瓦德里希科堡公司结缘北京第一机床厂[]

案例导读

通过收购一家技术领先的子公司以达到打入世界市场是很多中国企业跨国收购的直接目的。2002年英格索尔国际公司签署破产时，北京第一机床厂的管理层就已经开始着手对其子公司瓦德里希科堡公司收购进行审核。一年后提出了报价。然而因为当时无人相信中国人有这个收购能力，收购未能实现。但风云突变，当济根市海库勒斯机床厂，这个新的母公司对瓦德里希科堡公司不再有兴趣的时候，2005年10月24日北京第一机床厂终于收购成功。一个公司被一家外国公司收购，在企业文化方面都会有一段刻骨铭心的经历，这种情况下一个弗兰肯中型企业和一个中国国有集团的合并使这段经历更加难忘。

一个弗兰肯企业的故事

阿道夫·瓦德里希科堡机床厂有限两合公司是由阿道夫·瓦德里希于1920年在科堡创建的，当时的厂名叫格卢布斯工厂。公司不仅遭受了20世纪世界经济危机和第二次世界大战那样的变动，而且还不得不多次对其产品进行全面改产。起初工厂以生产玻璃加工和石料加工机械为主，后来生产用于金属加工的龙门刨。从60年代起，公司开始生产用于加工船用螺旋桨的高达8米的高精度重型铣床。在千禧年即将到来的前夕，瓦德里希科堡公司以新的理念面向未来，推出了多功能机床系列，机床的模块化生产可按照客户的要求专门为客户提供特殊配置。公司一举成为行业中技术领先的龙头企业，并将产品生产定位在高价位机床领域。

不仅公司的产品体系要随时适应新的挑战，企业结构和企业文化也经历了多次变更。1986年之前，该公司一直是一个典型的带有家族企业文化的弗兰肯中型家族企业。美国罗克福德市的重型铣床生产厂家英格索尔国际公司的收购完全改变了这一切。因为新的母公司也生产同类机床产品，所以为了维护自身利益，新的母公司多次改变瓦德里希科堡的公司结构，控制了其产品的开发，并划分了弗兰肯产品和洛克福德产品的销售市场。2003年英格索尔国际公司不得不申请破产时，这一系统彻底崩溃：瓦德里希科堡公司虽然自身并无债务，但也随之陷入了紧张的境地。济根市的海库勒斯机床厂收购该企业一年后，瓦德里希科堡公司被卖给了对它有兴趣的中国北京第一机床厂。

一个中国企业的故事

北京第一机床厂建于1949年，目前隶属于北京京城机电控股有限责任公司，而该公司又隶属于北京市政府。北京第一机床厂的年销售收入为1亿欧元，虽然它相对而言是个小企业，其利润在中国机床生产厂家中却居首位，营业额居第三位。切不可只看到它典型国有企业的出身：虽然他还背负着一些遗留问题，但长期以来，中国公司的领导班子一直在为适应自由竞争而努力。特别是他们为了获得优惠贷款，与政界建立了特殊的关系。他们为实现现代化做出的努力，突出体现在与国外厂家合作和在中国建立合资公司上。在合资合作的框架下，北京第一机床厂从1984年起就和瓦德里希科堡公司建立了合作关系，并且关系日益紧密。

逐步靠近

北京第一机床厂和瓦德里希科堡公司之间的联系起初仅限于松散的合作。中国公司开始只是以客户的身份出现，通过合作如签订长期供货和维修合同，两个企业间加深了互相了解，双方都很重视相互间的信任：就像“兄弟”一样合作。长久以来中国人一直对技术转让特别感兴趣，后来还对职工培训以及在国际企业管理经验交流方面的合作感兴趣。而此后真正的战略意图是，要用高质量的产品首先占领中国市场，然后再有重点地发展国际市场。同样，弗兰肯人也没有把这种合作当作普通业务来看，而是充分利用对他们有利的机会，成功地开辟中国市场，获取更多利润，并且在与中国合作的同时获得国际文化交流的经验。这些后来被证实的确是受益匪浅。

由于积极的经验交流以及外部的客观情况，尤其是中国经济的崛起和经济全球化使得双方的战略以这种方式日益接近。在此期间，北京第一机床厂作出了决策，进而迈出了决定性的一步，通过收购一家技术领先的子公司以达到打入世界市场的目的。2002年英格索尔国际公司签署破产时，北京第一机床厂的管理层就已经开始着手对收购进行审核。一年后提出了报价。然而因为当时无人相信中国人有这个收购能力，收购未能实现。但风云突变，当济根市海库勒斯机床厂，这个新的母公司对瓦德里希科堡公司不再有兴趣的时候，2005年10月24日北京第一机床厂终于收购成功。

