杜克普爱华携手上工申贝[]

案例导读

上工申贝集团在德国建立的上工（欧洲）控股有限公司，经历了长达数年的谈判，仅以100万欧元收购了杜克普爱华股份有限公司。但德国的上工（欧洲）控股公司还保证另外提供给杜克普爱华公司一笔借款。这笔资金全部由上海的上工申贝集团来筹措。此外，西德意志州银行通过一笔贷款也参与到了这一收购中来。无论是收购活动中所有参与者的公告，还是上工申贝集团收购杜克普爱华公司的实际情况，都显示出这并不是一次恶意收购，而是各方都乐观其成的一项举措。接下来，上工面临的是收购后的管理层结构和人事管理及对文化差异的处理的挑战。

创建初期至21世纪

位于德国北威州东部的中型企业杜克普爱华股份有限公司，是一家拥有可靠现代化技术的传统企业，旗下员工不仅具备高素质还拥有高度的积极性。但传统企业也意味着，杜克普爱华在公司历史上经历了高潮与低谷，以及存在着适应新技术和新市场的必要性。公司的历史始于1860年，当时两位钳工海因里希·科赫先生同卡尔·巴尔先生一起，在比勒费尔德建立了缝纫机工厂科赫有限两合公司。1865年，他们邀请机械师尼古拉斯·杜克普先生同卡尔·施密特先生一起加入公司。杜克普先生早在1861年就制造出了他的第一台缝纫机，但在1867年，他同施密特一起离开了科赫有限两合公司，并共同创建了自己的企业：杜克普-施密特公司。该公司在经历了几年成功后，开始面临缝纫机行业的销售危机，这使得公司不得不实现产品的多样化，甚至开始生产自行车。1897年至1927年期间，公司还生产过汽车、摩托车及大型货车。科赫有限两合公司也一度追寻这一生产模式，但之后仍将生产重点放回到了他们的传统强项——工业制衣技术，随后以“科赫-爱华缝纫设备股份有限公司”的名称在国际上获得了很高的知名度。第二次世界大战后，该公司开始尝试制造打字机和包装机，但随后又再次放弃，并最终回归到只生产工业用缝纫机。而之前的杜克普-施密特公司，则于1913年改名为杜克普制造股份公司。该公司在市场压力下不得不在20世纪20年代终止生产汽车，转而从事工业用缝纫机以及纺织企业输送传送设备的生产，而该系列设备的生产作为企业的一个业务领域直至今日仍然十分活跃。1962年FAG Kugelfischer股份公司收购了杜克普制造股份公司，并于1987年又收购了科赫-爱华缝纫机制造股份公司。1990年两家子公司合并为杜克普爱华股份公司。

在1989年这一转折点后，许多公司都在随后的几年内经历了腾飞和繁荣，开拓了新市场，在东欧建立起生产点。而杜克普爱华公司也收购了一些相关企业，比如捷克的缝纫机生产厂家波斯科维奇，以及之后赫斯巴赫的拜斯勒有限公司。此外，自1998年起，杜克普爱华罗马尼亚分部在当地组建了零配件制造厂。之后公司取得了很大的成功，拥有了世界范围内的服务网络，合作伙伴超过200家，80%以上的业务都在国外进行。但随着全球经济的衰退和欧元的坚挺，公司的销售和盈利逐渐开始走下坡路。与此同时，其母公司FAG Kugelfischer集团却被总部位于赫尔茨欧根奥拉赫（德国巴伐利亚州爱尔兰根市附近）的依纳-控股舍弗勒两合公司收购。面对杜克普爱华公司出现的经济危机，FAG Kugelfischer公司力图通过公司重组、降低成本及削减超容量生产来力挽狂澜。在新东家依纳集团那里，杜克普爱华公司仍有可能被再次出售。

