肉业公司于2005年通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、HACCP国际食品安全认证及“绿色食品”认证，具备出口的资格。2006年小肥羊做出“冲出中国，走向世界”的决策，同年7月26日，与欧洲知名投资公司3i集团、普凯基金合作，引进2500万美元投资。小肥羊不仅成为内地第一家引入外资的餐饮连锁企业，还引进了先进的管理经验和国际化人才，有效缓解了小肥羊发展中人才紧缺的难题。同时，这一举措也将推动民族餐饮文化走向世界的经济舞台，促进我国餐饮业快速、有序发展，为中国的餐饮企业走向规范化和国际化开辟可借鉴的道路。小肥羊现已成功进入了日本、加拿大和美国等国际市场，并且取得了可喜的成绩。然而，在如何扎根国际市场并成为国际化的中国餐饮品牌方面，小肥羊还面临着巨大的挑战。

公司的发展和营销模式的变革

1999年8月，从30张桌子、50多名员工、不足400平方米的小餐馆起家，小肥羊的第一家火锅店在包头市开业。这是一家以自然人做发起人的股份制公司，公司以小肥羊火锅连锁为主业，兼营调味品加工及小肥羊肉业开发加工业。2000年，小肥羊开始在北京、上海和深圳开设直营和连锁加盟店；2001年，小肥羊在河北省设立了第一家省级总代理，从此开始了以加盟为主的疯狂的快速扩张。2006年6月，商务部公布2005年度中国餐饮百强榜，小肥羊以45.7亿元的销售收入第四次名列第二。仅次于拥有肯德基、必胜客等著名餐饮品牌的百胜餐饮集团。小肥羊通过收购羊肉、各类农副产品，累计扶持带动包头周边地区、锡盟农牧户18万户，增加收入20多亿元，仅羊肉一项，就直接为农牧户增加收入7亿元左右。小肥羊羊肉系列产品除在公司的店面使用外，已进入全国各大城市的大型超市。截至2006年底，小肥羊已形成了以总部包头为中心，呈放射状分布，全国的连锁店超过721家，拥有3个全资控股子公司、7个分公司、1个物流配送中心、6个省级总代理（代理8个省）、6个市级代理。按照商务部统计口径，小肥羊2006年销售总额超过57.5亿元，缴纳税款2亿元。在如此短的时间内，小肥羊的成绩不得不令人刮目相看，即使声名显赫的北京老字号“全聚德”也不过年销售额10亿元，而小肥羊的平均年销售额高达30多亿元。

三次营销模式的变革

小肥羊从1999年开业到2006年底，其营销模式经历了三次变革。

第一次营销模式的变革：广泛加盟特许。2000年至2002年，小肥羊追求规模效应和资金的原始积累，广泛接受加盟特许经营商，采取一种类似于区域主加盟商的区域管理模式。即在各省找一个单店作为一级加盟商，让其对当地投资者进行言传身教，在一定区域内先打开市场，接着每一个店的成功再引来更多的加盟者。加盟者主要向一级加盟商申请，各地单店主要对一级加盟商负责，总部主要对一级加盟商负责，一般一级加盟商报上来的新加盟者总部都会允许加盟。

第二次营销模式的变革：清理整顿。2000年至2002年间的过分快速无序的特许经营给小肥羊带来了经营混乱，对加盟商管理甚至一度失控。为此，2003年起，小肥羊开始全面清理整顿，不再接受加盟特许经营商，同时对公司组织结构进行改革，即逐步减少省级代理商。至今，小肥羊的省级总代理已由6家减少至4家。

第三次营销模式的变革：回归直营。2005年底，小肥羊门店数已经达到720家。其中，直营店80家，加盟店达到640家；而在52.5亿元的总营业额中，直营店收入仅为7亿元。小肥羊意识到与自己企业扩张模式相反，肯德基和麦当劳在中国主要是采取直营连锁的方式，对特许加盟一直都很谨慎。肯德基虽然在中国已有1500家门店，但是特许加盟店只占5%左右。在中国的600多家麦当劳餐厅中，也只有一家特许加盟店。小肥羊第三次变革主要战略是以自营为主，加大自营开店，同时提升加盟店的质量。一类城市主要是自营，较好的二三级城市也争取自营。600多家加盟店，最终保留的也就300家左右。小肥羊从2005年下半年开始已经花费7000万全资收购14家业绩突出的加盟店。2006年，小肥羊关闭了海外加盟的大门，只做直营店，但允许合作伙伴参股。小肥羊对加盟商的管理将进一步完善。