收购接手

一个公司被一家外国公司收购，在企业文化方面都会有一段刻骨铭心的经历，这种情况下一个弗兰肯中型企业和一个中国国有集团的合并使这段经历更加难忘。然而，正如科堡市长诺伯特·卡斯特纳所说：瓦德里希科堡公司过去经历了“苦难的历程”，在过去几年的发展中没有得到过什么“宠爱”。但这种背景的结果却是矛盾的：由于前几年糟糕的经历，职工们的期望值已经很低，这样公司只要采取合理的措施，就可以调动职工的积极性。北京第一机床厂的厂长崔志成采取的第一个决定性的步骤，就是他在一次讲话中对全体职工谈到企业战略时说的那句话：“德国的橡树是不能移栽的。”这样保证了科堡公司的所在地保留不动。

对收购理由的透明解释和对公司未来发展的明确说明让职工们都心悦诚服。做出的承诺需要有实际行动的支持才能让人信服。第一个证明是新的中国母公司集团全部是用自己的资金完成的收购，接着又把每一笔科堡公司经营获得的盈余利润再投资到科堡公司。新的商业计划和资产负债表说服了贷款条件优惠的科堡HVB银行，也令其他商业银行对该企业刮目相看。起决定性作用的是弗兰肯工厂的经营实力。尽管银行无法可靠地核实中国母公司的偿付能力，而崔志成先生在谈判时坦诚的交谈，对融资模式一直都透明的介绍，赢得了必要的信任，使得未来的融资成为可能。

在收购接手时另外一个重要的方面是职工们对自己的能力非常自信。他们知道公司的困境不是自己造成的，而是由前一个公司所有者管理不善导致的。企业本身的价值不在于有多少设备和专利，而在于那些具有杰出技术和管理经验的职工。每一个新业主的介入都有可能将企业原有的资本毁灭：即客户对“行业品牌”的信任以及几十年建立起来的长期的业务关系。

此外，客户也是以高瞻远瞩的眼光来购买产品的，他们期待得到全面快捷的售后服务，为他们培训操作员并提供长期的质量保证以及技术升级服务。任何一个投资者如果让别人对这种业务基础产生了一丝的怀疑，都将会给自己带来损失。德国的职工们在很短的时间内就做好了准备，要给已经做出承诺的新的中国股东一个机会，而且也要不辜负他的厚望。

实现一体化与企业整合

中国母公司的管理层对伴随收购瓦德里希科堡所要面临的风险十分清楚。他们之前不仅没有什么国际企业管理的经验，而且也没有承担过如此的重任，因此他们既没有组织机构也没有合适的人员。所以他们委托一家国际企业咨询公司伴随兼并后的营运过程。

另一个成功的重要因素是建立一个新的领导班子。北京第一机床厂任用的管理团队首席总经理胡伯特·贝克、财务总经理乌韦·海罗德和主管市场销售的总经理霍斯特·鲁特豪特都是瓦德里希科堡的“土生土长的自己人”，他们在职工中享有很高的威望（胡伯特·贝克是从学徒工开始就进入公司的），并且多年来他们也和中方的企业领导保持着很好的关系。公司非但没有裁减雇员，反而后来还增加了员工人数。结果是：迄今为止只有微小的人员流动，极大程度地保证了职工的素质水平同时也阻止了技术外流。

中国股东管理层的意图也是一个重要的方面。公司以前被收购的时候瓦德里希科堡是没有发言权的，但新的股东收购之后却让科堡的领导班子积极参与到共同的发展战略中来。战略的目标首先是拓展新的业务市场，特别是中国市场的大门现在完全敞开了，德国公司现在也可以通过他的中国母公司以国内供应商的身份出现。凭着经营业务上重新获得的自由，使弗兰肯人可以将他们的主要精力都集中到关键点上：市场和技术。

企业的生产策略不断得以完善：瓦德里希科堡公司提供一流的高端产品，北京第一机床厂提供低端的产品。在北京第一机床厂的市场战略中瓦德里希科堡还有进一步的作用：每一个价位上的产品都要以高标准的技术取胜。北京的母公司通过成功购买德国公司赢得了其他中国竞争对手和客户的瞩目，从而确立了国内市场的战略地位并加强了在国际市场上的地位。现在双方的利益更加紧密地联系在一起，任何一方的弱点都会影响到另一方。

共同的企业文化的产生

共同企业文化的发展总是一个长期的过程，瓦德里希科堡的情况也是如此。在使所有职工欣然接受了北京第一机床厂的收购之后，还需要有一个较长的过程来赢得职工们的信任。显而易见的增进信任的措施有：整修公司的办公楼，扩建现代化研发实验室和技校培训中心。一个新的里程碑就是在2008年5月耗资175万欧元新建的装配车间。生产设备的充分利用和不断增长的订单合同，这一切当然是瞒不住职工们的，所有的迹象在每天的工作岗位上都能看得到。

