在杜塞尔多夫由买方变为卖方[]

案例导读

在新的人事战略指引下，德国五矿有限公司中出现了三个员工群体：北京总部派出的中国员工、在德国出生或生活的中国员工以及德国本土员工。伴随着过去几年发生的变化，一个设在德国的中国公司的发展轮廓逐渐清晰起来了：日常的工作由本地员工负责——他们已经占到职工总数的90%以上。战略规划则由中德管理人员共同制定。对德国员工来说，供职于中国企业也没有什么奇怪的，特别是当所有事情都规范在德国的法律框架内，而且权衡利弊，优势尽显的时候。

企业发展的四个阶段

中国五矿集团公司在新中国成立后不久，于1950年以国有企业集团的形式在北京成立，全称为“中国五金矿产进出口公司”。它的企业发展历史也恰恰折射出了中国总体经济发展历程。无论是企业的还是国家的发展都经历了四个不同时期。

第一阶段截止到70年代末。这一时期五矿是中国10家综合型外贸公司之一，它垄断了金属和矿产贸易。但当时企业的经营范围还非常狭窄，仅限于开展两项核心业务：其一是为国内的经济发展采购钢产品。由于当时外汇紧缺，因此只有在最必需的时候，政府才会下令进口。与此同时，五矿向世界市场出口的主要是原材料和矿产，而具有竞争力的产成品在当时的中国几乎生产不出来。尽管五矿的业务范围在早期受到了严格制约，但企业还是积累起了最初的国际经验，包括在德国与曼内斯曼、蒂森或克虏伯（当时尚未合并）这样的贸易伙伴进行商务往来。五矿的第二个发展阶段于1978年与中共中央副主席邓小平倡导的经济改革同时拉开序幕。这一时期它在海外开设了第一批代表处，走出了国际贸易中意义非凡的一步。1984年，随着更多政治改革措施的引入，在第三阶段的发展中，这些代表处得以真正转变为独立营销的海外子公司。当时这些子公司的工作人员绝大多数仍来自中国。第四阶段始于1992年，当时中国政府刚刚结束了“调整时期”，并宣布引入社会主义市场经济体制。由此，海外子公司开始提高员工本地化程度，同时企业经营战略也不再仅限于满足中国政府的需要，而是转为获取企业经济效益的最大化。这个案例说明了上述变化给一家设在德国的中国公司在组织结构和管理上带来了怎样的影响。

五矿集团时至今日仍是中国最大的经营钢铁、金属、矿产品和煤炭的贸易公司，并仍隶属于北京的中央政府。但市场的不断开放，和对钢铁贸易行业垄断的取消——一些新企业如中国宝钢集团公司就建立了自己的销售机构，促使企业从根本上转变了思想。五矿集团正在发展成为一个多元化的原材料企业集团，它通过在全世界几乎所有重要原材料市场上参股而保障了重要矿产资源可为中国所用。同时五矿集团已发展为成套冶金设备供应商，其产品价格甚至可以高达上亿。不久前，五矿集团的一个子公司，北京五矿腾龙信息技术有限公司也开始生产计算机硬件，并且像其他中国企业一样，活跃在金融和房地产领域。换句话说：这家2004年更名为“中国五矿集团”的企业是一家多元化的跨国企业，它在主营业务原材料贸易、开采及加工之外又拓展了新的业务领域。

这一战略看起来正在开花结果：2004年，集团公司的总经营额为155亿美元。2007年增长至218亿美元，涨幅超过40%。企业员工现阶段接近33000名，并在《财富》杂志的中国企业500强排行榜中名列第11，在同名世界排行榜“财富500强”中名列第435。准确地说，自从80年代以来，五矿集团始终坚定地执行国际化战略：参股矿山、开采和生产基地，并通过在海外设立子公司来扩展其覆盖面。截止2006年，五矿集团在国内20个省区建有168家全资或合资企业，在世界主要国家和地区设有44家海外企业。据企业自己调查统计，其24%的销售额来自海外——这一比例在同类中国企业中十分突出。

