宝钢欧洲有限公司[]

案例导读

宝钢欧洲有限公司作为“中国大型企业在海外”的模范性代表，在两个方面担任着领头羊的角色：即“试验”和“榜样”。中国的大量企业很难做到具有国际竞争力，他们面临的矛盾是一方面在国内市场书写着企业成功的故事，另一方面海外业务上却犹豫不决甚至遭到挫折。这些公司的高层管理者在观察到宝欧这个宝钢国际化的成功的“样板工程”后，应该很快能从中得出关键的结论。如果说目前很多德国同行在中国企业中还没有看到能与自己竞争的实力的话，随着更多的企业像宝欧那样成功地国际化，这些德国同行的判断恐怕很快就要改变了。

宝钢，一个世界级企业的诞生史

宝钢的公司名称Baosteel是由两部分组成的，Bao就是中文地名宝山，这是上海的一个区名，后面的Steel则是“钢”的英文写法。Baosteel，一个来自中国，面向全球的企业。熟悉亚洲的内行人士从公司的名称上还看到了更多的东西——在亚洲这个地区，很多企业的名称都有一定含义——宝的中文含义是“有价值的”或“宝贵的”，宝钢可以直译成“优质钢”，而宝钢正是以这样的标准来要求自己的。

宝钢的所在地市场，也就是中国市场，在某种意义上来说是一个奇迹：从需求的角度来看，这个世界上最大最成功的蓬勃增长的国家的市场胃口几乎总也填不饱，从供应的角度来看，没有任何一个其他市场像中国集中度那么低：各种规模的钢铁生产厂有260家（有些渠道称超过1000家），有些盈利情况较好，大部分则盈利情况不令人满意。难怪中国政府迫切希望通过兼并重组提高集中度，更多地形成像宝钢集团那样的大厂家。

今天的宝钢集团的前身是1978年12月在上海建立的宝山钢铁总厂，在政府的批准下，1998年11月宝钢和上海冶金控股集团公司以及上海梅山集团有限公司进行了大规模的联合重组。2008年4月，宝钢集团收购兼并了新疆八一钢铁集团。宝钢分6大业务板块，其钢材的生产销售主要用于汽车制造业、造船业、电器及家电业、输油管线以及建筑业。另外，宝钢集团还有其他的7个业务板块，如金融业，贸易，物流等。宝钢的多元化程度和其他国际上的同行比较来讲相对较高，但对很多亚洲的大企业来说却是较为普遍的。宝钢集团为100%国有，2000年12月宝钢股份或简称宝钢在上海证券交易所上市，宝钢集团也就是说国家控股78%。

宝钢集团的营业额在过去几年中保持了平均每年约10%的增长，从2004年的1620亿人民币到2007年的2000亿人民币（约185亿欧元），同时其钢产量也从2138万吨增加到了2860万吨。宝钢目前员工122780人，是中国最大的钢铁生产企业。在中国一些具有权威代表性的复杂工程项目上，都有宝钢的参与，如2008年夏季奥运会的主会场，即北京的“鸟巢”，北京中央电视台的主楼，北京国际机场及上海浦东国际机场的候机楼等。不仅在国内，在国际上宝钢也是属于重量级的，2006年以来，宝钢是世界上第5大钢铁生产企业，2004年作为第一家中国的制造企业在财富世界500强排行榜中排名第372位，2008年排名已经上升到第259位。宝钢已明确的目标是，尽快成为世界三家最大的钢铁生产企业之一。

全球战略目标的建立

很多业内专家现在就已经明白，宝钢的目标不仅已经公之于众，而且也是有可能实现的。尽管西方媒体不相信中国的国有企业，但宝钢的发展说明了一切：在联合重组的进程中员工数从176000人下降到了122780人，宝钢不再用廉价的劳动力，而是以自动化的生产来保证未来的成功。宝钢在上海的主体企业不仅仅在中国，在世界上也属于最先进最高效的钢铁生产基地之一。2005年宝钢成功地引进了“六西格玛”质量管理体系。公司进行战略规划，并实行一体化的管理体系，来控制并管理不同业务单元之间的职责范围、命令授权、沟通渠道等等。

“企业社会责任”随着近年来政治上和环保技术上的变化而备受瞩目。宝钢集团支持大量的社会公益项目，如成立宝钢继续教育基金和1家有38所“希望小学”的基金会，并关注可持续发展和环保问题。作为第一家中国企业，宝钢从2005年开始每年发布可持续发展报告。2006年公司管理层提出目标，在“绿色宝钢，我们共同的家园”口号下，把宝钢集团建成世界上最清洁、最有可持续发展力的钢铁生产企业。

