一家加拿大家具企业的逆境突围[]

案例导读

在加拿大埃德蒙顿的布克公司的首席采购官必须做一个关于从香港子公司第一海洋贸易公司采购的决定。第一海洋是布克设立的全资附属子公司，布克可以利用其从中国和其他亚洲厂商采购家具。该公司认为，与利用制造商的代理商相比，通过在中国建立子公司可以获得较低的成本和更少的商品交货时间。本案例提供了布克和第一海洋的历史和一些家具业背景信息，以及布克的家具采购如何完成。虽然布克已在中国建立了第一海洋为其采购提供了一个采购选择，但布克内部采购利用第一海洋所占的比例低于科姆的预计水平，同时金融危机对企业来说是一个严峻的考验。维持企业的生存，并且顺利熬过寒冬，这是当下最为重要的事情。

搬家对于加拿大人来说是一件平常的事情，不停的迁移自己的住所，对于事业尚未稳定的年轻人来说尤其频繁。随之而来的就是加拿大人在家具上较高的消费支出。每一次搬家意味着需要淘汰一批旧家具，并且重新购买。但是2008年开始的经济危机使北美的经济陷入萧条，人们普遍降低了对未来前景的预期，搬家的次数也有所降低，对家具的需求也大幅度地下降，这使得加拿大的家具行业陷入了一个困难的局面。作为加拿大本土最大的家具零售商之一的布克同样面临着前所未有的困境。

布克概况

布克是一家拥有37年历史的加拿大本土的家具零售企业，截止2008年7月，布克在全国范围内拥有超过200家店面，6个配送中心，总面积超过了200万平方英尺。

公司的创始人Bill Comrie于1969年在19岁时开始进入到家具行业，这是一份由父亲传下来的小企业，Bill将公司名字改成Bill Comrie’s Alberta Factory Sales，不久，Bill就显示出其高超的经营天分。他的灵感来自于发现数量众多的埃德蒙顿（布克公司的诞生地）市民喜欢在很晚的时候开车出门^[2]，于是，诞生了一个半夜疯狂促销的方案。在第一个促销方案推出时，Bill和他的销售团队在2.5个小时里销售了价值14.4万加元的家具，这比他父亲上一年全年销售的还多。

Bill希望能够在此基础上扩张，但是他的合伙人却认为应该保持现有的规模，但是最终还是借给他16000加元。Bill在向银行贷款租下墓地边一个存放棺材的4500平方英尺（约合418平方米）的房子后，带着仅剩的8000加元，Bill的第一家家具店Bill Comrie’s Furniture Warehouse在1971年开业了。

作为一个天才的推销员，在1970年早期，Bill亲自在电视上做起了广告，邀请市民们到店里参观。结果数以千计的人来到Bill的小店参观并购物。在整个70年代，Bill的家具店维持了持续的成长。最初6个月仅有16400美元的营业额，而在四年后，年营业额达到了5500000美元。1975年，家具店搬到了埃德蒙顿市区北边的一个砖房，1978年，店名称改为了布克Warehouse，之后变成了布克。

到1980年，布克在那个唯一的店里年营业额达到了7500000000加元。到1982年，分别在Calgary和Fort McMurray开设了新店，并将营业额推升至1亿加元。1984年，布克跨出了意义重大的一步，进入到安大略的市场，并在多伦多开设了两家商店。此时，布克已经是加拿大最大的家具零售商了。1999年，首家特许经营店在Hinton开业，标志着公司进入到小型区域性市场。

2001年，布克在多伦多开设了一家110000平方英尺的家庭展示中心（Home Show），此后于2004、2005年又开设了两家。这三家店被称之为“布克SuperStores”。