在一份2003年的商业报告中，中国作为缝纫机最主要销售市场之一，其突出作用被重点提了出来：“全世界超过三分之一的成衣都在中国制造”，当时杜克普爱华公司的董事会特别强调：“中国的市场潜力是不可限量的。”虽然已经认识到了这点，但由于当时面向中国的销售渠道十分薄弱，加上高昂的关税，对于中国市场的利用，公司在最初的实施中举步艰难。虽然公司有二十多年跟中国的销售企业打交道的经验，但当杜克普爱华跨出了在中国经营之路的第一步，在上海组建了杜克普爱华国际贸易公司，并与中国的合作伙伴们一起开始步入轨道之际，它却面临着被出售的命运：2002年1月，伊纳集团在经历了自1998年就已经开始准备却一直未能成功的出售计划之后，决定结束集团在这一市场的努力。

中国合作伙伴的发展之路

作为杜克普爱华股份有限公司后来的控股人，来自上海的上工申贝集团历史虽不长，却也同样经历了各种变动。上工申贝集团的前身是上海工业缝纫机股份有限公司（后更名为上工股份有限公司），该公司于1993年9月在上海证交所挂牌上市，成为中国缝纫机行业第一家上市公司。该公司后与上海申贝办公机械有限公司合并组建了上工申贝（集团）股份有限公司。上海市政府通过其城市管理公司持有该集团25.4%的股份，从而成为最大的控股方，并直接实施监督。而如今的上工申贝（集团）股份有限公司这一名称也正是该公司国际化战略的一部分。该公司作为典型的“国有企业”，想通过内部改制这一模式适应未来的全球化战略。这一全球化的过程包括2005年7月购买杜克普爱华股份有限公司的多数股份，为实现这一目标，上工申贝集团在德国建立了上工（欧洲）控股有限公司。这一收购行动经历了长达数年的谈判，虽然收购价格仅为100万欧元，但德国的上工（欧洲）控股公司还保证另外提供给杜克普爱华公司一笔借款。这笔资金全部由上海的上工申贝集团来筹措。此外西德意志州银行通过一笔贷款也参与到了这一收购中来。无论是收购活动中所有参与者的公告，还是上工申贝集团收购杜克普爱华公司的实际情况，都显示出这并不是一次恶意收购，而是各方都乐观其成的一项举措。

出售前就已经困境重重的杜克普爱华公司一直期望其所有者依纳-舍弗勒集团能够开出一个合理的价格，使公司能够专注于其核心业务。而作为收购者的中方，其目的事实上是多重的：他们来到德国不仅仅是为响应政府“走出去”的号召，更进一步的原因是其本身也面临着现实的经济压力。上工申贝集团自身当时处于一个巨大的经济困境中：2005年销售额近1亿4100万欧元，而亏损却高达2600万欧元左右。这家中国缝纫机行业曾经的巨头由于受到中国私营企业和外国同行的竞争，市场压力越来越大。而这些外国竞争者中有来自日本的JUKI重机，其销售额一度达到8亿欧元而成为世界缝纫机行业的领头羊。面对这样的发展上工申贝集团举步维艰，因此他们也期望可以通过收购杜克普爱华公司获得新的经验技术，从而将在中国市场上失去的份额重新夺回来，同时也通过该公司原有的全球销售网开拓出新的国际市场。作为上工申贝集团总裁和杜克普爱华公司的监理会主席，张敏先生这样总结中方的目标：“拥有了一个好的德国品牌，我们就可以在充满竞争的缝纫机行业内享有更多的尊重。”由于当时北威州东部正在实施的扩建行动正好与中国上工申贝的收购计划相符，使得这一收购行动顺利完成，中德双方企业在互补长短的基础上取得了一个双赢的结果。