关键成功因素：产品的差异化

小肥羊营销的不只是一种产品，而是整体产品概念。在现代营销学中，产品的概念具有宽广的外延和丰富的内涵。产品是指能满足顾客需要和欲望的有形物品和无形服务的总和。Philip Kotler认为产品包含五个层次：核心利益、基础产品、期望产品、附加产品和潜在产品。从五个层次分析，三个品牌的产品就凸显出明显的差异（见图1）。

图1　小肥羊产品层次分析

（1）核心产品：羊肉。羊肉被中医称之为肉中人参。它性温不燥，味甘不腻，能益气血，有壮肾阳、补虚劳等医疗作用。据科学检测分析，羊肉极具营养，富含蛋白质、碳水化合物以及多种微量元素，属于高蛋白、低脂肪。特别是羊肉中含有的大量左旋肉碱，目前已被19个国家作为婴幼儿营养品的添加剂。我国营养（学）专家王宜也曾对羊肉的营养价值做出了点评，给予高度评价：“羊肉营养价值很高，夏季食羊肉可迅速补充精力、消除疲劳、增进食欲、改善睡眠；冬季食羊肉，更能补气养血、保肝健胃、固肾壮阳、滋阴养颜。”

（2）基础产品：汤。小肥羊从开业之初就定位了自己的经营特色，即“不蘸小料涮肥羊”。所谓“不蘸小料”就是让占据了餐桌千百年、配料繁琐的小料一族，从人们的视线中消失了，取而代之的是更完美的锅底汤料。小肥羊汤料中有桂圆、草果、枸杞、党参等几十种滋补调味品，桂圆补益心脾、补血安神、生津液、润五脏之。枸杞明目、润肤、乌发、美颜。党参减少胃酸分泌，保护胃黏膜可以抗御胃溃疡，对抗衰老有所帮助。草果味辛、温、无毒，治心腹痛，止呕补胃，下气，消酒毒……各种滋补品相辅相成，对身体有极好的滋补作用。事实证明，集多种滋补品为一体、严格按比例研配而成的小肥羊火锅汤料长期食用有多种滋补功效。而且在涮羊肉的时候既去掉羊肉腥、膻味，同时又保留了其味道的鲜美，集色、香、味、补于一身，这种食法较传统的沾着小料涮羊肉更便捷、更科学、更美味、更有营养。锅底汤料分清汤和麻辣汤两种。汤料香辣适口，回味悠长。同时，一次性锅底料确保卫生、安全、可靠。由于这种汤料的出现，从某种意义上讲，改变了“众口难调”的传统观念。

（3）期望产品：优质肉羊。小肥羊火锅的专用羊肉均选自纯天然、无污染的内蒙古锡林郭勒天然牧场提供的优质肉羊品种——六月龄乌珠穆沁羊，其肉质不仅鲜嫩多汁、不膻不腥，而且味美爽口，特别是由于天然牧场未遭受任何污染，其肉品被国家认定为绿色食品，对人体大有裨益。小肥羊的羊肉加工工艺已处于全国的领先水平，部位分割肉品如上脑肉、肋腹肉、元宝肉、A级板肉等多达20余种，肉业公司将不断开发出更多精细化的产品，满足市场的多层次需求。小肥羊肉业公司采用国际领先的屠宰流水线及加工设备，引进国际先进的低温排酸及速冻保鲜技术，全封闭、无菌、恒温的生产车间完全按照欧盟卫生标准设计建造，羊肉经待宰、牵羊、刺杀放血、转挂、预剥、扯皮、冷藏、分割、剔骨、冷却排酸、出腔、包装、冻结、冷冻等工序才能进入市场。且屠宰的每道工序均采用同步卫生检疫法进行检疫，整个加工过程严格按照HACCP要求，通过对产品生产过程和检验过程的严格控制来实现对产品高品质的追求。小肥羊肉业的生产标准已经逐步成为这个行业的标准。现在小肥羊肉业的部分加工标准，甚至超过了欧洲的标准。

（4）附加产品：分餐制与环境。尽管市面上火锅很多，但不蘸小料，且拥有多种滋补调味品的锅底料，迎合了消费者食疗、食补的心理需求，也适应人们快节奏的饮食需要。“涮”有着诸多优点：较烧烤卫生，较洋快餐有营养，较正式中餐快捷，而且随意、方便，各取所需，不必为不想吃又摆在面前的菜品烦恼。小肥羊的分餐制火锅的食法解决了中餐分餐难的问题，汤料一次性使用后就废弃，味道鲜美又营养卫生。火锅的汤菜也都是定点选用农家自产的无公害蔬菜，让加诸在火锅身上关乎卫生的难题迎刃而解，使“涮”又上一层楼，提高了一个档次。小肥羊在注重保留传统特色精华的同时不断发展创新。过去只是单一的涮羊肉火锅，现在已发展成为拥有烤羊排、烤小羊腿、红烧羊杂和烙羊肉饼、羊肉水饺等多个品种；过去火锅只是单纯的涮羊肉，现在则已发展成为拥有涮羊肉、炖羊蟹、脱骨羊肉和羊杂等多个系列火锅品种。小肥羊包头神华店位于包头市精品聚集的包头神华商圈内，与神华国际酒店、神华影院、永盛城超市、亿佰购物中心、蓝天购物广场等多家高级娱乐、经营场所相毗邻，门前的停车场地可同时提供200个泊车位，其地理位置非常优越。神华店所用装修建材均系绿色环保材料，装修风格雍容、大气，有民族特色，整体给人以华丽、舒适、温馨的感觉。