2002年，布克买入了Mid Northern Appliances公司，通过重新整合，布克变成了加拿大建筑市场上最大的家用电器供应商。

2004年，布克重新设计了自己的网站，这使顾客可以全天候在线选购超过6000件商品。这一系统还可以使员工或者小型的零售店直接获得所有布克商品的库存信息

在2004年，布克又并购了United Furniture Warehouse，并使其加入到布克的品牌家族中来。2005年并购了Sleep Better这一床垫品牌，并在2006年将其更名为布克Mattress Store。当前布克的店铺包括：100家直营店，32家特许经营店，23家床垫店，3家大卖场，10家清仓店，以及United Furniture Warehouse现有的店面，总共店铺数超过了200家。

近40年的发展历程使这样一家本土家具企业在加拿大国内拥有了较高的品牌知名度，以及客户忠诚度。长期的发展也使得企业积累下不少行之有效的经营理念。

公司的核心战略是，通过遍布加拿大的家具、床垫、电器产品业务驱动长期利润的增长。

围绕这一核心战略，企业注重了多方面的平衡，提出了四个方面的成功关键因素：

（1）在现存的和潜在客户中培养客户忠诚和品牌拥护；

（2）优化与供应商之间的关系；

（3）在员工中孕育追求卓越的环境和价值观；

（4）增加市场份额。

在很多员工眼里，布克是一个非常不错的雇主，给员工较高的福利，极少解雇员工，在困难时刻也会与员工同舟共济。或许在许多商人眼中，这样的做法不够有雄心壮志，但是注重平衡恰恰是一个企业获得长期发展能力的有力手段。

在2005年，布克进入到加拿大前10位零售商之列。

布克的经营现状

随着公司成立集团（布克Group Income Fund）上市之后，企业的发展也吸引了众多的公共投资人，市场对于公司的估价是按照企业的市值来进行评价的。

从2004年至2008年第三季度，公司股价一直维持在一个较为稳定的水平上，金融危机的影响导致公司的股价一落千丈，2009年公司市值大为缩水。

外部环境的影响导致公司在经营上出现了不小的困难，面对竞争加剧、客户需求下降、投资者要求稳定回报等多重压力，公司急需找到一条有效的突围路径。

在公司2008年报中，对当前的经营业绩进行了公布，“随着消费者信心指数跌至26年来的最低点，全球经济危机的冲击是公司第四季度业绩下降的主要原因，第四季度的合并营收以及营业收入为3.652亿加元，全年为14.3亿加元（比2007年分别下降了10.7%和1.4%）”。

公司高层对当前的形式忧心忡忡，虽然主要是外部环境带来的问题，但是作为企业必须能够适应环境的发展，否则，市场也是无情的。

2009年公司撤换了CEO，启用了一名有着多年零售业背景的新任CEO，上台之后便对布克进行了改革，从供应链优化、市场预测等方面做出了新的决策，希望借此度过困难时刻。

布克的竞争优势

●领先的采购能力；

●金融服务；

●价格领导优势；

●商业和特许销售团队；

●店面/网络零售基础；

●供应链成本效率；

●配送模型和基础设施；

●支配性市场地位。

布克的经营战略

通过特许经营模式实现扩张。布克意识到，作为家具行业，使自己的网络遍及市场的各个角落，是成功的一个重要原因。消费者能够很便捷地发现当地的布克的各种特许经营店，使用布克的配送网络，可以最大化消费者的选择空间，同时实现更大的市场占有份额。

采取特许经营的模式，能够充分激发起各个加盟店主的积极性。通过共享布克的品牌和网络资源，积极开拓当地的消费市场，由自身盈利动机驱动，各个加盟店具有较高的工作动力。这一合作方式帮助布克实现了低成本的网络扩张，使现有的配送中心资源以及批量采购拥有了更高的效率。特别是企业所使用的连接整个企业运营的系统，随着使用者的增加，边际收益的增加远远大于其边际成本。将标准化的运营模式向各个加盟店进行推广和使用，极大降低了加盟者开店的风险，这是一种有效的合作与双赢的关系。