收购后的管理层结构和人事管理

公司的出售总会引起员工的不安，尽管杜克普爱华公司要被出售的消息已经流传了很久，职工们对此也习以为常了。之前FAG Kugelfischer公司十几年来一直在实施裁员，比勒费尔德总部的员工从2500人缩减到了450人左右。许多员工早早就开始着手寻找新的岗位，还有一些员工在得知公司将被中国企业收购后离开了公司。但事实是，公司在被收购后并没有出现企业范围内的员工遣散，之前的劳资合同继续有效，两名职工代表在监事会中参与意见的规定也没有改变，而中方对公司的参与十分低调，最重要的是在生产车间内没有机器被拆除，这一切很大程度上安抚了职工的情绪。2005年11月30日终于举行了企业大会，在这次大会上，上工申贝集团总裁张敏先生介绍了他在过去几个月内深思熟虑后制定的计划：为了赢得显著的全球市场份额这一长期目标，将做出新的结构调整并扩大在欧洲和中国的业务，而且杜克普爱华将作为一个独立品牌保持下去。

上工申贝集团的领导层在国际市场上的有限经验，来自于之前和日本JUKI及美国SINGER的合作，但这种合作却并非真正全球战略意义上的合作。因而中国人这次和杜克普爱华公司在组织方面的合作改造，也就相应谨慎仔细很多。他们的理念是：顶层管理者共同制定企业战略规划，而具体经营则放手由经验丰富的各部门领导在各自国家进一步实施开展。

为此产生了一个“二合一”体系：战略规划将由中方张敏先生和德方阿尔弗莱德·瓦德勒先生，通过在中国和德国的定期会晤共同制定，前者同时身兼上工申贝集团的总裁和杜克普爱华股份有限公司监理会主席，后者则为杜克普爱华股份有限公司董事会发言人。具体营运实施由瓦德勒先生来负责，包括生产、开发和销售，而他的中方同事郑莹女士主管财务、人事和IT部门。这一安排当然只体现了杜克普爱华公司管理层最表面的功能分配。瓦德勒先生之所以被提名为公司董事局发言人，因为他在作为杜克普爱华的捷克子公司主管期间学习积累了大量跨文化合作和管理经验，知道如何才能管理好一个国际性企业。郑莹女士和德国同事一起担任欧洲区的人事管理工作，并负责将企业数据汇报给中国，同时在日常业务中出现必要协商时，协调位于上海的上工申贝集团和位于比勒费尔德的杜克普爱华公司之间的交流沟通。这也意味着，在公司会议出现重大决议时她可以直接电话联系中国方面。这样就成功建立起了一个功能健全的、反应迅速的三角型管理模式，从而可以使杜克普爱华股份有限公司在各个层面都有效地运作起来。

为全球化竞争而做出的战略转换

企业结构转换所带来的挑战主要集中在两个方面：新的生产和欧洲市场缝纫机销售的组织结构；帮助母公司在中国重新夺回原有的市场地位。第一个任务将通过欧洲各分部的明细分工和高度专业化来实现，比如罗马尼亚的生产厂主要生产劳动密集型零配件，然后在欧洲和中国进行再加工，而大型整机生产暂且仍由捷克的生产厂负责，以后那里会生产越来越多的高科技含量产品，特别是新开发的质优价廉产品。在比勒费尔德的总部则主要是公司的研发部门，继续负责装配高端产品。同时那里也给客户提供了一个大型的样品展厅，展示着各种特殊性能的缝纫机、自动缝纫机以及各种相关缝纫设备，这些机器全部都为电子控制并且可在几秒钟之内高度精确地完成任务。以后那里还会展出中国出产的价廉物美的缝纫机。

位于比勒费尔德的总部会组织分销，确保为客户提供高质量、迅捷的专业服务。因为目前缝纫技术市场的目标客户——制衣业，制鞋业，汽车纺织品、家纺业以及技术纺织品加工商都已经不再只是单纯看重产品的质量和耐用性，还需要完善的服务、备用件补给和员工培训，此外在应用和生产优化方面为客户提供咨询也越来越受到重视。所有这些服务都只有高素质、并且还掌握一定外语知识的员工才能胜任。