（5）潜在产品：文化。小肥羊选择了以辽阔的草原文化为依托，把绿色健康的饮食观念带到全国，在做餐饮的同时也做出了文化。中国人对吃很讲究。吃，在中国是一种文化；中国人对文化很重视。羊，在中国是一种“图腾”。小肥羊结合饮食文化与草原羊文化为一身，让消费者在这里吃出了文化和品味。小肥羊的羊肉来自国际生态环境保护圈内的锡林郭勒大草原，锡林郭勒大草原是世界闻名的四大草原之一，是中国唯一被纳入国际生态圈的无污染草原自然保护区，也是内蒙古草原的主要天然草场。这里的植物种类十分丰富，这里的天清爽得看不到一丝阴霾，这里的水纯净得滤不到一点尘埃，这里的草绿得找不到一分杂色。小肥羊在倡导绿色餐饮的同时倡导“文化餐饮”，成为无形草原文化的有力载体，是更多国内外人士了解内蒙古草原文化和中国文化的窗口。

在加拿大餐饮业的竞争态势分析

就在全国百年、几十年的老店仍在当地稳扎稳打，做着本地“旗帜”的时候，“小肥羊”却在很短的时间内走向世界。小肥羊在海外市场的扩张最早可以追溯到2003年11月，当时小肥羊第一家境外连锁店在美国洛杉矶开张。2005年10月12日，小肥羊北美地区第一家直营店（北美1号店）多伦多分店开业。2006年，小肥羊关闭了海外加盟的大门，只做直营店，但允许合作伙伴参股。2006年第二家多伦多分店开业。2007年3月在温哥华和蒙特利尔也各开了一家分店。2009年1月小肥羊在渥太华的新店也开张了。

加拿大餐饮业概况

在2003年时，由于非典、疯牛病、企业丑闻、股票市场的不稳定，以及9·11事件后的余波致使加拿大餐饮行业曾经遭到重大冲击。但是由于经济的日趋稳定发展、国际投资以及大量移民的涌入和国民需求的逐步提高，加拿大餐饮业在近几年一直处于上升趋势并趋于稳定增长，随之带动了餐饮业的就业状况（见图2）。

图2　1996~2006年加拿大餐饮业就业情况

2004年，加拿大年计餐饮业消费预期增长4.2%，达433亿加币，是加拿大重要的支柱性产业，占总国民生产总值4%以上，每年为加拿大就业市场创造1/10的新工作。在2006年工作统计中，餐饮就业占据总就业市场的6.3%，餐饮业岗位分类多，所需不同劳动力的分布不均（见图3）。

图3　2006年加拿大餐饮业不同岗位就业情况

就目前统计，有超过63000家独立餐饮销售店，其中63%为独资企业。加拿大餐饮业可分为快餐、自助、服务性餐饮消费。近几年，健康食品成为加拿大人的饮食侧重点，越来越多的人关注这一饮食信息，为加拿大饮食也带来新商机。

2005年，加拿大消费者用于食品和饮品市场的消费为1310亿加币，食品和无酒精饮品占年均家庭消费的9.3%，位居世界发达12国的第10位。其中710亿为农副产品市场消费，占总消费的54.2%；350亿为餐饮业消费，包括饭店和酒店，占总消费的26.7%；240亿为酒精饮料消费，占总消费的18.3%（数据来自Agriculture and Agri-food Canada）。

加拿大餐饮业发展方向及原因

加拿大2006年度消费者报告指出，食品的营养价值、成分、品牌和便利程度在加拿大家庭食品消费选择上起了重要作用。加拿大人的健康意识以及食品和健康的观念已逐步深入人心，不再满足于传统的加拿大饮食。