布克的产品战略定位

布克在产品定位上的首要客户是：Busy Jenny。这是一种典型的时间紧张、30~40岁的有工作的母亲，她们是家庭购买的主要决策者。第二种客户是空巢家庭，以及刚刚从学校毕业的年轻夫妇，他们刚买了第一套住房。

这三种类型的人构成了家具需求市场的主体。此外，布克还在努力进军新房装修市场。在加拿大的新建公寓中，基本上以提供全装修房为主，在这一市场上也有着巨大的产品市场需求，布克致力于将自身发展成为加拿大的一流家具零售商。

在布克的市场定位中，延续的是一直以来的观点，但是对于市场需求的主体发生的变化却缺乏足够的响应。

越来越多的年轻人喜欢光顾IKEA的卖场，灵活的、现代的、充满功能性的产品设计迎合了大多数年轻人的需求。而布克的产品往往更加符合中老年人的审美需求：颜色相对比较单一，缺乏变化性，没有现代感，产品厚重。

企业也发现越来越难以对市场的需求进行精准预测了，虽然有六个分布在全国的配送中心在协同运作，但是由于缺乏对广告效果的充分预估，企业的促销政策效果缺乏有效的评价。例如在受到企业促销政策的刺激下，消费者的购买欲望和企业应该准备的库存间应该如何匹配。如果顾客对产品表现出了极大的兴趣，但是却没有足够的库存作为保障，那么促销所起到的作用恰恰适得其反。

由于国际间分工的细化，以及加拿大国内生产成本的不断增加，布克也越来越倾向于在发展中国家进行产品采购，通过巨大的销量保障来进行产品价格议价。布克在资源的采购上，不是自行完成的，而是委托了一家名为第一海洋（The First Ocean）的贸易公司进行国际采购。第一海洋作为委托代理人，在全球范围内具有产品竞争力的市场上进行一系列的采购活动，并满足布克的销售需求。布克将这一部分的业务外包，虽然节约了采购上的固定成本支出，但是却相应延长了产品的采购周期，这对于具有一定流行趋势的家具行业来说，显得对市场的反应不够灵活有效。

为了能够在经济低迷时期刺激消费者购买，布克还利用和金融机构合作的机会，向消费者提供了延期付款的选择。当前的政策是可以享受15个月不付款的优惠，只要最低采购金额达到：家具250加元或者床垫499加元。这15个月的优惠对消费者来说还可以享受到无利息的优惠政策，只需支付一个占总采购金额4.11%的管理费。这为顾客提供了一种灵活的付款方案。这一做法能够实现企业产品流动性的改善。

对于习惯于透支消费的加拿大人来说，在经济低迷时期有这样的一种服务也是一个好消息。先行产品购买，在12个月之后再开始进行分期还款，这大大降低了当前的现金流动性的压力。对于布克来说，这一方案也可以实现企业现金流以及产品流的稳定，并且保障企业当前能够稳定地持续经营。风险则可以由金融公司和保险公司来进行控制。

在布克还有另外一种销售模式The Clearance Store，即清仓打折店。在加拿大，对于客户满意的承诺是布克一贯的理念，消费者选购了不合适的产品，或者发现产品存在一定的质量缺陷，此时，消费者完全有权利要求退换商品。对于存在一定瑕疵的家具，布克在回收后，并不是直接将产品退回上游供应商，而是将有瑕疵的产品集中到地区的清仓店，然后低价打折出售。这为低端消费者提供了一种选择，同时加速了产品的变现能力，避免了高昂的逆向物流成本。这一举措帮助企业扩大了市场的占有率。对于那些并不是非常讲究，或者是仅仅临时过渡性居住的人来说，选择一个价格非常便宜的略有瑕疵的产品是一个不错的选择。

布克的发展战略是较为保守的，在加拿大市场上建立稳定的根基是企业当前的发展战略。它主要的目标是为了满足加拿大本地市场的需求，而国外的业务主要是完成全球范围内的产品采购。