在职工中产生的积极的反响还有，他们已习惯的工作条件如工资结构、工作时间、进修机会、提升的机会等等基本上都保持不变。他们在中方面前不觉得窘迫，更没有觉得中方在主导一切。中国人在营运和管理策略方面的矜持态度，首先得到德国管理人员的积极好评，新的关系表面上只能从在科堡工作的少数几个中国员工看出来。作为瓦德里希科堡公司总经理成员之一的曲向军先生负责企业间协调和与中国总部之间的交流。他做到了使人们相信他不只是单方面代表中国一方的利益，而是做一名把科堡所发生的事情、问题和实事直接报告给北京总部，又把来自北京的信息反馈回来的通讯员。这种连续性的具有透明度的联系是科堡和北京的管理层共同开会时的重要基础，这种会议定期召开，是为了对企业经营的成绩进行评估并为企业定出下一个奋斗目标。在技术方面也有定期的交流。为了发展共同的生产体系，为卖到中国市场的机床提供维修服务以及对中国售后服务技术人员进行技术培训，德国技术人员定期飞往中国。而主要由年轻的中国技术员和管理人员组成的小组也到科堡来接受培训。他们在当地可以亲身体验高精度产品的生产组织情况。让他们找到感觉，明白北京的集团总部努力追求的目标是什么。在合作的同时，德国和中国的职工可以互相增进了解——或许将来他们会成为很有价值的人力资源。无论如何这是未来企业文化的重要步骤。另外还有德国和中国职工业余时间的休闲聚会，以促进多元文化的融合和相互间的了解。

科堡公司的管理层还通过厂报和大家沟通最新的企业文化发展情况，厂报有德文版本和英文版本。除了关于技术方面的新动向和经济上的业绩的报道，还有一体化的进展以及德中合作项目的消息和职工们进行透明性地交流。所以，胡伯特·贝克不仅可以对他的职工报告：“除此之外，历史上我们还从未在我们企业的厂区做过这么多的投资”，而且还告诉大家原因：“这样北京第一机床厂就能和瓦德里希科堡在亚洲市场上共同得到订单，单靠任何一方都是办不到的。”

对外交流与合作

首先厂报作为在公司所在地科堡及其子公司、还有新的母公司总部之间的内部交流工具得以证明是很有价值的，特别是在一些经常被低估的方面：与外部一些利益相关的企业的联络，营造良好的商业和政治环境。厂报还有其他的作用，首先在像科堡这样一个中小城市中，企业的职工们就是重要的传播媒介。他们在他们的家庭、朋友和熟人之间交流亲身体验也制造了“气氛”。再加上当地报纸的报道，还有跨地区的电视台对这个特殊的德中合作项目也做了报道。领导班子公开坦诚的交流，配合职工们肯定满意的反响，为北京第一机床厂的收购带来了舆论界积极的回音。这种情况实属稀有，这一点对将来长远的发展十分重要。

政治大环境也有助于两个企业的成功合并。市长诺伯特·卡斯特纳专程去了中国，为了向北京第一机床厂的企业领导们和其国有股东发出重要的信号：科堡市政府对这一企业合并表示祝贺，并将通过科堡市经济促进局提供支持，也欢迎有更多的中国投资到科堡来。这一举措鼓舞了中国人承担风险收购瓦德里希科堡公司的勇气。这一访问也带来了中国舆论界积极的反响，他们认为德国是一个适合投资发展经济的地方。市长诺伯特·卡斯特纳到中国访问也受到了政界要人的接待。他受到中国的一位副部长的接见，还有中国驻柏林大使馆经济部负责人朱万金到科堡市政府的访问都说明了这一点。随后来访的还有其他一些高官要人，一些中国学生也受到了市政府的接待。成功的合作促成了后来科堡市政府成功举办的德中经济日的活动，这个活动受到了各方的好评。当然，政策的制定取决于合理的思考，企业好就能缴纳更多工商税、众多工作岗位能得到保障并且这也会影响到选票，这些都要考虑到。胡伯特·贝克对总体感受的描述非常恰当：“弗兰肯人和中国人的个性配合得很好。”双方都着眼于长期的成功合作，而不是对季度报表那种节奏的短期经济效益感兴趣。