从第一家代表处到海外子公司

早在1980年，五矿就设立了第一家驻德代表处，从而成为最早敢于迈出这一步的中国企业之一。地点最终选定了杜塞尔多夫，除了因为很多大型钢铁生产企业都将其集团总部设在杜赛尔多夫及周边地区之外，也因为企业代表团以前出差时就认识了这个莱茵地区的大都市。另一方面，杜塞尔多夫在将自身建设成为日本企业聚居地的过程中，已经积累起了大量成功经验，并有意将这一成果在中国企业中发扬光大。有鉴于此，正像一位五矿员工说的那样：“市政府的经济促进局”公开为中国代表团负责人们“提供了大力支持”。德国的钢铁企业也非常合作，加之它们当时就已有意将业务扩展到中国，因此很有兴趣同中国行业领先的国有企业进行接洽。

当1986年，五矿寻觅合适的地点建立他们的第一家子公司时，这个州首府和驻扎在周边的钢铁企业集团向中国人显示出了他们的诚意：杜塞尔多夫市政府向企业售出了市中心的一幢市政建筑，这是由当时的曼内斯曼股份公司介绍和挑选的。这栋建筑的下三层用作新成立的德国五矿有限公司的办公用房，上面几层是为中国员工建造的企业旅馆。将员工安排在企业自己的旅馆居住在当时是出于现实考虑的：在五矿来德国发展的第一阶段中，几乎所有员工都来自中国，大部分人都没有多少德语知识。因此，企业为员工就近安排了这样一个住处，使得大家在陌生的大环境下还可以一起过集体生活。由于当初公司只在一些需要与外界进行交流的岗位上雇用德国员工——比如电话服务，或与财政局等官方机构进行联络，因此中国的外派员工在工作中几乎没有机会和德国人建立联系。当时就已由德国员工担任的一个联络性工作就是中文翻译：翻译员不仅要帮助公司解决经常出现的语言问题，也要照管那些通常缺乏海外经验的中国外派员工，为他们了解和适应这个新环境提供支持。

五矿德国子公司的法律形式为有限责任公司，它可以根据德国的法律开展交易业务并缔结合同，而不需要向原来那样必须先向总部请示。那套复杂的流程给此前在德国进行的贸易工作增加了不少难度。通过成立子公司，五矿为在德国扩建基础设施、拓展贸易业务，从而更好地在德国市场站稳脚跟创造了前提条件。同时，中国也可以直接在原产地对钢铁产品的采购进行调控，使之更好地适应国内需求。由于当时中国经济正在开始蓬勃发展，因此对高质量产品的需求和贸易额也与日俱增。

国际化企业的战略定位

尽管中国金属和矿产原材料的质量日益提高，并已打入中层市场，但相对于从德国进口这项主业来说，将中国的钢产品销往德国的业务当时还处于次要地位。与原先不同的是，中国越来越多地自己进行原材料再加工，这样就使得成品钢铁制品品种更加齐全，在当时内需强劲的情况下，生产能力还无法供应国外市场。然而要想扩大产品的出口，当时的中国企业还欠缺一项合适的市场营销战略；中国销售商的国际管理经验比较匮乏，供货渠道有限，加之货物必须先从分布在全国各地的供货商处订购，与中国生产商之间冗长而复杂的沟通和运作链条一再拖延了中国生产商的前进步伐，北京的总部意识到了这种运作需求，但这种情况还是要持续一些年，直到企业迈出组织结构重新定位这决定性的一步。集团总裁苗耕书着手革除五矿的官僚架构，使其成为一个顺应市场的经济实体。2004年，当他的接班人周中枢当选为总裁后，延续了这一改革。人事战略的革新是其中之一：他要在未来减少派往德国的员工人数，但这些人必须是熟悉国际业务、受过良好培训的中国经理人；相反，企业要更多地聘用德国本土的管理人员，并逐步扩大他们的职能范围。

