东软的业务成长及国际化探索[]

案例导读

作为一家中国领先的IT解决方案与服务供应商，东软集团的触角直达日本、欧洲、中东及北美市场，并通过收购国外公司进行着快速的扩张。东软美国公司作为东软集团旗下的全资子公司之一，其建立是积极拓展北美市场，在全球范围内配置资源，优化东软的全球化交付与服务网络，构造公司核心竞争力的重要步骤。一方面，母公司的投资是东软美国公司的主要资金来源；另一方面，母公司对东软美国公司的直接投资也需要通过中国政府的审批才可以完成。当前，公司面对的重要课题之一是满足公司国际化发展的人才招聘、培训及整合和使用等。

已是傍晚时分，东软集团副总裁、东软美国公司总裁方发和（Walter Fang）刚刚向来自中国总部的董事们汇报完东软美国公司这一年来的发展情况，疲惫地回到办公室。窗外是一片开阔的绿地，这里没有城市的喧嚣，没有交通的拥挤，大片的空地中散落着数不清的高科技公司，它们的产品遍布全世界，它们的名字无人不晓：苹果公司，谷歌公司，惠普公司，因特尔公司……

夜幕临近，Walter坐在办公桌前，呷上一口中国茶，不禁回忆起自己与东软集团一起成长的近十年岁月。

东软集团及业务介绍

1991年，东北工学院教授刘积仁博士和两名青年教师，以3万元科研经费，3台个人电脑在东北大学的一间小教室中成立了东软公司。很难想象，经过近二十年的快速发展，目前的东软已成长为营业总收入超过41亿元人民币，在全球拥有17000名员工，在中国拥有六个软件研发基地，在四十多个城市建立销售和服务网络的中国第一大软件公司。公司主要致力于行业解决方案、产品工程解决方案、软件产品、平台及服务等业务。其中，软件与服务业务、医疗系统与健康服务业务是公司的主要盈利项目，占据了公司总营业收入的90%以上。

成立之初，东软公司依托东北大学的技术中心，以软件技术为核心，提供行业解决方案以及相关软件产品、平台及服务。然而，东软并没有止步于软件业务，而是独具慧眼地利用自己在软件开发方面的实力，进军医疗领域，研发优质的数字化医学影像设备。在此之前，国内的CT扫描仪都要从海外进口。东软公司利用技术手段进行研发和设计，从最基本的单层CT扫描仪开始，到核医学设备PET、核磁共振成像仪、X光机、超声机、生化分析仪等一整条产业链。目前，东软已经成为国内唯一一家能够提供完整的高端医学影像设备以及在医疗卫生领域拥有全面的IT解决方案、健康服务产品与服务业务的本土公司。

东软的医疗业务

不同于市场上其他的医疗数码成像仪器制造商，东软通过软件与服务的结合，软件与制造的结合，提供卓越的数字医疗设备、医疗IT解决方案及健康服务系统。正如东软董事长刘积仁所说：“软件如果放在一张光盘里卖是卖不出多少钱的，但如果放在一套医疗系统里，身价就不一样了。”^[2]东软公司首先研发了非常强大的数码成像软件来保证机器能良好运转并得到最好的图像结果；并以此为基础，整合硬件和软件元素，设计整个内外部系统，这个系统中包含人类工程学、美学和硬件方面的设计。也就是说，公司从海内外购进原件，如X光导管、发动机等，然后把它们整合为一套完整的系统，通过测试和调整后，公司将印有“东软”品牌标志的最终产品运送到世界各地。这样的商业模式为东软带来了两方面的竞争优势。