在中国面临的挑战则出现在其他的领域。瓦德勒先生这样形容道：“在欧洲我们有着良好的起点，而在亚洲我们的产品只有一个字：贵。”这一情况需要通过当地新的合作者，即上工申贝集团来改善，比如运用他们原有的销售渠道，他们的资本，还有他们特别重视的与上海市政府的关系，这一系列的优势来扭转劣势。但在生产车间和员工素质等方面，中方也存在着一定问题：生产设备不能和当前的技术相匹配，员工不具备在高端企业应具有的素质。鉴于这些情况，2006年在中国成立了专门针对中国市场的两家合资公司，一家专门负责销售，一家专门负责生产。在这两家公司中，比勒费尔德的杜克普爱华股份公司不仅提供相关的高技术和商业能力，最重要的还有完善的高质量经营管理体系。

这家负责生产的合资工厂杜克普爱华工业制造（上海）有限公司由德国的杜克普公司参股30%，上工申贝方面则提供生产设备。该合资厂主要提供专门针对中国市场的简单机器生产和开发。2007年一年就生产了近两万台缝纫机。这家合资厂主要由德方来管理，许多工程师都是从德国比勒费尔德总部派来的，还有一部分来自中国的上工申贝集团，这样两方面的结合便于技术的交流和生产过程的优化，同时也能提供给当地员工相应的培训。当然，在这一过程中必然出现很多文化交流上的障碍和问题，特别是在德方和中方的员工都还没有过类似经验的情况下。虽然双方都表现出了很大的诚意，但不同的工作理念、时间观念、等级制度和交流方式，都为公司的协调统一难上加难，至于不同的企业文化就更不用提了。来自比勒费尔德的德方员工是以培训师身份来到上海的合资厂，而后者事实上却是他们的所有者。这就意味着中德双方员工都需要相互理解和体谅，当然还有对待事情的分析判断力。

除了这一合资工厂外，杜克普爱华公司还于2006年与上工申贝集团一起在中国成立了一家合资销售公司，即杜克普爱华贸易（上海）有限公司。这一公司比勒费尔德总部参股25%（增资后现已参股34%），同时也拥有其管理权。2007年间该公司在世界范围内销售了三千台缝纫机。这一业绩还将在未来不断扩大，首先当然是通过中德双方原有的销售方式，此外还会通过一批具有国际水平的中国专业经理人来实现。这一新的组织结构给上工申贝带来了明显的良好影响，其财务状况从2006年起终于没有再出现赤字。这一成果很大程度上得益于德方在中国的高质量管理。这一原则是不能被动摇的，但杜克普爱华股份有限公司创新部经理沃斯先生也提到：“当然也会出现临时的变动，然后质量就下降，中国同事们总是觉得速度还不够快。但如此一来我们机器的高度精准性就成问题了。”当然中国方面也有他们的见解：这一高质量的管理模式花费实在太大，使得产品成本直线上升。事实上许多中国的客户根本不关心你的机器有多么耐用，因为他们手上的外国订单都是短期的。他们只看眼前的情况，而昂贵的长线投资是他们所畏惧的，因为对他们来说市场实在变化莫测。当然在中国高质量的耐用性产品也开始逐渐变为主流。但找到一个有效平衡价格和质量的方法才是目前最重要的，这也是大家都期盼的。为了中德双方能够更好地互相适应，沃斯先生以及其他来自比勒费尔德的同事每两个月就会去上海的工厂一次，甚至差不多每天都会和中国的同事电话联系。

