中国成本，欧洲品牌，日本质量[]

案例导读

贝纳利和它的新的中国管理者——钱江集团所面临的一个关键问题是，提升贝纳利品牌在世界范围的优势和销售网络的有效性，从而能够提高市场占有率。贝纳利的产品，尤其是它的摩托车同市场上最重要的对手进行竞争都具有很大的潜力，可是它在美国和欧洲的市场占有率却极低。钱江集团希望通过贝纳利的品牌效应在渗透到西方市场时遇到的问题少一些，可是，由于必须重新建立跨国品牌形象以及跨国的供应链关系而引起了一些耽搁。尤其是对于提升销售量来说，市场投资、售后助理和客户服务都是必要的。

钱江概况

钱江集团坐落在中国浙江东南沿海的温岭市，距离上海有480公里。钱江集团是一个大规模的国有企业，也是中国国务院批准的520家国家重点企业之一。钱江集团是中国最大的生产和销售摩托车的企业，是亚洲地区规模最大也是国内装备最先进的摩托车生产基地，它每年的生产量达到150万辆。公司占地面积近600亩，资产50亿元，职工近万人。公司主导产品“钱江牌”两轮摩托车产量连续三年位居全国同行业前三位，经济效益连续五年居全国同行业第一位。“钱江”是行业内唯一同时荣获中国名牌产品、中国驰名商标、中国消费者协会3.15标志产品三项殊荣的民族品牌。

发展历程

起步阶段（1985~1992年）：钱江集团以前曾是温岭市一家化工机械制造厂，它成立于1971年。工厂在1985年5月开始摩托车生产。在1993年1月，工厂又改名为浙江摩托车工厂。

高速发展阶段（1994~2000年）：1996年经过重新改造之后，企业更名为浙江钱江摩托车集团。在政府的支持下，钱江集团成功兼并了温岭糖化工厂、温岭机车工厂、温岭车辆修理厂以及温岭电子工具厂。这些被兼并的企业使得钱江集团获得低成本的扩张。1999年，浙江钱江摩托有限公司在浙江省人民政府的支持下正式建立。浙江钱江摩托股份有限公司是由浙江钱江摩托集团有限公司和马来西亚金狮明钢有限公司共同发起，采用募集方式设立的上市公司。公司公众股于1999年5月14日在深圳证券交易所挂牌上市。钱江集团通过规范的企业股份制改造，吸取民营企业的管理模式，发挥企业规模优势，至2000年实现了摩托车年产百万辆，产销量、经济效益均居国内同行业首位。钱江品牌已无可争议地成为纯国内品牌最高层次的代表。

平稳发展时期（2001年至今）：树立起了具有鲜明钱江特色的第一民族品牌的形象：总资产已达50亿元，资产和利税总额较1985年增长上千倍；连续5年实现利税总额超过5亿元，其中浙江美可达摩托车有限公司连续三年上交税金进入中国中外合资企业前100名；钱江摩托被评为“中国名牌产品”，钱江商标被评为“中国驰名商标”，钱江集团已成为中国摩托车行业综合竞争力最强的龙头企业集团之一。

对社会的贡献

钱江在规模发展过程中，通过合资、上市等多种渠道和方式，实现了资本的快速扩张和资本构成的多元化，不仅从一个产值仅百万元、名不见经传的国有小厂发展成为大企业集团，同时也对社会发展做出了巨大贡献。

对地方经济的直接贡献

钱江上市八年后，已经生产和销售700万辆摩托车，其中93万辆出口到国外；总的销售额达到21.196亿元人民币，其中上缴税收是4.537亿元人民币。在2007年，钱江集团大约生产了123万辆摩托车，其中销售了120万辆，达到了20.07%的年增长率。在总的销售量中，其中937700辆摩托车是在国内市场销售的，而265400辆出口到国外市场，赚取了140.38百万美元的外汇。

对就业的贡献

钱江摩托主业的持续、快速发展，不仅为国家创造了产值、税收、利润，扩大了产品出口，创造了外汇，而且增加了人员就业。随着公司规模和产量的不断扩大，产品质量水平和技术水平不断提高，带动了钢材、铝材、塑料、电子、化工、油品、橡胶、造纸等原材料工业和零配件等机械加工业与测试设备的发展。粗略估计，与钱江摩托配套的企业有上千家，这些配套厂家平均每家按200人从业计算，创造的就业岗位就超过20万个。