一方面，依托软件研发能力，公司能够通过调整软件的方式开发出最贴近客户需求的解决方案，保证仪器运作的最优化。例如，在中国偏远的乡村医院中，由于缺少医学方面的专业人员，给医疗仪器的有效运用带来了一定的困难和局限。为此，东软专门开发了一套解决方案，这个设计可以帮助乡村医院将图像和切片传递到其他地方并收集诊断结果和专家报告，随后，仪器又在线识别这些图像并传递回这些乡村医院。由此，乡村医院的医生也能获得专家的诊断信息。另一方面，公司在软件开发方面的创新能力也带动了医疗仪器行业的快速发展，公司在生产仪器的同时还建立了小型的实验室来促进技术创新并取得了瞩目的成绩。例如，公司率先开发了3D复原软件系统来治疗肾结石和辅助心脏手术。另外，公司还独创了乳房X光照相术，可以允许医生取得多个方位的切片并进行全面的分析。公司甚至通过其先进的系统配置使模拟外科手术成为现实。Walter在采访中雄心勃勃地说到：“我们现在正在研发一种称为直线加速器（Linac）的仪器，这是用激光照射来进行肿瘤治疗的仪器。希望不久的将来，我们的仪器能为无数的患者驱除肿瘤，带来希望！”正是这种独特的商业模式和一对一的客户服务模式为东软赢来了利润，赢得了客户的青睐，也赢来了社会的尊重和赞许。

东软的教育产业

东软集团自2001年开始开展IT教育与培训业务，目前三个东软信息技术学院共计有26000多名学员。然而，从财务报表上看，东软的这项业务创造的收入却不到公司总收入的5%。Walter介绍说：“对于公司提供的课程，我们按照教育部规定收取基本学费。我们的这项业务不是为了盈利。”尽管如此，基于长远的人才战略的考虑，公司还是在不遗余力地推进该业务。

在中国，针对大学毕业生的培训非常传统。国内每年都有很多的毕业生，但是IT方面的实用型人才却十分有限。一方面，这些IT专业的毕业生英语水平比较低。这是因为中国缺乏一个有效练习英语的方式。另一方面，中国的学生能应对标准化的考试，但缺乏解决现实问题的能力。他们擅长于背诵，但是不擅长于创造。东软集团正是希望通过开辟新的学习窗口来弥补传统大学教育的缺陷，将产业与教育结合，实现产学研的一体化，以培养满足企业需求的实用型人才。在东软的培训学校，学生可以通过在线的方式轻松地进行学习。学校为学生配有很多笔记本电脑，以便老师进行完全电子化的教学。学生可以在线下载讲座和练习。图书馆是无纸化的，并且实现全区域无线网络覆盖。东软的教育给公司带来的影响是长远的。

在员工招聘方面，传统的方式是招聘大学毕业生并给他们三个月的试用期，但是这样会造成一定的人力成本的浪费。在东软，培训被有效运用来辅助公司的招聘。公司在学期结束之前就提前进入学校，直接在学校中培训经选拔的学生，并且根据他们的成绩，最终挑选出能胜任的学生签约。由此，公司大大降低了员工培训的成本，同时也帮助学生获得竞争力，加快了融入企业的过程。

在培训中，除了必要的语言能力培训外，公司也很重视培养学生的创新意识和全球化意识。公司认为，创新是没有国界的，关键是要有创新意识，要培养学生成为会思考、会创新、敢于跳出盒子、尝试新事物的创新性人才。

教育与培训业务不仅为东软公司带来了大批的人力资源，成为连接东软与合作伙伴及客户的纽带，更为其他公司，乃至全社会培养了一批实践型的人才。Walter很骄傲地说：“我们有很多学生在GE、思科、甲骨文、IBM等大公司，并且他们都很骄傲自己毕业于东软信息学院。如果你把东软看做是一个IT机构，我们为社会创造了很多价值，因为我们为年轻的一代提供了更好的教育和工作机会！”

东软的国际化进程与模式

正如一些专家所指出的，中国的软件企业一开始就分为两派，一派是以用友、金蝶等为主的立足国内市场、放眼国际的管理软件产品型厂商，这类企业的国际化主要靠管理软件产品和品牌输出；而另一类则是以软件和服务业务为主的公司，除了自身在中国本土拥有大量的行业解决方案业务外，在国际上走产品工程和软件外包路线，直接进入国际市场的软件服务型厂商。东软，正是第二类软件厂商的典型代表^[3]。