加拿大人的饮食偏好出现变化，并且在饮食的消费方式上呈现多样化，总结起来大致有以下几个原因：

人口结构比例变化

现在加拿大人口总数为3.24千万，预期10年的年增长将为0.83%。加拿大年龄大于45岁的占人口总数的40%，到2016年将增长为45%，老龄化将成为另一增长趋势。人口问题早已得到政府的关注，近些年来大批移民涌入加拿大缓解了一些加拿大人口增长的压力。2005年，260000新移民移居加拿大，而且主要的移民人群已从先前的欧洲逐步转为亚洲、南美洲、非洲和印度。加拿大的家庭人口数目也在持续下降，据2004年统计，平均人口每家为2.55人且多数为双收入家庭，与20世纪60年代63%单方收入家庭相比，家庭成分以及家庭结构已发生了明显变化。由于家庭人口数目减少，收入增加，家庭的人均可支配收入也随之增加，因此消费水平有所提高。多民族人口结构的社会给予各类食品以发展空间。

消费者关心的几大食品问题

在2000到2005年之间，食品的年均通货膨胀率2.7%，物价是决定选择的因素之一。除此之外，健康和营养、质量和食品新鲜程度、安全性和食品市场供给量、便利性、多样性、信息可靠性、产品说明都是决定产品销售关键性因素。

饮食消费模式多样化

加拿大人的饮食结构和场所已发生了明显变化，很多加拿大人已习惯了多渠道购买食物。2005年加拿大人饮食模式调查表明，此模式将随着加拿大人均年龄的变化而变化。调查还显示，45岁以上人群多喜欢居家饮食而且主要消费焦点为高品质、营养、快捷和便利的食品。另一显著饮食趋势是：规范合理的健康饮食管理与相应年龄搭配组合。加拿大人为了避免慢性疾病和肥胖忧患，越来越关注饮食成分和就餐搭配。第三种趋势是：多种族食品和饭店增加了加拿大饮食业的多样性。官方统计证明，加拿大人很满意世界饮食文化和饭店带来的多样性食物，加拿大人喜欢尝试新鲜美味的异国美食。越来越多的年轻夫妇和工作家庭，越来越青睐外卖形式的食品，他们喜欢高品质的食品和服务，快捷、便利及美味的食品成为取代自己烹饪的最佳选择。

火锅以及中餐在加拿大的现行位置与趋势

加拿大是个特别的多民族国家，中餐在加拿大已成为加拿大饮食业必不可少的组成部分并且广受大众欢迎。早期中餐多以香港风味和台湾风味为主，他们在加拿大本地人中已经建立了比较深固的中餐形象，这主要归因于早期的香港和台湾移民。近年来，随着大量大陆移民的涌入，多种风味的中餐已进入加拿大餐饮市场。如今很多新饭店和菜系已被多数本地人接受，而且新中餐的整体正在逐步步入更深层次的加拿大餐饮行业。多伦多中餐主要集中在4个区域：中国城（Chinatown），世嘉宝（Scarborough），烈志文山（Richmonhill），万锦市（Markham），4个区域有明显价格区分。

火锅在众多中餐中可被视为一个机会良好的单一特色市场，因为它不仅受广泛大陆人喜爱，更颇受香港、台湾以及加拿大本地人的喜爱。香港人非常喜欢吃火锅，尤其在过年期间和冬天，他们也称之为打边炉，他们认为吃火锅象征着日子红红火火。早期的香港中餐已经将火锅成功地推向加拿大饮食市场，而且在加拿大也已建立良好的饮食形象，成功地得到多数加拿大人的认可和好评。

多伦多小肥羊的市场分析

小肥羊作为一个国内知名品牌，想在加拿大打开市场就一定要了解熟悉市场，准确定位自己，有计划有策略地打开加拿大市场。我们将以价格、市场形象、传统母国文化为基准进行深入的分析。

价格对比

多伦多的整体中餐价格定位在平均每位税前3.99到50之间。价格多根据饮食地段、饭店等级、就餐环境、点菜规格和服务质量来区分。在大多伦多地区，中国城多定价为中低价标准，世嘉宝趋于中等价位，而烈志文山和万锦市以及其他中小成熟、中餐稀少地域多以中高档价位为主。小肥羊目前的市场定位趋于整体中餐位置的中上等。在火锅分支里，由于多伦多的火锅各家价格并无太大不同，所以小肥羊趋于均价偏高位置。

在本地市场形象

小肥羊集团在国内已营造了相当大的名望和无可代替的市场位置。但就加拿大市场而言，小肥羊还需要做很大的努力。在小肥羊刚刚进入多伦多的那一年，小肥羊曾在华人消费者当中形成不可忽视的影响。但是由于它并未在当地推广，也没做任何市场开发致使小肥羊的生意日趋冷淡。这不仅使其没能在打入当地整体市场，也没能在当地华人市场发挥其优势。就目前来讲，小肥羊在加拿大本地市场形象尚未建立完善，仍处于低谷区。