面对增速迅猛的新兴市场，布克是否应该考虑将自身的家具行业的连锁销售经验和品牌向外输出，扩大新兴市场的需求呢？

金融危机对企业来说是一个严峻的考验。维持企业的生存，并且顺利熬过寒冬，这是当下最为重要的事情。

布克的困境

与竞争者相比，布克相对反应迟钝，较少采取裁员等收缩性策略以优化自身市场表现。

布克产品缺乏新意，难以领导家居潮流，与IKEA等竞争者相比，无法吸引年轻人的注意力。

在供应链的控制上缺乏有效的手段，布克采购的周期太长导致竞争力下降。

布克是一个适合养老的企业，缺乏足够的活力，企业规模变大之后，机构的臃肿冗员导致效率降低。

在研发设计团队上布克缺乏实力，导致企业难以打造具有自主形象的产品，缺乏足够鲜明的产品形象，经营模式易于被对手所复制。

布克国际供应链仍然处于较低的合作状态，缺少真正意义上的上下游合作。

布克，该如何再造其供应链？

对供应链概念的理解是逐渐深入的，最初布克认为供应链是企业间的横向一体化取代了纵向一体化，通过外包与合作的方式获得更高的比较收益。对布克来说，企业的发展与扩张也是依靠供应链逐步实现的。这一过程是渐进性的，并且逐步优化。

从布克的角度看，自己在逐步构建一个完整的家具供应链，而链条的核心就在于布克如何来整合链条上各个不同的角色。

一个最简化的供应链模型是从供应商到顾客的完整链条。

在这样一个链条上，布克最为接近顾客的一端。面对市场上广泛分布的潜在顾客，布克的任务是如何更好地实现将优质的家具产品以合理的价格送至消费者手中，并且通过渠道的渗透、服务的完善以及品牌的推广实现消费者对布克的信任与依赖，从而建立一个畅通高效的产品流通渠道。

为了能够达到这一目的，布克需要研究如何建立这样的一个供应链网络结构。全球化的产业分工带来的规模效应导致了成本的明显下降。运输能力的提升也为低成本物流带来了可能。布克需要解决的问题主要是如何在全球最具有产品竞争力的地点进行批量采购，用来满足消费者对产品的需求以及来实现产品的价值，而第一海洋就是一个重要的渠道。

加拿大的家装市场

2007年，加拿大统计局估计，加拿大家具市场总价值大约为126亿美元，预计按照目前的家具采购开支，每户每年将接近825加元。这项研究还指出，近年来，加拿大家具市场在4%~6%的范围内稳步增长；专家们认为这种增长势头归因于税后收入的增加，税收负担的减少，以及加拿大的人口增长导致的家庭总数增加。2007年，来自Aktrin加拿大家具研究咨询公司预计，在消费者支出的趋势中，能够转化到加拿大总住户对家具的实际支出为28%的增长，这一增长预计到2015年结束。

从短期来看，由于日益严重的对美国以及其他国家财政问题的担忧，加拿大家具市场将面临一个艰难的时期。因为在2008年年初，根据住宅销售的反映，经济的不确定性普遍存在。家具销售被认为是一个弹性的商品，是与消费支出密切相关的。反过来，消费者的行为也与经济前景、市场信心、失业率和住房市场等因素密切相关。鉴于这些因素和日益恶化的经济前景，加拿大家具消费需求萎缩有可能在2008年和2009年发生。

在加拿大家具行业的销售可分为三个基本采购渠道：百货公司，零售商店，小区域独立的家具零售商。百货公司如湾和西尔斯，是第一批在加拿大各地建立的家具业者，并且提供传统的中上层价位的产品。同样，家具超市也在近年来发展壮大，并且在全国各地普遍存在，但这些零售商通常提供的大量产品的价格区间也较大；零售商在加拿大包括宜家、里昂家，还有最近兴起的阿什利室内家具。随着家具超市数量的增加，一些独立的零售商和区域连锁店已经看到他们的市场份额逐年下降，因为他们难以提供匹配的产品选择和有竞争力的价格。越来越多地，这些零售商的成败取决于他们在何种程度上能够满足细分的市场和具有更高价格阈值的客户的需求。很多情况下，这些零售商有忠实的客户群并且可以保持价格的竞争力，因为他们有较低的间接成本。因此，他们在加拿大家具零售行业仍是重要组成部分。中小型连锁与区域据点的例子包括在蒙特利尔的布洛尔特、马蒂诺和在大多伦多地区的坏小子。随着零售渠道在北美越来越模糊，第四个渠道的出现更加剧了竞争：杂货店和零售商，如超级硬件，家庭五金，伦敦药品和Costco公司——最近扩展到了加拿大家庭家具市场。