对配套厂家的技术扶持，促进了制造水平的提高

钱江摩托一直致力于产品质量的提高，倾力打造具有钱江企业文化特征的产品。公司于1997年通过了德国TUV公司的ISO9001质量体系认证，2000年又通过复审。企业的各种产品都通过了相应的国际标准，并从国家进出口商品检验局获得质量许可证。钱江产品质量稳步提升，同时促进了配套厂家零配件的质量提升。通过有效的政策引导和积极的技术扶持，相继有300多家配套厂家通过了ISO9001质量体系认证，质量体系不断完善，制造水平不断提高。

钱江的优势

钱江的管理理念和价值观

“聚源强功”是钱江摩托在长期经营实践过程中形成的致胜理念，也就是“审天下之势，识天下之机，集天下之源，兴钱江之业”，通过集聚低成本生产资源，集聚全球顶尖技术，集聚先进管理模式和集聚产业多元化财富效应，增强钱江综合实力，促进钱江摩托的不断发展壮大。

钱江的产品

钱江集团设计、开发和生产钱江的机械和电子产品。它生产排量范围在50CC到250CC的摩托车，还生产与摩托车相关的产品，例如发动机零件、赛车、微型摩托车、全地形车辆、气体机车、发电机、高压净水器、园林工具、电力泵、真空泵、割草机以及其他产品。集团生产的40%的产品都要出口到欧洲、美国、中东、东北亚和非洲——总共出口到世界上110多个国家。

独具特色的研发模式

公司经过多年的实践和探索，逐步形成了独特的钱江研发模式。公司不仅与欧洲著名设计、技术公司合作，而且还聘请日本发动机、外观设计专家和欧洲著名外观设计师来钱江长期工作，充分融入钱江研发团队。同时，公司充分利用国内较低的人力资本和明显的低成本制造优势，真正实现了全球资源优势整合国际技术。

钱江的设备投入

钱江在设备上舍得投入，拥有摩托车行业最精良的设备群，为钱江摩托车关键件全部自制提供了强大的技术设备力量，在硬件上为企业提供了可靠的质量保证。热处理应用德国易卜森公司多用炉以及热处理的先进工艺，代表企业在热处理方面已经处于国内领先水平；电镀拥有装饰铬、硬铬、塑料及铭合金电镀自动线，采用世界一流的电镀添加剂，使电镀工艺达到了国内领先水平；重力铸造、低压铸造实现零的突破，形成了一定的技术实力和生产能力；涂装拥有日本兰氏全自动测式喷涂机的流水线，使涂装质量接近日本水平。此外，还有加工中心组成的发动机柔性生产线、焊接机械手、米克朗加工中心、日本牧野加工中心、沙迪克电火花和线切割机床、整车试验转向台、三座标测量仪、英国40通道光谱分析仪等具备国内外一流水平的生产和检测设备。

市场创新的演变

钱江积极调整产品定位方向，将实现从原来的代步工具向世界高端产品切入，已开始着手研发600CC及以上的高档摩托车，以切入欧洲高端摩托车市场。在欧洲建立自己的研发中心和平台，以欧洲市场为主开发高端产品，再将已成功打入欧洲市场的高端产品打入美国市场及东南亚和非洲市场。

（1）钱江率先在行业内推行“市场管理，封闭销售”的营销策略，并根据“保障商家利益，服务销售末端”的原则，实施一地一策、一店一策、一车一策以及价格套餐政策。

（2）为更有效地把握和服务市场，钱江推出了研、产、销一体化、动态响应市场的营销管理新模式，按照“创新而立，借势求活，机缘强攻，储谋得势”的十六字方针，进一步深化销售系统改革，形成合力，积极灵活地掌握市场主动权。

（3）上海钱江摩托营销有限公司的成立标志着钱江完成了从传统销售到现代营销的专业升级，从产销一体化的组织模式到成立专门的市场运作机构，这是钱江经营历史上又一重大变革。新营销公司成为钱江摩托营销的决策中心、管理中心、信息中心、服务中心和培训中心。在此期间，钱江“555服务”掀起了行业服务革命新创举，同时形成了钱江品牌独特的“耐磨”文化。

成功实现国际市场战略转移，抢占世界市场制高点

在立足国内市场的同时，公司积极拓展更为广阔的海外市场，不断健全和完善国际市场营销网络，充分利用国际国内两个市场，两种资源。

面对中国摩托车在东南亚等市场的自相恶性低价竞争，公司审时度势，率先主动跳出价格战“怪力圈”，进行了主攻欧美发达国家和地区的重大战略转移，并在市场准入异常严格，消费要求近乎苛刻的欧美市场取得了辉煌战绩。近5年来，公司累计出口整车60多万辆，创汇逾3亿美元，其中80%以上销往欧美发达国家和地区，出口整车现已通过严格的欧洲认证。