风格与传统母国文化

小肥羊有其别树一帜和无可代替的火锅风格，它将其独特的口味带到了加拿大。它保留了其一贯的汤料和烹饪风格。就继承母国文化而言，其将良好的中国蒙古特色火锅与草原文化引进了加拿大多伦多餐饮市场。但是小肥羊只是采取单纯地直接进入方式，没有考虑到与当地文化融合，虽保持了自己的风格，但一成不变、不随环境改变而改变，没能成功吸引当地居民。相较外资进入中国，如百胜、麦当劳，进入中国市场适应一段时间后，逐步改变自己的食品，以中国的传统与自己的特色相结合吸引了更多客户。由此看出，在进入海外市场时，坚持自己的母国文化固然重要，小肥羊还需将自己的蒙古草原特色与加拿大的文化有机融合在一起。

小肥羊的市场定位

与当地知名连锁餐厅和知名餐饮相比，小肥羊还有很长的路要走。当地知名餐饮业，如THE KEG，RedLobster，它们都有近40年的历史，在加拿大已占有大量市场。加拿大还是以西餐为主的国家，虽然中餐在加拿大很流行也得到广泛欢迎和接受，但还是不能与大型连锁店相比。在多伦多，中国族裔有近26万人，占多伦多总人数的4.5%；多伦多的总亚洲人数，包括南亚、菲律宾、韩国、日本等亚洲民族近71万，占多伦多总人数的12.4%。火锅多受亚洲人钟爱，就加拿大家庭的消费潜力，小肥羊首先应当以亚洲人为主，并同时积极探索广泛吸引本地人主流市场的策略来经营。

事实上，目前小肥羊在加拿大中餐市场的定位还不明确。中国人主要经营的餐饮项目和菜系可分为14类，包括：①火锅；②东北菜，北京菜，饺子；③川菜；④上海菜；⑤粥，小炒；⑥粤菜，海鲜酒家；⑦日本料理；⑧韩国烧烤；⑨凉茶铺和休闲餐厅；⑩大牌档和快餐；自助餐；越南粉；卡拉OK和酒吧；其他餐厅小吃店。

就中餐而言，我们可以将多伦多的中餐馆在多伦多餐饮市场的不同餐馆形象分为5大种类：

（1）已建立良好声誉的知名品牌，如Mandarine和Springrolls。它们处于中餐第一类饭店，多以提供高品质食品和服务以及高档优雅就餐环境为主。其已经在当地享有一定声誉并以高价面对顾客，多采取结合西餐特色中西合并的烹饪方式。

（2）有特色的超过3家分店的连锁中国餐馆，如强记鸡粥和半亩园。此类餐馆在华人消费者里享有高声誉和名望，也有独特的菜肴风味。价位适中，并且比较好地保留了原有的母国文化。

（3）小型的有中国特色的中国餐馆，如辣妹子和新丝绸之路。此类餐馆多保持原有母国文化并提供风味特色菜肴，特别得到众多年轻华人尤其是大陆移民钟爱，价位采取较高价位战术。

（4）一般的茶餐厅和小吃店，如鸿福堂和大有名堂。此类餐馆，多数为单一特色，价位较低，也保持一定的母国文化，多被年轻人所接受。

（5）大排档和快餐系列，即位于商场内的Food Court。此类食物快捷方便，多为上班族提供，价格定位为低档，并且继承较少的母国文化，但是此类食物颇受当地人喜欢，品牌不是主要因素。

小肥羊在北美的目标市场定位为：高档中餐火锅。它的预期定位为保留高母国文化、被本地消费者广泛接受、处于高价位的火锅。消费人群多集中于亚洲人和45岁以下的中青年本地人，此类人群正好与多伦多当地消费人群数目和分布成反比。小肥羊目前低价为每位14.99加币，在火锅餐厅里位于普通水平，所有多伦多火锅店在各所属区域里消费价格差异不大。即使小肥羊低价位、中高档，它也算是处于平均水平。小肥羊保持了它的原有特色，并且在加拿大也独树一帜，可是就小肥羊的形象而言，它的市场和销售方面并非非常突出，它的品牌优势、口号和传统没有能够在加拿大普遍传播。

图4　加拿大人口与火锅消费人群比例

想要突出小肥羊的优势，大力开拓北美市场，小肥羊必须结合自身资源、资本能力和竞争优势，针对客户群体来分析其所在市场。MADARIN之所以能成为加拿大家喻户晓的高消费知名餐厅（周末每位22.99加币，平时每位18.999加币），是因为它在过去20多年里探索出独特的经营理念。MADARIN相信团队合作，除了高品质多样化的饭菜、高质量服务、优雅的就餐环境之外，它有独特的管理方式和经营模式。现如今MADARIN已有53家分店，消费人群从儿童到老人络绎不绝，它是一个成功典范，将资源、竞争以及客户完美地组合在了一起。又如强记鸡粥、火车头等归类排名为第2类中餐，这些餐厅之所以有名，是因为他们有招牌菜和固定的消费群体。固定消费需要时间来累计，同时他们都在扩大经营范围，这些需要大量资本来支持。