第一海洋

最初的概念

20世纪90年代，布克开始派采购团队到亚洲，以了解响应正迅速成长的亚洲市场并进入这些市场。这些早期的外派调研是在亚洲各国代理机构的协调下进行的。本质上，选定的代理人会到机场接采购员，安排他们的酒店住宿，并把他们送往各工厂和家具店参观。作为回报，购买任何访问的工厂的产品将意味着是对代理人的佣金提成；这些佣金被加入在所有进行的出货价格上。随着海外采购开始增加，采购员开始花更多的时间在海外，这些代理机构的费用逐渐高了起来。为了降低成本，不再需要代理介绍工厂（已与厂家建立重要和有意义的直接关系），布克开始认真考虑建立自己的海外采购办事处。

2003年底，保罗科姆里——布克的创始人比尔的儿子，被任命承担此任务。首先海洋贸易公司在香港注册成立，并被许可在整个亚洲运作。最初的概念是在布克的埃德蒙顿的总部外运营。人们很快发现，为了在亚洲营运，有必要在亚洲保持永久的存在。保罗发现他至少每一个月花费两个星期在亚洲。为了平衡布克国内购买团队的需求和在亚洲必要的存在，他雇佣了凯瑟琳·弗格森来管理更多的国内方面的相关业务。虽然凯瑟琳早前主要工作是行政，但她的背景是非常适合公司正在成长的国际业务的。

凯瑟琳出生于法国巴黎，但她大部分成年时期在国外。第一次在英国学习英语，然后转移到中国，以帮助启动法国航空公司亚洲办事处。之后，她决定留在北京学习中文，而在那里她遇到了为同一目的来自埃德蒙顿的她的丈夫。毕业后，夫妇俩回到埃德蒙顿组建了家庭。几年后，凯瑟琳重新进入劳动力市场，在发送多个简历后，在2003年最终被保罗聘用。虽然她以前没有做过家具业，但保罗和其他在布克工作的高级管理人员相信她的出色的组织能力将很快弥补她经验缺乏的不足。

移至中国

2004年初，布克购买了联合家具仓库，保罗不再是进口部总监，而是接管了新购置的家具连锁经营。作为保罗推动的结果，凯瑟琳晋升为代替保罗的作用，成为布克进口部总监。

不久，在2004年末，凯瑟琳决定将她的家搬到在中国上海成立的一个常设第一海洋办公室。他们相信，随着长期存在，布克将能够进一步发展同工厂的现有关系，并创造新的联系。第一海洋部的主要职责是产品采购和质量控制，给布克的价格是在工厂成本上5%的提价，这将涵盖采购成本及运送到加拿大境内的产品的质量控制。其中的好处是显而易见的——不仅布克能够利用到与亚洲市场相关的成本节省的优势——较低的劳动力和投入成本，也可以在当地确保产品质量，减少缺陷或损坏的产品运往加拿大的事件发生。

第一海洋和布克密切合作，共享相同的资源。第一海洋在竞争中的一个优势是它能够获得详细的产品成本，这些数据原本是机密性的，但第一海洋有权获得其他供应商相关数据，包括进口商，如他们从哪些工厂购买，他们以什么价格购买，他们提供哪些服务。由第一海洋行政人员按产品类别汇总这些资料，并在亚洲办事处内分享。第一海洋还创建了关于布克产品订单确认和船期购买的详细资料。这些信息存储在一个中央位置，可以被这两个地点的雇员访问。第一海洋与布克各个部门之间每周一次电话会议，话题可能不同，但一般而言，其目的是要确定第一海洋以何种方式来改善其对布克的服务。