这样的结构重组，为此前一直以采购为主导的业务范围向销售业务方向拓展铺平了道路，而这种业务拓展也正需要企业结构的重大调整。为了完成这项任务，时任五矿集团总裁的苗耕书在几年前就已极具远见地挑选并培养了杜塞尔多夫子公司的现任总经理——韩刚。2003年，时年34岁的韩刚，被北京总部委任为新一任德国主管。他奉行至今的座右铭是“缩短通往客户的道路”。这次人事变动显示，企业的新定位是经过长期酝酿，并由最高领导执行的。

人事政策的新道路

韩刚开始了有系统地录用合适的德籍和外籍员工，并不断扩大他们的权限。特别针对管理人员的选择标准是：拥有丰富的行业内经验及相应的声望，并已做好全力以赴投入工作的准备。与中国相关的经验并非前提条件。作为回报，五矿可以为他们提供优厚的报酬、稳定的工作岗位、在这个蓬勃发展的企业里良好的发展前途以及宽广的发展空间。

2007年1月，沃尔夫冈·潘在克成为了第一位被授予全权代理权的德籍员工，此后更多的德国领导者也被授予了这项权力。到2004年，中国员工还占多数（10位来自中国，5位来自当地）。但这一比例在接下去的一段时间里逐渐发生了改变：2008年，12位中国员工与13位德国员工一起工作。与此同时，德国五矿不再仅仅从北京总部派遣中国员工来德工作，而且也开始雇用在德国生活的中国人。目前已有5位中国员工是在看到德国中文媒体上的广告后应聘来到德国五矿工作的。雇用在德国生活的中国人，这种做法是全新的，在中国企业中并不常见，早先在国有企业中甚至是被禁止的。在这种新的人事战略指引下，企业中出现了三个员工群体：北京总部派出的中国员工、在德国出生或生活的中国员工以及德国本土员工。除了通常的外派人员和本土员工之间的紧张区域外，现在又增加了两个新的紧张区域：总部派驻人员和在德国生活的中国人之间，以及德国本地员工和在德国生活的中国人之间。这就要求这些在德国招聘的中国员工必须先找准自己在公司的定位。

这种具有“双元文化”背景的中国人，其主要优势不仅在于他们掌握德语知识，更重要的是他们熟悉这里的生活环境，因而能在两种不同的文化之间起到桥梁和纽带的作用。但是另一方面，他们由于长期生活在国外，对自己的家乡已经陌生，而且也没有像派驻德国的中国同事那样熟悉中国五矿的企业文化。中国五矿很少通过广告招募高学历员工，而主要是到高校去募集人才：五矿通过对候选人进行全面的能力测试，从上百名重点大学毕业生中挑选一个合适的人录用。

五矿的员工对他们的企业非常忠诚。尽管如此，愿意为公司而远赴海外的人还是越来越少。这当然有多方面的原因：其一是这几年来在中国也可以找到类似收入的工作，而且生活质量在不断提高；其二家庭方面的原因也是一个巨大障碍：通常他们的配偶也有一份不错的工作，不愿放弃。再加上孩子，出国之后他们要面临教育问题。如果外派员工把家留在中国，那么他们理所当然地就会牵挂家乡，关心回国事宜。有鉴于此，德国的日常业务几乎完全由本地员工来开展已经成为大势所趋了。客户服务和内部组织早已交给德国员工管理，与总部或供货商进行沟通的工作由外派中国员工担任，并越来越多地由掌握中文的当地中国员工承担；集团发展了一批在两种文化中都能如鱼得水的后备力量。战略方针的制定并将其与总部的总体战略进行协调，仍然由中国派遣的管理人员负责，但他们也已融入了德国的生活：管理人员开始学习德语，而且不再像以前那样住在企业自己的公寓里，而是单独搬到了普通的德国环境中。