小肥羊需要大范围地通过各种广告途径来宣传其竞争优势，需要资本运筹扩大市场，同时需要吸引多方面的消费群体。同时，小肥羊需要适应当地市场，提高服务质量和改变经营理念，在保持原有风味的同时要大胆创新来迎合本地市场。

关键挑战因素分析

目前，小肥羊正从“单一型餐饮企业”向“集团化多元化经营”转变。那些延伸出的产业链条，正在变成小肥羊的核心竞争力，成为某一个行业的第一品牌。小肥羊2003年悄然在海外市场登陆，在香港、澳门、台湾、加拿大开出了7家海外店面，并在美国、日本、澳大利亚等60多个国家申请注册了“小肥羊”商标。2006年7月26日，3i、普凯两大海外投资机构联手投资2500万美元，获得了小肥羊20%~30%的股份，小肥羊也成为了中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。融资后，董事会也迎来了新成员，两名来自3i，一名来自普凯，分别代表外资股东出任执行董事，在董事会的重大决议上拥有一票否决权。另外，还引入两名来自香港肯德基和汉堡王国际总裁的高管出任公司独立非执行董事。小肥羊承诺三年内业绩复合年增长率不低于40%，即小肥羊每年的利润和销售额同比增长40%以上。如果完不成约定目标，小肥羊将向对方提供补偿。引进境外投资者主要是为了企业国际化，使冲击中式餐饮香港上市第一股的步伐提速。小肥羊已通过安永会计师事务所的审计，且达到香港上市所要求“三年盈利业绩”“三年利润达到800万港元以上”两个条件。通过世界级会计师事务所审计的纯餐饮公司，目前中国只有小肥羊一家企业。

小肥羊原本采取的是一种类似于区域主加盟商的区域管理模式。这种树型的管理结构，减少了申请加盟及管理上的很多烦琐环节，大大加快了小肥羊在各地扩张的步伐，使整个企业飞速发展。小肥羊所采取的这种特许加盟的模式，在创业初期，为小肥羊在全国各地攻城拔寨立下了汗马功劳。但在成长的道路上，不能光靠加盟这一剂猛药，更应关注成长背后留下的空白。由于总部对特许加盟店控制力不足，没有统一的品牌管理，没有统一的店铺风格、经营场所等细节规范，统一的物流体系、采购体系也十分缺乏，而餐饮连锁业所具备的特色的标准化规范体系更无从谈起，造成小肥羊难以在质量、品牌以及管理上进行统一，使得其各地形象不统一、财务预算监控不善，而在人员配备上容易成本过高，同时原料的配送和保鲜也成问题，小肥羊品牌失控，危机逐渐爆发。

“土豆片有厚有薄，店面有大有小、有楼上有楼下，甚至还有平房。如果在同一家店接连吃10顿，你会发现每次都有不同的感觉。”某餐饮连锁管理咨询公司的负责人言语犀利地说道。“虽然小肥羊对外宣传加盟前的培训效果不错，但真实情况仍然是人员素质不高，从普通人员到中层管理干部，小肥羊缺少一个人才的中流砥柱。”这位负责人意见中肯。而与品牌生存根基息息相关的采购与物流体系的落后，使得原料的配送和保鲜问题日益突出，许多分店长为此困扰不已。对特许加盟店控制力不足，就难以在质量、品牌以及管理上进行统一，这也是连锁经营最忌讳之处。“首先是小肥羊对加盟店的管理意识薄弱，其次是能力有限，用几家单店的管理模式来管理700家店面自然吃紧。而1亿元与50亿元的销售额之间意义差别也非同小可，小肥羊所需要改造的问题已经升级为整个企业的流程再造问题。”某业内人士认为。

小肥羊多年来官司不断、纠纷扰扰的形象也十分惹人注目。从2001年推广特许加盟的经营模式后，各界对小肥羊褒贬不一。省级市区区20万元的加盟费让小肥羊的门槛陡然降低，但标准降低的后果是进入者层次混乱。曾经有件事情令人深思。西安的“小肥羊”陕西总店操作间的菜板上，被卫生执法人员发现有脏物，随后“小肥羊”总部发布公告，声明陕西总店只是代理商，并宣布与其决裂。“此类做法可代表小肥羊对加盟商的态度及管理方法。”某大学市场营销系的教授如此评价。