对文化差异的处理

在跨文化合作初期，不但是合资企业，而且在新的集团中，中德同事经常表现出不同的行为方式。这些行为的不同，为双方带来诧异和误解。比如德国人不知道中国人有这样的习惯：在会议或商谈过程中，谈到和自己无关的话题时就漠不关心。反过来中国人又觉得德国人在谈论自己的观点时过于严肃，显得高傲，一旦自己有理了，就失去了对中国人来说非常必要的谦虚礼貌。这些不同点在高质量管理过程中就特别明显地表现出来了：一方面中国人尊重德国同事在高质量管理上的能力，但另一方面他们却抱怨德国人的慢性子和过分细致。而德国人则把中国人的灵活变通和创新力更多的理解为无能力，过于随便，把中国人对速度的要求评论为过于仓促草率，欲速则不达。

中德双方管理行为中出现的分歧还是比较大的，特别是在中国人要求的适应力和德国人要求的持久性这两方面的冲突上。通过种种磨合，杜克普爱华公司的认识也在不断成熟起来：跨国企业内的经理人必须不断提高其处理跨文化问题的能力。一个统一的，能够在人员挑选和发展中考虑到其跨文化协调能力的人事政策，将会有助于减少跨国企业中因文化不同而造成的矛盾，也能促进企业内部的多层面交流，统一同事之间的行为，协调企业的领导管理。按照这样的思路行进，双方企业才能求同存异取得未来道路上的成功。这一人事政策上的统一计划，从在欧洲各分部引入企业人事手册开始，该手册是在郑莹女士的领导下，主要由其德国的部门领导乌里希·寇索克先生起草的，于2008年底投入使用。

在高级管理者间的交流目前已经基本没有什么问题，需要改善的是普通工作人员间的合作。为了将来这一层面的交流能够朝良性方向发展，一名具备良好德语能力的销售经理被派到了比勒费尔德。他会在那里了解整个工作流程，然后将其特殊性和优势直接汇报到上海的总部。此外在双方出现误解的时候他要充当翻译，并试着解释。为了能在中德同事间起到桥梁的作用，这名担任销售领导工作的员工还将接受培训。销售未来也是要全球统一的。

中德双方的双赢局面

对于绝大多数比勒费尔德总部的德国员工来说，公司在被上工申贝集团接收后至今几乎没有什么变化。他们一如既往地和德国同事及上司沟通交流。最明显的变化就是公司的大门口出现了中国国旗，公司的中文名出现在了门牌上。公司被收购两年，员工也对公司的状况松了口气。杜克普爱华公司中央市场部主任这样形容道：

“那些凭空多出的担忧，比如中国人会偷走德国的技术，会减少在德国的工作岗位等，很快就不攻自破了。我们的员工现在能感受到的就是经常会有中国代表团来到比勒费尔德访问。一个成功的合作已经成了样板。”

不仅公司内部，事实上外界也看到了类似的情况，因此几个在收购前离开公司的员工又重新回到了公司。而员工的家属及友人也不再担心家人的失业，反而更多地关心将来的发展前途。工会报告说：中国人没有食言。此外，媒体在针对公司被收购的报道中也一致做出了积极的评价。收购已经过去三年，第一阶段的总结也出炉了。从经济角度看，中德双方都达到了他们预期的目标。上工申贝的销售额出现显著上升，2007年达到了近2亿4000万欧元。2006年开始扭亏为盈，2007年更是盈利近260万欧元。企业经济效益下滑终于得到了有效制止，出现了上升的转折点。而比勒费尔德的杜克普爱华方面同样效果显著，销售额从2005年的1亿2860万欧元，上升到了2007年的1亿5130万欧元，同期年净收益也从140万欧元，显著上升到了260万欧元。特别可喜的是，通过盈利积累，杜克普公司的自有资产份额在2007年上升到了22.7%。曾在前几年持续下降的员工人数不仅稳定了下来，甚至出现了小幅增长，截止到2007年12月31日，全球员工共1817人，其中555人就职于比勒费尔德总部（2006年时为531人）。