这种人员结构上的变化对一个强健的共同企业文化的发展提出了很高的要求。而这种共同企业文化的基础是对文化差异的认识和考虑：比如德国员工对于中国式的决策方法和相关的等级结构并不总是完全理解。也有些时候，在中德双元系统中，很难协调好彼此的等级和头衔，这也是因为两国的头衔、职能和责任范围的体系存在巨大差异。比如电话列表上的等级顺序就是一个看似平平无奇、却非常能够说明这种文化差异所产生后果的例子：因为双方对于职务头衔的理解不同，有时会导致在公司内外发生一些不愉快。另一种文化差异表现在发生意见分歧的时候，通常德国式的做法是把问题讨论清楚，但与此相反，中国人却经常中止热火朝天的讨论，以便稍候共进晚餐的时候，在轻松随意的气氛下再继续讨论这个有争议的话题。尽管双方偶尔会对对方的风俗习惯感到不适应，但也有一些不同之处会令人欣然接受：比如中国的奖金体系是按照企业、部门和个人的成果划分等级的，较之德国的奖金补贴优厚许多。

中德双方的协力合作是国际化的基础

放手让德国子公司承担更多责任，并在很大程度上独立应对当地市场特殊要求的决策，也会使北京总部对子公司的控制权有所削弱，这有时也是一件痛苦的事。随着决策自由度的增加，德国管理人员越来越多地直接和北京总部进行交流，而不再知会他们的中方同事。这时，德国式的直接就遭遇中国式的含蓄了。双方既不了解对方文化，又不认识对方同事本人，这时就需要为此好好学习一下了。为了加快学习进度，德国五矿制定了严格的“门户开放”政策。每个人都能和其他人畅通无阻地沟通，任何问题的讨论都是公开而客观的。这里并不是说，应该采用德国的还是中国的观点，而关键是要看谁能拿出更有说服力的论据和专业知识。

五矿的领导们深知，这样的协调过程是长期的。中国式的冷静、深思熟虑以及礼貌很容易被德国人视为决策上的弱点，反之德国人的执行力和高效会被中国人当成骄傲自大和轻率鲁莽。这套新体系尽管只运作了较短时间，但已显示出，开放的沟通方式有力地支持和加快了双方的磨合过程。为了促进这种公开的交流并加深相互理解，德国五矿采取了一些措施。比如召开中德员工会议或举办可携带生活伴侣及孩子出席的企业节日和集体郊游活动等。这样的活动促进了职工们在工作之余，有更多的私人交往和了解。除了这些活动之外，在双方发生摩擦的时候举办一些社交活动也是大有裨益的。

五矿不以利润最大化之类的中短期目标为指导方针，而是始终坚持可持续的长期发展战略：总部的战略明确定位于国际化，这意味着——正像杜塞尔多夫子公司总经理韩刚所说：“不仅要适应世界市场，也要融入世界文化。”按照企业的理解，它能否生存下来取决于它是否能够制订出一项战略，使企业同时实现国际化和本土化，也就是说，带领各个强有力的子公司实现全球化发展。实施这项战略的前提是，企业中所有员工，无论来自哪个国家，都能够坦诚而有效地进行沟通，通过正式和非正式的交流来消除文化隔阂，管理人员也能够在企业日常工作中以身作则地实践韩刚总经理倡导的管理新思路。另外，这项战略的实施，还要以相应的组织结构和海外机构网络作为基础。

仅在杜塞尔多夫设点，控制全欧洲的贸易，对五矿来说已经不够了。2007年企业在意大利新设了一家子公司，现在又在西班牙增设了一家。五矿这一拓展德国和欧洲业务的新战略部署中也包括并购位于索德尔姆的希格弗里德·皮尔茨不锈钢贸易和服务公司。这个前北德的家族企业现已更名为“五矿服务中心（北德）有限责任公司”。有了这些经验丰富的德国员工，企业将会更好地满足欧洲客户的需要：通过更贴近市场、更及时的最佳服务以及专业的投诉管理。类似的服务中心企业计划在法国也成立一家。