东软国际化的第一步迈向了日本。早在1989年，当时名不见经传的日本软件企业ALPINE株式会社来中国寻找合作伙伴，东软抓住了这个看似偶然的机会，尝试技术出口和软件委托开发业务（软件外包），日本ALPINE株式会社也因此成为东软第一个国际客户。经过多年的合作，ALPINE已经是东软公司的一个重要股东。从单纯的软件外包业务到公司的股东，东软与日本的合作模式似乎为众多中国试图“走出去”的软件企业提供了极好的范本。在东软公司中，有专门的技术团队为ALPINE公司工作，他们的工作地就在日本ALPINE公司，由ALPINE提供必要的支持和服务。这样的外包模式保证东软的技术人员能随时随地与客户公司的人员进行紧密沟通和合作，最大程度地理解并满足客户需求。

提到软件外包，就不得不提软件外包领域的第一大国——印度。当问及东软如何与印度企业竞争时，东软集团董事长刘积仁有其独到的见解。不可否认，印度在对欧美的外包业务中有着强大的竞争力，这不仅得益于印度企业在人员规模、管理制度和培训体系方面的优势，也得益于印度在美国形成的庞大的人际关系网络。这个网络是经过多年积累形成的，例如，进入管理层的印度人要比中国人多。但在争夺亚洲市场方面，东软则具有更大的优势。一方面，日本企业与中国企业合作，更容易在文化中取得认同感，也更容易沟通。另一方面，东软的商业合作模式也更适合日本客户。刘积仁解释说：“日本和美国的客户对质量的要求没有明显的区别，但商业合作的模式不同。美国客户更注重结果，而日本客户则十分注重过程，这导致了合作模式的不同。在美国，签订合同以结果论成败。而日本的客户会进入到你开发的过程，特别是在非合同规范的内容方面。”从这个意义上说，东软与日本企业建立的基于合作伙伴关系的商业模式显然更适应日本的文化和社会情境。事实也证明，日本的大部分外包都给了中国而非印度，美国则相反^[4]。

东软公司在美国的扩张开始得比较晚，但在商业模式方面也借鉴了在日本的成功经验。很多年前，Walter就明确表示将发展合作伙伴关系作为自己北美公司的一大发展战略。Walter认为，合作伙伴的模式是一种“双赢”的模式，他进一步分析说：“在北美有这样一些公司，受制于自身的规模，它们在软件服务业务中遭遇了瓶颈。一方面，他们的员工数量有限，因此只能接一些小型的项目；而另一方面，他们随时面临着项目青黄不接的风险。一旦老项目结束而未能及时寻找到新项目，公司就陷入停滞，等待的时间将吞噬之前项目的利润。所以，这些公司目前只能勉强维持生计。当然，他们可以选择到中国成立‘后花园’，但是出于文化差异、资金、政策等多方面的考虑，这样的战略显然风险太大。因此，选择来自中国的合作伙伴是他们的最佳选择。这样一来，通过公司间的合作，这些公司拥有充足的员工来接手大型的项目，并共同分享了利润。”

当然，这样的合作伙伴的商业模式也并非东软公司的唯一模式，公司针对不同的业务和情况选择了不同的战略。2004到2005年间，东软公司与飞利浦公司成立了合资公司。合资公司由东软数字医疗公司与飞利浦中国集团、飞利浦中国投资公司共同出资设立，注册地为沈阳市高新技术产业开发区，经营范围为CT、MRI、X线机、B超等医疗成像设备和相关零部件的研发、设计和生产。在北美市场，东软的医疗设备则是通过间接销售的方式，由当地两个指定的销售商进行。这两个销售商都很有经验，能够为客户提供专业的安装、维修和技术支持服务。销售商出售的商品都标示有“东软”的品牌标志，但在商业运作方面，销售商们拥有自主权，能够独立运作。

针对目前中国企业大举并购国外企业的趋势，Walter坦言：“由于文化和制度的差异，中国企业以并购方式进入外国市场的风险非常。但是，风险和收益是并存的。一个成功的并购取决于两个因素：一方面，是战略契合程度；另一方面是并购后的整合。决策者应该在并购实施前就认真而慎重地考虑这两方面的因素。尤其是并购后的整合，应该在事前就做好充分的准备和安排，而非在并购后才考虑。此外，还需要多方了解当地的制度，按照当地制度规定进行收购。实践证明，东软公司的国际化战略是比较成功的。”Walter信心十足地说到：“1996年的时候，我们的盈利绝大部分来自国内。但我们的国外业务以每年增长30%的速度快速发展着，海外业务收入和国内收入之比目前是三七开，未来会到四六开，甚至是五五开。随着我们在这个大舞台上的不断成长，我们最终希望国外业务能超过国内业务，我们要成长为一个全球化的公司！”