像瓦德里希科堡这类技术型企业需要和科研及培训紧密配合。因此，与科堡专科技术大学的合作是未来人事政策和商业战略的重要组成部分，以便把毕业生中的高材生作为职工招募到企业中来，使企业可持续发展。为了适应这种特殊的情况，上海科技大学和科堡专科技术大学建立了高校之间的合作关系，还专门开设了德语-中文学科。总体上来说，在有效实现全球化方面，对这个企业和高校携手推动联合培养机制的实例，无论给予多高的评价都不过分。这一举措既创造了高品质的工作岗位，同时又造就了高素质、有积极性、受过国际交叉文化教育的职工。

中国-弗兰肯的成功故事

自从2005年被收购以来，瓦德里希科堡公司的发展是相当积极向上的。2006年的销售收入已从6300万增加到7500万欧元。2007年的销售收入再一次提高到8500万欧元。此外，目前的订货合同总值已超过了4亿欧元。管理方面最大的担忧是如何缩短供货周期。这样自然会对产能和职工人数产生影响：2005年公司大约有500名职工，而2007年职工人数已达到700名左右。由此可见，北京第一机床厂的收购不仅是企业的成功，同时对整个科堡地区也是有价值的。

毫不惊奇，北京第一机床厂管理层的核心人物对收购这家公司也非常满意。北京第一机床厂的厂长崔志成说：我们感到特别自豪，把瓦德里希科堡带进了盈利时代，并且还创造了新的就业机会。用高价收购一家有价值的德国企业，这个风险冒得值得。他列举的成功因素如下：①认真做好尽职调查；②良好的沟通；③遵守国际惯例；④有能力的领导班子。他还补充说：“我可以给和我们情况相同的企业一个建议，在管理方面给德国管理层充分的自由，要保持矜持的领导风格。”

当然，迄今所取得的成就不仅归功于管理层经理们所采取的有效措施，归根结底是靠不达目的誓不罢休的意志。大好的经济发展趋势，尤其是繁荣的机械制造业市场对于头三年的成功营运做出了贡献。公司把盈利再投资的举措使公司的所有者权益比例达到了约40%，对同水平的企业而言，这是非常出色的数值。正如母公司所说，弗兰肯厂址是“战略要地”，并将一直保持这个地位。这两点不仅保证了将来的经济发展，而且提高了职工的积极性，加强了他们对管理层的信任，也增强了他们与企业息息相关的主人翁意识。

无疑将来会有暴风骤雨的时候，对此要有所准备。在中国总部和科堡子公司之间的给予和获取将会成为主题。谁受益多少或者谁付出多少，对话各方的看法总会存在分歧。此外，新的市场形势将会要求新战略对策，在双方的利益平衡和协同效应方面不会总像现在这样简单。但重要的是要建立一种多元文化的衔接点——个人或团队，当发生冲突时他们能够在双方都可以信赖的基础上进行协调。当这种协调不仅只局限在管理层的层面实现，也落实到中国和德国的职工们身上时，这样一个具有国际背景的本地企业就拥有了良好的成功契机。那么，崔志成厂长在2005年10月24日所说的承诺就能长久实现了：“瓦德里希科堡仍然是瓦德里希科堡。”

讨论问题

1.接管外国公司的最大挑战，是将不同文化背景的人们成功地融合在一起，并且促进其相互了解与合作。北京第一机床厂收购德国公司方面，积累了哪些经验？面临哪些挑战？

2.在中国文化里“保存颜面”极其重要。这就是为什么中国人对不满意的事情不做比较公开的反对，这又反过来可能让德国人认为，中国人没有自己的见解，或不想做出称职的贡献。这种文化和领导风格的差异，阻碍了公司收购以及之后的融合进程，制造了很多误解的可能性。整合阶段的整合经理人应该如何有效地应对这种局面呢？

3.随着愈来愈多的中国企业到德国投资，中资企业里的德籍雇员人数也日益增长。然而，中国管理层与德国员工之间的合作却不能事事处处皆尽人意，中国企业家对德国的雇员参与权和权益维护的企业管理思路颇为陌生。在中国，一来没有与德国《企业组织法》相适应的法律法规，二来中国的工会所拥有的权力和功能也不能与德国的同日而语。中国企业主如何处理不同的劳资概念和雇佣关系？中国雇主及在中资企业供职的德籍员工怎样才能达到融洽合作？

注释

[1]本案例由德国耶拿席勒大学贝恩德·米夏诶尔·林克博士及弗莱贝格工业大学安德雷斯·科罗斯科博士编写。此案例最初发表在由贝塔斯曼基金会及德勤赞助的研究项目《中国企业在德国：机遇与挑战》。作者希望感谢贝塔斯曼基金会及德勤授予此案例重印的许可。此案例仅作为课堂讨论的材料，作者无意阐明案例是否有效地应对了一个管理情景。为了保密，作者可能在案例中有意隐去了真实姓名或其他信息。未经书面授权，禁止任何形式的复制、收藏或转载。