成功的取得一部分要归功于前几年企业重组措施的实施和全球经济的改善，很多重要的客户又都回来购买杜克普产品。但决定性的原因还是在于：与上工申贝集团一起保持了企业发展的连续性，而在此之前曾在FAG Kugelfischer的领导下，历经了十次董事会的人事更替，根本无法持续发展。杜克普爱华股份公司的董事会这样形容公司在被收购后取得的良性发展：“再次看到公司的可持续发展，大大激励了员工的积极性。”此外，随着对杜克普爱华公司的收购，不仅企业在中国的参与逐渐走上了正轨，同时新的生产线也带来了可喜的经济成果。这些成果的取得，主要还归结于中国的母公司给了德方很大的自由空间，以及公司结构和公司文化的必要转化，也实施得十分周到细致。平等的协作式交流和中方对不同意见的反馈，包括接受和奖励，都很大程度地激发了德方管理者的积极性。中层管理者仔细观察了双方的合作并发现，合作非常有成效，而在合作中产生的相互信任，更成为了企业成功的奠基石。

所有员工对于收购后工作条件变差的担忧，也被监理会主席张敏先生在企业大会上的发言打消了，张先生保证比勒费尔德总部不仅全部保留下来，而且还会引进新的生产线并生产新的产品。这一承诺也得到了证实。

共同的目标和挑战

这些只是开始，在接下来的几年里还必须扩大业务。上工申贝集团的中期目标是：在接下来的三至五年内，充分利用规模经济以及利益导向，使企业跻身于全球缝纫机行业最大和最具知名度的三家企业之列。这一目标确实雄心勃勃。无论怎样，亚洲市场特别是中国市场，对于杜克普爱华公司来说，始终都是一个很大的挑战。2006年和2007年的公司年报中均提到了“亚洲生产商的激烈竞争”，以及2008年开始，由于亚洲市场上缝纫机行业的萎缩，前景并不如预期的那么美好。针对这一问题的一系列数据表明，上工申贝和杜克普爱华都必须做出中长期的应对策略。特别是欧洲市场的复兴，在接下来的几年内，洲际间的市场转移，将成为一个明显的特征和不可回避的挑战。

合作的双方杜克普爱华和上工申贝，需要制定出共同的战略发展规划，以确保中德双方合作的长期性和稳定性。中德双方的互相尊重，比起对各自价值观和目标的协调更为重要，有了互相尊重这一前提，才能实现长期的相互认识和理解。杜克普爱华公司的经理人应该和上工申贝的经理人在相同的体系里进行思考，反之亦然，这是双方的目标。这样才能够成功树立起能够因应未来全球挑战的企业文化。

讨论问题

1.中国政府用“走出去”的策略来推动中国企业国际化进程。而这一经济和工业政策的动因究竟是什么呢？

2.随着德国企业外移倾向日益加剧，外资的引进和流入对德国的经济发展可谓是事关重大。中资企业在德国的投资对德国的就业市场有何影响？

3.中国投资商开发德国市场时，经常会遭遇哪些挑战和难题？

4.中国的经济政策如何能有效地对中国企业在国际市场上提高竞争力施加影响？

注释

[1]本案例由德国耶拿席勒大学贝恩德·米夏诶尔·林克博士及弗莱贝格工业大学安德雷斯·科罗斯科博士编写。此案例最初发表在由贝塔斯曼基金会及德勤赞助的研究项目《中国企业在德国：机遇与挑战》（贝塔斯曼基金会及德勤赞助的研究项目《中国企业在德国：机遇与挑战》详见http：∥www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xbcr/SID-12ED87F3-5090242B/bst_engl/xcms_bst_dms_27517_27534_2.pdf.）。作者希望感谢贝塔斯曼基金会及德勤授予此案例重印的许可。此案例仅作为课堂讨论的材料，作者无意阐明案例是否有效地应对了一个管理情景。为了保密，作者可能在案例中有意隐去了真实姓名或其他信息。未经书面授权，禁止任何形式的复制、收藏或转载。