组织结构

当凯瑟琳抵达上海，她实施了高度结构化的组织框架，包括区域经理、产品经理、产品开发经理，与质量控制检查。在顶层有三个区域经理，每个人被分配到特定的中国地理区域：北中国，南中国及东南亚。每个区域经理原生在负责分配给他们的地区，因此对自己所在区域有很好的了解。区域经理保持现有的在其区域内的制造商关系和寻求新的接触。当一个潜在的供应商被确定，区域经理要评估工厂的能力和产能，并传送这些详细的评价到产品经理。此外，区域经理同凯瑟琳密切合作开发了后来演变成基础文件的第一海洋的质量控制程序。

产品经理各自被分配到一个特定的类别，大多数情况下，在上海办事处以外的地方工作。2007年，第一海洋来源分为5大集团的产品范围：装饰，卧室，餐厅，一次性用品，电子。产品经理同时与布克采购以及亚洲各地的工厂密切合作开发产品，然后在海外旅行时展示给采购员。因此，产品经理的主要作用是拿到采购员给的项目，基于发展区域经理提供的信息确定哪些工厂最适合开发家具，然后监测和更新每个样品的发展进程在每周计划电话会议。

开发基于特定需求和价格目标的产品往往是一个困难和耗时的任务，需要产品经理多次往返工厂。第一海洋通常不对样本付钱，这是行业惯例并不少见，但随着时间的推移，可能导致工厂的不满，因为生产了多个样品，工厂却尚未收到任何布克采购订单。产品开发管理人员几乎都是中国人，对加拿大家具业的认识很有限。他们往往仅有一个照片和采购价格目标，他们在逐步提升中英文良好的沟通技巧以及时完成项目和达到买家的满意度。

产品开发经理主要支持区域和产品经理。他们花了大量时间在工厂监测样品生产，并确保对加拿大的出货完整和及时，与第一海洋的质量控制检查者一起合作，在工厂的生产线工人旁边，向区域经理提出任何质量差异。

截至2005年底，第一海洋雇用60多个亚洲各地的员工，并和中国、马来西亚、越南、泰国的家具制造商建立了广泛的网络发展关系。同年航运量大约为8000个集装箱，相当于1.2亿美元落地产品。作为这个量的结果，第一海洋能够实现小型营业利润。虽然该公司的采购能力广泛，但购买的产品大部分是来自上海地区的室内装饰类。雇员的工资是每月统一费率的薪金，在每年年初重新评定。此外，该组织的离职率很高，因此很难建立第一海洋的员工与加拿大购买团队的长期纽带关系。

讨论问题

1.在质量和价格方面，相对其竞争对手布克的优势在哪里？

2.在国际采购中，什么是地方优势和劣势？

3.第一海洋提供给布克什么样的价值？

4.如何改变第一海洋和布克之间的关系来增加第一海洋生存空间呢？

注释

[1]本案例由加拿大艾伯塔省麦科文大学商学院亚太研究中心客座研究员、江苏理工大学商学院讲师黄颖，亚太研究中心主任魏小军博士，以及麦科文大学商学院高登·吕思克编写。此案例仅作为课堂讨论的材料，作者无意阐明案例是否有效地应对了一个管理情景。为了保密，作者可能在案例中有意隐去了真实姓名或其他信息。未经书面授权，禁止任何形式的复制、收藏或转载。

[2]埃德蒙顿的纬度较高，冬季寒冷，较少有人选择在冬天搬家，而夏秋季则是搬家的高峰期，同时夏天的日落时间较晚，在夏至时分，大概在夜里12点左右天黑。因此，在埃德蒙顿的夏秋季节，市民的入睡时间很晚。