甚至有人评论：“小肥羊前面开一家，后面关一家。”虽然这种言论过激，但不可否认的是，小肥羊在选址上、加盟商避免自相残杀和加盟管理上的确不够谨慎。

为了维护品牌形象，从2003年底开始，小肥羊大刀阔斧开始进行改革，将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专注品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市；同时，到2007年小肥羊取消了全部省级代理商，直接由总部加盟中心管控各个加盟店。

与国内不同的是，小肥羊在海外的发展由直营改为了加盟。自此，小肥羊决定走加盟直营一体化战略。

2006年之后，小肥羊就没有再在国外开设直营店，均以加盟为主。起初以为将控制权牢牢握住手中才是最好的方法，但是出于对市场了解的担忧，现在还是选择了合资，由当地华人自行管理。小肥羊已转让日本、美国、加拿大公司股权。至此，小肥羊退出了除港澳外在海外的全部直营业务。可以说，小肥羊的“出海”战略并不算很成功，而是一路坎坷。在他们看来，海外开店远比国内更具风险。的确，海外市场具有较强的不可控性。小肥羊在美国两年里的利润非常低，而在日本更是出现亏损。

7年之痒

在人们的揣测和期待中，在经历了快速扩张——被大量假冒——加盟管理失控——品牌危机——商标注册等一系列的考验和困难之后，小肥羊在艰难与阻碍中愈挫愈勇，走过了不平凡的历程。随着过去的2006年，小肥羊又平稳度过了从速度向高度的跨跃，一举成为我国首家引进外资的大型餐饮连锁企业。

在过去的7年当中，尽管小肥羊连续3次使用了股份这样的“最高手段”来吸引和稳定人才队伍，但是由于中国餐饮服务人才尤其是高端人才的匮乏是整个行业面临的普遍问题，人才供应不足一直都是影响小肥羊快速发展的关键因素。

以小肥羊自身为例，小肥羊公司及其下属连锁店直接安排就业人数超过了6万多人，但是其中城市待业人员约占35%，下岗职工约占30%，农村进城务工人员占30%，其余的只占到5%。

“人才缺乏和浪费”是小肥羊内部资料在谈到企业不足之处时出现频率最高的几个字眼。一个可以作为例证的事实是，虽然小肥羊通过统一标准装修等视觉识别（Ⅵ）方式、统一羊肉及相关原料配送等手段初步实现了对加盟店的规范化管理，并且2006年小肥羊把加盟费支付方式由3年一次性付清提高为5年一次性付清，但小肥羊还是没有像肯德基、麦当劳等国际餐饮连锁巨头那样采用按照营业额的一定比例来支付加盟费的惯用方式。

由此可见，事实上，小肥羊的出海困局并非资金或是贷款信誉之类，而是缺乏对海外市场的理解和进行国际扩张所需的人才。

结语与启示

“小肥羊”打造中餐国际品牌

内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司与国际大型投资机构3i集团、普凯基金公司正式签订合作协议后，两家外资公司将投资2500万美元与“小肥羊”共同打造世界级中餐品牌。“小肥羊”也成为我国第一家引进外资的连锁餐饮企业。

因看好“小肥羊”7年发展720家店的高成长性，自2005年起先后有20多家国内外基金向“小肥羊”伸出橄榄枝。此次3i击败摩根、高盛等竞争对手，成为“小肥羊”最大的战略投资者，是因为它给“小肥羊”树立国际品牌带来了具体的操作经验。此次它为“小肥羊”引入的两位独立董事分别担任过汉堡王的国际总裁和香港肯德基公司的运营总监。

伴随着基金公司的介入，“小肥羊”冲击中式餐饮香港上市第一股的步伐提速。据悉，目前国内餐饮企业中全聚德、谭鱼头等都在做上市准备。“小肥羊”方面表示，冲击中餐第一股虽不是目标，但已通过安永会计师事务所的审计，且达到香港上市所要求“3年盈利业绩、3年利润达到800万港元以上”2个条件。并且通过世界级会计师事务所审计的纯餐饮公司，目前只有“小肥羊”一家企业。

小肥羊之外的投资机会

两家海外机构注资小肥羊2500万美元，这是内地第一家引入外资的餐饮企业。市场分析人士指出，引入外资应该是小肥羊谋划上市的前奏曲，而且多半会选择在港股市场以H股形式上市。

2008年6月，小肥羊在香港联交所挂牌上市，成为中国“火锅第一股”。

外资看好消费产业

对于为何看好小肥羊，本次主导注资的3i集团亚洲区助理总监王岱宗表示，3i对于中国的消费行业一向看好，认为这是未来最能平稳受益于中国经济高速发展的产业。过去一年中除了小肥羊之外，3i还分别向巴黎春天百货和分众传媒这两个同属消费类的企业注资，显示了它们看好消费类企业是一贯的判断。