东软美国公司

Walter 2002年加入东软集团任集团副总裁兼CTO，2008年成为东软集团美国公司的总裁。在此之前，Walter在IBM公司工作了28年，在软件领域有着丰富的管理和技术经验。2002年5月Walter加入东软时，他主要负责创建东软软件构架NeuSA^TM方面的基础工作，并在项目的启发下提出了3P的概念，即产品科技（Product&Technologies），专业服务（Professional Services），过程和方法（Process&Methodologies），作为东软解决方案构架（Neusoft Solution Architecture—NeuSA^TM）的三个核心要素。

东软美国公司的竞争优势在产品工程和产品研发方面，这主要依托于东软在软件方面的核心竞争力，为手机、智能打印机、传真机、全球定位系统、家庭娱乐和数码电视等提供内嵌软件。目前，波音公司、诺基亚公司、思科、IBM、英特尔、EMC、甲骨文等世界知名企业都与东软美国公司开展了紧密的业务合作。

Walter认为，在北美的扩张计划最需要的是适当的人力资源。因此，他认为聘用和培养具有国际视野，了解东方和西方文化的国际性人才格外重要。目前，公司团队主要是由美国当地招聘，而非从中国带来的中国员工。今后公司要不断加强在美国和加拿大招聘具有丰富的市场和服务经验的人才，以保证公司的发展有足够的人力资本，满足公司全球化的需要。

作为东软美国公司的总裁，Walter对公司的损益和成长负责。短期来看，Walter希望在3~5年后，公司在北美实现5000万到一亿美元的营收，扩张员工队伍，保证至少200名软件服务工程师的员工规模。但是，除了保证每年的利润与收入之外，Walter也非常重视北美公司的长远发展。尤其是在业务拓展领域，Walter强调要有全球意识，在全球范围内进行业务拓展，并在全球范围内形成品牌认知。此外，公司也在努力履行其社会责任。Walter说：“我希望给公司塑造这样的形象：我们创办东软信息技术学院培养学生从事IT专业，成立IT机构来帮助中国学生就业，我们促进了中国IT产业的发展，也促进其他各国IT产业进入中国市场，我们帮助中国市场拥有了良好的医疗设备，建立了非常有效的医疗解决方案。当然，我们追求收入和利润，同时，也要对我们的股东们负责，对我们的员工负责。更重要的是，我们是对社会负责任的公司！”

讨论问题

1.在东软的国际化进程中，进入国外市场的主要模式采用战略合作及兼并组合，这是由公司所在行业的特殊性决定的，还是中国企业国际化的最佳选择？

2.东软美国公司在招聘、培训及整合和使用国际化人才方面，有哪些经验值得其他中国企业借鉴？

3.东软美国公司在海外如何能有效提高其竞争力，与美国本土及印度在海外的公司竞争呢？

注释

[1]本案例由美国旧金山大学杨小华教授、陈荣鑫教授，加拿大艾伯塔省麦科文大学商学院亚太研究中心主任魏小军博士，以及亚太研究中心客座研究员、英国卡迪夫大学商学院博士生朱景琪编写。此案例仅作为课堂讨论的材料，作者无意阐明案例是否有效地应对了某个管理情景。为了保密，作者可能在案例中有意隐去了真实姓名或其他信息。未经书面授权，禁止任何形式的复制、收藏或转载。

[2]杨阳.东软飞利浦缘何合资做医疗［N］.经济观察报，2004年6月28日.

[3]贾鹏雷，等.中国IT海外图：印度模式不通超越中国制造［J］.计算机时间，2004年1月.

[4]于欣烈.完全复制印度模式会失去我们的优势——专访东软集团董事长刘积仁.http：∥www.neusoft.com/news/html∥20060809/787103825.html.