上述的发展已经为宝钢成为一个全球性的企业打下了良好的基础。一方面来讲，宝钢建设始于1978年12月，正是中国经济改革的开始阶段，从这个意义上来讲宝钢从一开始起就已经不是传统意义上的国有企业了，没有中国很多老国有企业拖着的那些包袱。另外也受到上海向全世界开放的传统影响，主要是指和外国的大企业合建公司的过程中建立起来的长年的关系和互相参与，如从1998年开始，宝钢集团下属的子公司上海浦东钢铁集团占40%的少数股份，和蒂森克虏伯不锈钢股份公司共同组建了“上海克虏伯不锈钢有限公司”。

宝钢做了很多针对未来的准备工作，主要原因是宝钢面临巨大的挑战：由于中国长时间的高增长率，对一些特殊的细分市场产品的需求已经远远超过了其他新兴国家如印度或俄罗斯的需求水平，有部分甚至已经和一些发达国家如美国持平。最新的经济合作与发展组织的研究表明，中国这种钢铁需求日益增长的趋势将不会仅仅局限于某类产品，而是会传递到整个中国钢铁行业的各类产品，并会表现得更为强烈。在需求强劲的同时，中国的钢铁产品出口也在增长，2004年中国的钢铁产品出口首次超过了进口。为了满足强劲的国内需求，宝钢把超过90%的产品销往国内，为了在有限的原料争夺的谈判中争取有利位置，宝钢计划在国内外进行进一步的兼并重组，包括同一水平位置的企业或者处于价值创造链前后位置的上下游企业。随着在中国钢铁市场的兼并和国际市场的开拓，通过收购和参股，宝钢一方面有可能取得新的生产能力，更重要的是对收购过来的重要的老生产能力进行整合。目前宝钢集团的80%的铁矿石是通过进口的，早在2001年，宝钢就取得了巴西埃圭林帕矿山的50%的股权，2003年取得了巴西力拓公司的澳大利亚子公司哈默斯利铁矿的部分股权。和东亚的另外两个钢铁巨头日本的新日铁以及韩国浦项的松散型的合作以及大量的会谈，使人们对几方联合的可能性也有了一定的猜测。

宝钢战略计划中具有决定性的不仅仅是经济上的目标，还有对国际管理经验的获取。为了支撑企业的发展，董事会的国际化也正向前推进，目前的董事会成员们覆盖了三个重要的领域：和国家领导人保持最好的关系，对中国市场有准确的判断并掌握先进的生产技术，以及日益增加的国际业务经验。

汉堡业务基地的设立

宝钢集团在德国开展业务已经很多年了，然而其业务内容在这些年来也有了重要的改变。一开始的时候并没有考虑到钢铁产品的销售，而主要是当时还有些神秘色彩的钢铁生产所“赖以生存”的备品备件的供应，于是在1993年建立了注册资金400万德国马克的宝钢欧洲有限公司。把地址选在德国，是因为和通过香港或中国内地自身开展业务相比，因受理法院的所在地在欧洲，使得用户和供应商有了更多的法律上的安全感。而选择汉堡这样一个港口大都会城市，除了合理的动机——比如直通海洋运输线路外，文化上的因素也是一个重要的原因。

现任宝欧公司总裁的叶萌先生表示：“汉堡和上海的合作有悠久的历史，汉堡这里有很多中国的企业和贸易机构，宝钢欧洲有限公司的母公司位于上海，和汉堡是姐妹城市，而上海本身恰好也是一个港口城市，我们认为，从文化角度和地理条件上来看，汉堡给我们公司的进一步发展提供了最优越的条件。”

宝欧的公司业务从开始起一直不错：在近三年来更是把营业额翻番，达到了将近5亿欧元，宝欧也得以成为德国最大的中资企业。公司持续盈利，但并没有对现有的成就满足，宝欧不但要在世界市场上扩大份额，而且还要凭着新产品和创新在德国和欧洲拓展业务。为此汉堡的总部就必须扩充，并招募更多的专业人员。在叶萌总经理的领导下，在过去的几年里宝欧公司机构上的改变也是巨大的：现在汉堡总部有28名员工，在欧洲、中东、上海的其他办公室还有27名员工。关于汉堡总部的内部组织由财务部和上海代表处管理。用户和供应商的管理协调则由钢铁贸易部、设备备件部负责，最新的部门是“新事业部”，具体负责其他的新业务。根据业务的不同，宝欧配备了不同国籍的员工，在汉堡有中方和德方员工，在欧洲其他国家以当地的员工为主。