事实上，消费类企业不仅为3i这样的私募股本投资者看好，已上市的众多消费股也被众多QFII、基金和券商视为A股市场最有上升潜力的板块之一。

附件1

本案例分析所需理论框架

英国CRANFIELD克兰菲尔德管理学院提出的“顾客阶梯模型”：1潜在顾客—2顾客—3客户—4支持者—5宣传者—6伙伴。1~2重点放在新顾客上（顾客的争取），3~6重点放在发展关系和扩大关系上（顾客的保持）。

消费者购买阶段：知晓—了解—信任—购买。

关系营销六大市场模型：内部市场、雇员市场、顾客市场、推荐市场、影响市场、供应市场。

关系管理链：在价值连上自始至终创造和维持互惠互利的优越关系，最终实现客户价值的增加。

六大市场分成内部和外部两大市场，关系链的管理是在两大市场协调运作的框架下进行的，而关系链管理也必须保证内部市场与外部市场的不断融合；同时，内部市场与外部市场的分类将员工的满意度提高到了非常主要的单位。在两大市场计划的整合下，整个关系链分成五个步骤：①确定价值内涵；②细分目标和定位；③运作、支付体系；④已交付价值分析；⑤控制、反馈。

顾客满意内涵：物质层次、精神层次、社会层次。

顾客满意度的测量：品质、设计、数量、时间、价格、服务、品位。

服务满意度指标体系：绩效、保证、完整性、便利性、情绪/环境。

附件2

“小肥羊”大事记

●1999年8月，小肥羊酒店开业。

●1999年10月，小肥羊第一家连锁店开业。

●1999年10月，小肥羊物流配送公司成立。

●2002年1月，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司深圳分公司成立。

●2002年3月，荣获“全国餐饮百强企业第二名”及“中国连锁百强第31名”。

●2002年8月，小肥羊公司通过ISO9001：2000国际质量管理体系认证和国家绿色食品认证。

●2003年1月，小肥羊调味品研发、加工基地建立。

●2003年11月，小肥羊第一家境外连锁店在美国洛杉矶市开业。

●2004年1月，小肥羊总公司及旗舰店、样板店——小肥羊大厦落成开业。

●2004年1月，小肥羊香港控股有限公司成立。

●2004年5月，入选包头市民营企业20强，排名第一位。

●2004年6月，小肥羊铜锣湾店在香港开业。至此全国32个省（市）地区全部有了“小肥羊”。

●2004年9月，以全国唯一一家餐饮企业身份跻身中国企业500强，排名第451位。

●2004年11月12日，“小肥羊LIT TLE—SHEEP及图标”被认定为中国驰名商标。

●2004年12月，小肥羊家庭装火锅汤料产品正式上市，标志小肥羊调味品系列产品进入快速消费品流通领域。

●2004年，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司、内蒙古小肥羊调味品有限公司获自营出口权，成为能够直接出口的民营餐饮企业。

●2005年4月，被评定为“中国企业信息化500强”。

●2005年5月，入选“内蒙古自治区民营企业50强”，位列第二。

●2005年8月，以品牌价值55.12亿元人民币入选2005年“中国500最具价值品牌”金榜，排名第95位。

●2005年8月，入围“中国服务企业500强”，排名第160位（餐饮业第一位）。

●2005年9月，获“中国最具影响力的财富企业”。

●2005年12月，入围“中国质量500强”和“中国餐饮十大质量品牌”。2006年1月，入围“中国100最具价值驰名商标排行榜”。

●2006年1月，入围“中国10大最具成长力驰名商标”，排名第10位。

讨论问题

1.孔夫子言：入境问禁，入境问俗，入境问忌。在国际营销中，这种关于文化禁忌的意识是基本前提。但小肥羊却成功地将中国的火锅引入西方，这是如何办到的呢？

2.小肥羊运用连锁加盟的形式进入加拿大市场，他们的策略是有效的吗？

3.以小肥羊为例，您认为中国的企业文化在未来将会如何发展以及跨文化合作的契机在哪里？

4.小肥羊的顾客群大多是海外华人，面对土生土长的加拿大本地西方顾客群，小肥羊如何有效运用营销手段，提供高档的餐饮享受呢？

注释

[1]本案例由加拿大安大略省雅逊大学国际研究院院长林晓华博士、广东外语外贸大学杜玉平博士及加拿大艾伯塔省麦科文大学商学院亚太研究中心主任魏小军博士编写。此案例仅作为课堂讨论的材料，作者无意阐明案例是否有效地应对了一个管理情景。为了保密，作者可能在案例中有意隐去了真实姓名或其他信息。未经书面授权，禁止任何形式的复制、收藏或转载。