这项结构改革打开了新的业务领域，并为销售和盈利的攀升创造了最佳条件。鉴于杜塞尔多夫的本地员工拥有很高权限，加上新成立的服务中心，以及新制定的战略和在全权代理人沃尔夫冈·潘在克的领导下草拟的与新战略相符的营销方案，这项结构改革有望得到进一步推进。在此过程中，客户的利益，如可靠性、质量、连续性和按照顾客需求所做的调整是中心议题，它们也应会继续促进增长。所有这一切都是建立在子公司的两位总经理韩刚和潘在克的密切合作基础上的，正如潘在克自己所说，他拥有这个行业中非同寻常的广阔决策空间，但所有重要决定都由双方共同作出。

现在，杜塞尔多夫分公司的销售额达到了2亿欧元左右，已名列中国以外的50多家五矿海外子公司的销售之冠。德国五矿现在将精力集中于可持续发展的高收益业务领域高价金属市场板块，并将新定位瞄准钢产品的生产，特别是加工，企业希望借此巩固自己在国际市场上的地位。同样是出于这个原因，五矿在2008年初收购了位于拉文斯堡的HPTec有限责任公司。这家企业以生产高价值的钻机和铣床闻名，其本身就在世界各地设有分公司，在中国也开办了两家代表处。

对德投资的中期成果

伴随着过去几年发生的变化，一个设在德国的中国公司的发展轮廓逐渐清晰起来了：日常的工作由本地员工负责——他们已经占到职工总数的90%以上。战略规划则由中德管理人员共同制定。对德国员工来说，供职于中国企业也没有什么奇怪的，特别是当所有事情都规范在德国的法律框架内，而且权衡利弊，优势尽显的时候。

众多的日本企业当年也曾有过类似的发展经历，他们在杜塞尔多夫安家落户，同时不只满足于成为一般意义上的雇主，而是还为地区经济的巩固加强和国际化做出了贡献。与日本企业通过建立利益共同体和日本学校来融入社会不同的是，中国的外派员工在德国社会中还仅仅处于起步阶段——在中国企业中，直到现在还依然盛行私下交换意见。2005年，杜塞尔多夫中国中心（DCC）开业，这个开设在城内的中德交流中心为两国人民建立和加深联系提供了新的机会。同时韩刚总经理的不懈努力“建立一所中国学校”也会让五矿在杜塞尔多夫的中国员工倍感温馨，并从中得到鼓励，愿意长期留在杜塞尔多夫工作。如果学校真的建成，德国五矿就又向它在企业口号中所说的目标——成为“中国与欧洲之间的桥梁”上前进了一步。

讨论问题

1.中国企业国际化的进程刚起步不久，在企业管理方面尚面临着各种各样的挑战。一个十分重要，然而又常常被忽略的领域是跨文化人事管理，中国在驻外机构人员聘用上，最应注意的是哪些方面？

2.中国企业应该更多地向东道国派谴中国籍管理人员呢，还是从东道国起用当地管理人才？这两种做法分别有何利弊？

3.有些时候，中国的上层管理人员不是因为他们的实际工作能力，而是因为私人交情和社会关系的原因而被派送到国外，如何可以更为客观地选派到德国分支机构工作的管理人员？被选派到德国的中国外遣人员必须具备哪些能力？如何有的放矢地使中国外派管理人员做好相应的出国准备？

4.在海外逗留多年之后，外遣人员重返家乡时会出现哪些难题？从长远利益来看，策略地、有的放矢地选择和培训派驻德国的管理人员将会给中国企业带来哪些好处？

注释

[1]本案例由德国耶拿席勒大学贝恩德·米夏诶尔·林克博士及弗莱贝格工业大学安德雷斯·科罗斯科博士编写。此案例最初发表在由贝塔斯曼基金会及德勤赞助的研究项目《中国企业在德国：机遇与挑战》。作者希望感谢贝塔斯曼基金会及德勤授予此案例重印的许可。此案例仅作为课堂讨论的材料，作者无意阐明案例是否有效地应对了一个管理情景。为了保密，作者可能在案例中有意隐去了真实姓名或其他信息。未经书面授权，禁止任何形式的复制、收藏或转载。