宝钢德国子公司的业务开拓

资材备件的采购是宝欧在设立时的主要业务，到现在依然是公司的一项重要业务。采购的工作流程很复杂，对国际文化有很高要求，需要良好的协调能力。采购的需求来自宝钢的某个部分——即中国的某个省份，如需要德国生产的某项备件，该需求通过宝钢集团总部发询价到汉堡，中国的同事把该任务转交给德国同事，然后在德国的供应商那里订购备件，当得到想要的备件后，该流程再反向传递回去。成功的合同执行最重要的一点在于德国和中方员工在汉堡总部相互合作，这需要长期的经验和相互的理解。

在一个中方部门总经理领导下，共有4个工作组，每组有一个中方员工和一个德方员工，两者互相协调配合。钢铁贸易和资材备件采购不同，有10名中方员工，大部分是工程师，他们在富有国际经验的公司副总裁郭征的领导下工作。工作语言是中文，对外则是英语，遵守的则是国际贸易的惯例。在钢铁贸易上，德国市场的角色并不重要，销售通过签约地汉堡销往整个欧洲及全世界，主要是意大利和西班牙。大部分用户看重的是宝钢的质量、可信任度、交货的信誉以及服务，根据买方的不同价格会有差异，但总体上来说宝钢的产品定位并不低，而是和蒂森克虏伯股份公司以及阿塞洛米塔尔在一个价格水平线上。为了扩大在欧洲的市场份额，企业注重产品优质及用户导向，目前50到60万吨的销售额在总的产量上来讲占的比重还很小。新事业部的领导是一位有国外经验的中方员工，“新”意味着新的地区，主要是中东、东欧和非洲，另外还有新的业务，如在钢铁业务之外的投资，在目前的规划阶段需要外部的支撑进行可行性研究，并检验进入市场的具体措施。

企业文化和工作氛围

近几年宝钢的领导层发现，一种共同的企业文化是那么的重要，包括对中方员工和外方员工。从2004年1月开始了一个面向未来的计划，其以“诚信”和“协同”作为基本的价值观，强调以企业文化作为一切经济贸易活动的基础：“宝钢文化是管理的灵魂，宝钢管理是文化的载体。”宝欧汉堡总部的最高层领导提出了“融合，团队合作，忠诚”的价值观，并要求员工和上海总部在思想上保持一致。为了强调对当地员工的重视，宝欧邀请所有汉堡当地的外籍员工到上海一周的时间，在那里他们学习总部的组织结构，和以前经常电话或邮件联系对口的工作伙伴见面，领略中国式的热情款待，这也是对外方员工的工作成绩和忠于企业的一种感谢。外方员工也参与中方的奖金分配，这让他们能分享企业成功的成果。宝欧每年两次的员工大会上，公司领导会详细介绍母公司和子公司的成绩和目标，让员工产生一种共为一体的感觉。外方员工感到高兴的是，中方领导很明确地在努力尊重德国的风俗习惯，例如，不期望外方员工像很多中方员工经常做的那样，很晚还留在办公室加班。让德国同事特别尊敬的是，中方领导在任何情况下都考虑到保护他们的下属。日常共同工作中的经验让德国同事没有认同西方媒体宣传的中国形象，而是相反，他们大多对中国产生了相当积极的印象，比如没有人感到任何常被批评的国家或政党的影响，也没有感觉因政治原因而在信息言论上有所保留。

在良好的企业氛围之下，员工还找到了其他的激励人心的因素：一个扩张中的中国大公司保障了工作岗位，在解聘保护方面体现了中国儒家式的仁爱，并比以前制订了更合理的规则。较高的特别奖励则显示了领导层的社会人性化的一面，与之相应的是员工的流失率较低。在企业中要获得晋升必须要在总部的负责岗位上工作过，这就要求在专业资质以外还要有中文的知识。对不会说中文的员工来讲，要在宝欧成为领导层，这还是一个很大的挑战。

人事管理

宝钢集团作为当地的招聘方享有极好的声誉，一方面是薪酬优厚，另外是晋升机会良好。宝钢的招聘非常谨慎，在大量前来应聘的大学毕业生中通过各种测试程序层层筛选。和东亚的典型招聘方法不同，宝钢几乎从来不从跳槽者或者人才招聘会上招人。在宝钢成功应聘的人在第一年要熟悉企业文化，这在中国是很普遍的。如果成绩良好的话，公司会承担继续教育的费用，比如为期一年的大学学习，包括留学。接下来是在企业的岗位锻炼，包括到国外工作。以前，在国外工作几年对宝钢员工来讲很受欢迎，一方面收入较高，另外也有获得提高能力的机会。但现在大家经常把这作为一种负担，因为收入和晋升机会在中国也发展得很快，上海的生活质量已经超过了西方的许多城市。