钱江的跨国技术合作

钱江在摩托车外观及发动机核心研究开发领域积极加强与世界制造业各专业领域的著名设计技术公司合作，通过合作积极开发各种具有自主知识产权的产品；同时促进钱江技术人员掌握当今世界先进的设计技术理念，提高企业自主设计开发水平。

技术合作项目有：

（1）法国现代发动机设计公司：该公司与法国雷诺汽车有超过40年合作经验，与标志雪铁龙集团有30年以上的合作经验。钱江集团与法国现代公司合作，联合开发发动机，同时法国现代还扶持提高钱江集团制造技术，使整个制造技术与国际最先进的发动机制造企业相媲美。

（2）意大利DOLOMITICATED公司是意大利著名的交通工具设计公司，有着丰富的汽车、摩托及开发经验。根据公司研发的实际情况，聘请意大利著名设计师承担钱江3款两轮摩托车的前期市场调研、外观设计和A面构建等关键部分的设计，并且其每完成一步都由钱江进行评审，保证了项目的质量。

（3）奥地利KISKA公司是欧洲乃至世界著名的外观造型设计公司。钱江集团与其合作，全新开发XOR50CC、125CC踏板车，IDE50CC踏板车及越野车、沙滩车等多款面向欧美发达国家和地区的最新流行趋势车型。钱江在与KISKA公司合作过程中，掌握了与世界同步的摩托车外观造型设计理念。

（4）1999年，钱江集团与合作伙伴去印度尼西亚市场销售摩托车。在两年内，钱江摩托几乎达到了印尼市场占有率的一半。作为2000年3月成立的一家合资企业，Sanex Qianjiang是由浙江省钱江（0913）集团、台湾CPI公司以及印尼SANEX公司合资兴建的。从2000年4月开始，Sanex Qianjiang从中国总部进口全装配的摩托车，然后在印尼市场上销售。工厂开业的大约两个月以前，当地的工厂每天生产400到500辆成品车时，企业开始逐渐减少进口。工厂每个月有30000辆的生产能力。SANEX也因此给印尼人提供了许多的工作机会。公司在印尼有43个主经销商和273个二级经销商，还计划建立一个子公司来为企业生产备用零件。

贝纳利的背景

贝纳利（Benelli）公司于1911年在意大利Pesaro市成立，是意大利最早的摩托车制造商，也是世界上历史最悠久的摩托车制造商之一。贝纳利的创始人是一位传奇的女性，叫Teresa Benelli。她为了给自己的6个孩子获取一份稳定的工作，将其全部财产投入到她的事业上。她带领着6个儿子，开办了一家汽车、摩托车维修店，同时自己生产维修所需的零配件。经过几年的奋斗，贝纳利公司不断壮大，生产能力有了极大的提升。1920年，公司开始自己生产发动机，并将发动机安装在自行车架上，这款车虽然外形简单，但它使用的却是贝纳利公司自己生产的排量为75mL的单汽缸、两冲程发动机。第二年，公司将发动机的排量提升到了98mL，并开始生产摩托车。

贝纳利大事件：

1911年——Teresa Benelli女士为了给自己的6个孩子获取一份稳定的工作创建了贝纳利公司。

1920年——贝纳利公司生产了第一台排量为75mL的单汽缸、两冲程发动机。

1921年——贝纳利公司将排量提升到98mL，并开始量产摩托车。

1924年——贝纳利公司开发出了175mL的越野赛车，在越野赛中崭露头角。并在1927年、1928年、1930年和1931年获得了4次意大利赛事冠军。

1939年——贝纳利公司自主研发的4缸250赛车在“Man TT”250mL小排量比赛中夺得了冠军。

1950年——达里奥安布罗西尼驾驶一辆贝纳利摩托车赢得了世界赛250排量的冠军。

1953年——达里奥安布罗西尼驾驶一辆贝纳利摩托车赢得了世界赛125排量的冠军。

1960年——强大的贝纳利公司兼并了Moto-B公司，使其成为贝纳利的子公司。

1971年——贝纳利公司接管了摩托·古奇公司，并研制高性能多缸摩托车。

1995年——贝纳利与意大利的Andrea Merloni公司完成资产重组，开发了数款高性能摩托车。

2002年——Tornado 900 Tre超级跑车和TNT系列摩托车的上市为贝纳利带来了真正的成功。

2004年——TNT 1130被评为世界年度车型。

2005年——钱江摩托成功完成了与贝纳利公司的资产重组，重组后，贝纳利为摩托车工业带来了创新的气象。

2008年——Dipiemme队的64号选手Angelo Conti驾驶着Benelli TNT 1130在2008赛季“Roadster杯”国际跑车锦标赛上获得了冠军。接下来在“2008澳大利亚Nakedbike锦标赛”最后一轮比赛中，赛车手Adrian Pierpoint和他的Benelli TnT 1130 Sport完美配合，摘取桂冠。