另外，在国外工作和家庭分离，小孩的教育也会成问题。尽管宝钢集团愿意为此买单，也提供了很多激励措施，如配偶一起出国生活将为其保留工作岗位等，但出国工作的意愿还是下降了。当然，国外的工作为将来个人在公司总部或分公司进入管理层如一些领导岗位还是创造了非常有利的条件。

在近几年来，公司的人事管理也取得了很大进展，如定期的评价制度，通过系统化的继续教育不断提高员工的能力。对出国工作的人员除了当地的国情和文化方面的准备以外，回国后的安排也是准备内容之一。中国式的指导人制度做得很好：有天赋的年轻人接受其指导者的观察和建议，指导人本身被提拔到企业的某个层级，则指导人会在或长或短的时间内提拔年轻人或进一步推荐。除了具备良好的业绩以外，中国领导人员的人脉关系在晋升上是必要的决定性因素。

宝欧作为整合和扩张的领头羊

宝钢选择汉堡作为宝欧公司的总部有很多经济上和文化方面的因素，以及和汉堡市政府尤其是经济发展方面的关系，因为双方互利，发展得非常好。宝欧和媒体保持接触，公司代表出席汉堡公开的社会活动，并进行赞助：正如宝钢集团在上海也是经常这么做的。宝欧的第一个考虑是和德国的其他中国机构根据共同的利益建立起联系，宝欧现已经和中远集团、中国银行建立起了松散型的合作。宝钢欧洲有限公司作为“中国大型企业在海外”的模范性代表，在两个方面担任着领头羊的角色：即“试验”和“榜样”。

中国的大量企业很难做到具有国际竞争力，他们面临的矛盾是：一方面在国内市场书写着企业成功的故事，另一方面海外业务上却犹豫不决甚至遭到挫折。这些公司的高层管理者在观察到宝欧这个宝钢国际化的成功的“样板工程”后，应该很快能从中得出关键的结论。如果说目前很多德国同行在中国企业中还没有看到能与自己竞争的实力的话，随着更多的企业像宝欧那样成功地国际化，这些德国同行的判断恐怕很快就要改变了。这不仅仅是业内人士的观点：每个中国企业，尤其是有国际化要求的企业，一定要接受公众的观察，并相应地担负起自己应该担负的责任。

在宝钢经历了艰苦的起步阶段后，近几年来取得了重要的进展，获得了开展钢铁业务的良好基本条件。对进一步拓展国际业务的重要条件就是系统化地进行人才开发，从招聘，到融合，到职业生涯计划以及继续教育。要使用好德国和国际上的专业人才，建立起一支能接受国际化管理挑战，能完成不同文化背景下的决策的国际化领导队伍。在与国际上用户及供应商的关系上因为不同文化而产生的冲突也能够随着企业不同文化背景兼容性的提高，以及企业自身文化的深化来进行预防。

宝钢应该能够完成这个使命，因为宝钢从自身形成起，已经在上海整合了不同的企业，把戴着“蓝色、黄色、白色、红色安全帽”的员工形成了一个“我们”的感觉，形成了共同的企业文化。宝钢的前任董事长谈到“硬技能”时讲了一句格言：“以质量代替数量”，这可以理解为“软技能”。

讨论问题

1.中资企业在德国开办公司最常遭遇的困难首先是一些十分现实的实际操作问题。譬如，如何为我的母公司在德国建立一个子公司或分支机构？应该选择一种怎样的公司形式？当地的法律和税务的框架条件是什么？如何申办居留签证和劳务许可？如何寻找合适的办公室、库房或生产场地？如何选聘理想的工作人员？中资企业应该如何分清轻重缓急，有效处理这些问题呢？

2.汉堡是中国公司在欧洲大陆“安家落户”的首选要地，致使中资企业到德国抑或汉堡缔建分支机构的动因是什么？

3.中国和德国在知识产权保护方面存在着哪些异同？中国与德国在法律的实施和执行方面有何不同？境外中资企业如何提升知识产权概念及保护？中国近几年在执行知识产权法律法规方面取得了哪些成效和进步？

4.企业兼并重组后，怎样评判一项成功的融合管理？融合阶段一般持续多长时间？

注释

[1]本案例由德国耶拿席勒大学贝恩德·米夏诶尔·林克博士及弗莱贝格工业大学安德雷斯·科罗斯科博士编写。此案例最初发表在由贝塔斯曼基金会及德勤赞助的研究项目《中国企业在德国：机遇与挑战》。作者希望感谢贝塔斯曼基金会及德勤授予此案例重印的许可。此案例仅作为课堂讨论的材料，作者无意阐明案例是否有效地应对了一个管理情景。为了保密，作者可能在案例中有意隐去了真实姓名或其他信息。未经书面授权，禁止任何形式的复制、收藏或转载。