2009——百年贝纳利登陆中国。

钱江集团兼并贝纳利的过程及兼并后存在的问题

兼并的过程

贝纳利和钱江集团于2005年6月首次签订合同：他们在寻找能够互补彼此优势的一种协议。贝纳利有公认的品牌、西方市场营销的知识和工程技术，而钱江有高效率的工厂和低的生产成本优势。2005年9月，关于贝纳利钱江的建立，双方达成了一个协议。

钱江摩托购买贝纳利的主要原因是利用其著名而又公认的品牌，其品牌是建立在质量和运动传统基础上的。同时也是为了使贝纳利的技术和知识资本化，从而能够获得高质量的产品，而钱江集团还没有渗透到这些部分。因此，最初的战略目标是通过以贝纳利的历史和传统为杠杆来重新启用贝纳利的商标，从而能够获得高质量的产品。贝纳利的产品和零部件部分也被用到中国是为了提高国内制造的产品的质量，同时也能为新的类型的客户提升多种类的产品。钱江集团期望通过增长的效率和高质量的产品来同领先的日本企业在摩托车市场上竞争。

在兼并之初，钱江集团并没有特别关注贝纳利在意大利的地理位置，可是它发现在Marche地区的确有一些竞争优势。由于当地政府机构的大力支持，兼并进行得比较顺利，从而帮助钱江集团在同俄罗斯的企业购买贝纳利的竞争中获胜。

兼并后产生的问题

兼并之后，由于中国人和意大利人的工作习惯尤其是关于商业方法所体现出来的文化差异引起了一些问题。问题不仅产生于不同的组织文化，而且还来自于中国和意大利不同的工作环境。

有许多例子是关于在技术领域的沟通问题。中国和意大利的技术部门致力于一起和谐的工作从而能够合并和优化他们的互补技能。可是，由于语言和文化差异，在一起工作是困难的，这些问题正在耽误重要工程的进展。

另一个关键领域是与规则和法律相关的。关于意大利具体的财政或民事规则的行为，有时候被中国人认为是多余的。同样地，中国的规则对于意大利员工来说，也许是奇怪的和不能接受的。在这种情况下，贝纳利和它的新的中国管理者都关心的问题是怎样去改进跨文化沟通。沟通和文化差异上的问题在管理者和员工之间制造了一条裂缝，也阻碍了战略的实施和损害了公司的潜能。

在管理“新的”贝纳利的过程中所出现的别的困难是由于极大关注效率，这也会产生负面影响。中国国内市场的消费者是以价格为导向的：一般来说，这会导致中国的企业更关注于降低成本并减掉那些长期得不到回报或触摸不到回报的投资。钱江集团的跨国并购需要它经营商业的传统模式，并重新考虑低成本的方法。

贝纳利和它的新的中国管理者所面临的一个关键问题是，提升这个品牌在世界范围的优势和销售网络的有效性，从而能够提高市场占有率。贝纳利的产品，尤其是它的摩托车同市场上最重要的对手进行竞争都具有很大的潜力，可是它在美国和欧洲的市场占有率极低。钱江集团希望通过贝纳利的品牌效应在渗透到西方市场时遇到的问题少些，可是，由于必须重新建立和重新设置跨国品牌形象以及重新建立跨国的供应链关系而引起了一些耽搁。尤其是对于提升销售量来说，市场投资、售后助理和客户服务都是必要的。

讨论问题

1.在中国企业国际化进程中，人力资源应该如何配置？钱江集团兼并贝纳利后，新成立的公司总经理以及派驻人员是否合适在其岗位上？

2.在国际化进程中，钱江集团的口号是“欧洲的品牌，中国的成本，日本的质量”。这条路是否行得通？

3.钱江集团兼并贝纳利后，新公司的产品是定位国内市场销售还是推广全球市场？销售过程中需要哪些因素？

注释

[1]本案例由加拿大阿尔伯塔省麦科文大学商学院亚太研究中心主任魏小军博士，英国卡迪夫大学商学院博士生朱景琪，意大利马伽拉塔大学斯皮加雷利博士及美国劳林斯大学中国研究中心龙漪澜博士编写。此案例仅作为课堂讨论的材料，作者无意阐明案例是否有效地应对了一个管理情景。为了保密，作者可能在案例中有意隐去了真实姓名或其他信息。未经书面授权，禁止任何形式的复制、收藏或转载。