法波的个案[]

案例导读

本案例描述了欧洲知名企业法波集团在中国市场的国际化经营历程，解释了合资企业——法波坚石成立以来取得丰硕成果的深层次原因。然而，这些成就的取得也不是一帆风顺的，其中经历了双方的辛勤工作以及持续的相互适应。本文对法波集团的发展历程以及国际化之路进行了详细描述之后，聚焦于在中国市场的经营情况，法波坚石从成立到成功的道路以及未来企业文化发展的前景。具体而言，该案例详细讲述了欧洲与中方合作伙伴的首次正面交锋，例如他们如何建立相互的信任，如何制定详细的商业规划。同时，还涉及了法波坚石成立与发展过程中，组织结构、人事交流与沟通、品牌化、服务与自我实现、人力资源等方面的问题以及解决过程。

十月的一个下午，走进位于佛罗伦萨的法波电子控股集团总部大厦时，外面正下着小雨。从外面进来的时候，还感觉到有一丝寒冷，但是进入大厦发现，里面却温暖如春。此行目的是来访谈法波电子总裁戴维·拉莫先生，说明来意之后，我被安排到了大厦一层等候室。周围身着套装、休闲装的人们来来往往，但并没有破坏房间的这份宁静。

环顾四周，我的目光落在了一本书上，该书收集了大部分欧洲知名品牌。轻轻翻开之后，法波电子控股集团首先映入眼帘。我之前在佛罗伦萨设计中心了解到，法波电子控股集团是一家创新与设计导向型公司。在浏览该公司网站时，我一直思索，法波集团如何从生产电子小产品的作坊，成长为全球知名品牌？为什么在中国也能取得如此巨大的成就？

众所周知，中国市场正在迅速崛起，受到了很多国外企业的关注，但是由于他们对中国商业环境缺乏系统了解，来到中国之后却举步维艰。而如今，法波电子控股集团被视作跨国公司中国化经营的成功典范，广受他人效仿。人们不禁会问，法波电子是谁？为何能在中国取得如此之大的成就？戴维·拉莫先生将为我们讲述法波电子控股集团的故事。

法波电子的发展历程

1936年，法波电子控股集团（后简称法波电子）成立于意大利佛罗伦萨，前身是一家生产小电器的小作坊。创立者法波·维比特的雄心壮志使当初的小作坊成长为如今拥有3500多种产品，子公司以及分支机构遍布全球55个国家的企业集团，历经四任领导者。截至2009年，法波电子年营业额已经达到3.5亿欧元，拥有5000多名员工，其中一半在意大利工作，一半在其他国家工作。

法波电子子公司以及分支机构达22家之多，核心业务涉及范围较大的电子设备生产领域，如电子材料和线路防护物、照明设备、声控与数字连接器、导线管、电子设备等，这些先进技术为诸多家庭、企业及公共空间提供了舒适安全的解决方案。

法波电子的国际化道路

法波电子的国际化道路开始于20世纪60年代，他们在占领了绝大部分意大利市场后，决定开拓意大利以外的市场。通过不懈的努力，法波电子在1968年与一家德国电子公司建立了战略合作伙伴关系，为其国际化扩张提供了不少帮助。20世纪90年代法波电子陆续进入了葡萄牙、法国、摩洛哥、阿根廷以及巴西等国家。目前，不仅在意大利本地市场拥有了约50%的份额，而且还在法国、葡萄牙、摩洛哥、德国、中国、突尼斯等多个国家设立了国际代表处、分支机构以及生产工厂。

尽管意大利目前还是法波电子最大的市场，但是由于该市场趋于成熟，已经没有太大的成长潜力。从20世纪90年代起，法波电子开始把战略焦点转移到其他未成熟市场，主要考虑到以下两个原因：一是这些新兴市场生产成本低下，容易对法波电子形成较大的威胁，只有寻求具有更大竞争力的地区，才能开展大规模低成本生产；二是这些新兴市场具有良好的销售前景，拥有巨大的增长潜力，因此这些地区也可以当做法波电子的目标市场，而不仅仅是生产中心。另外，法波电子已经积累了大量的市场和行业知识，这是新兴市场所不具备的，因此有助于其实施差异化经营战略。

根据法波电子的经验，不同国家拥有不同的自身特点。例如，巴西拥有几千个税种，这是进入巴西市场的首要考虑因素，而在摩洛哥税收就不再是主要考虑因素。因此，法波电子认为进入目标市场时，寻求本地合作伙伴非常重要。只有无法寻找到合适的本地合作伙伴时，法波电子才会独闯该市场，比如秘鲁就是非常典型的例子。

对于法波电子来说，选择合作伙伴时，双方具有共同的价值观以及相似的经营领域尤为重要。有时候，寻求合适的合作伙伴需要依靠一定的机遇与巧合。例如，法波电子拓展摩洛哥市场就是如此。在一次商务旅行中，戴维·拉莫先生认识了一个朋友，他们相处非常融洽，彼此产生了合作意愿。

法波坚石：法波电子的中国化之路

法波电子进入中国市场，机遇性与目的性兼具。一方面，中国市场是他们不愿意错失的良机；另一方面，他们又不想单枪匹马闯入中国市场，倒不是担心资金或者技术方面的问题，而是在采取何种销售与市场手段上还犹豫不决。因此，法波电子在旅华意大利人的帮助下，列出了一个潜在合作伙伴名单。对相关信息进行分析之后，法波电子控股集团与这些潜在合作伙伴进行了联系，最后选择了位于浙江宁波市的一家民营企业——坚石电子有限公司（后简称坚石电子），开始了这桩跨国“婚姻”，选择坚石电子的主要目的是他们具有良好的行业背景与商业政策。

1996年，意大利的法波电子控股集团与中国的坚石公司联合成立了一家合资企业——法波坚石电子有限公司（后简称法波坚石），其中55%的股份属于法波电子，45%属于坚石公司。法波电子控股集团总裁戴维·拉莫先生全程参与了合资公司的组建。从起初寻找潜在合作伙伴，到后来拜访、评价有潜力的中方合作者，再到最后与坚石电子确定了合作关系，整个过程中他都积极参与，建立并加深了双方的私人关系以及相互信任。

1997年3月10号，法波坚石在浙江省宁波市举行了首家工厂的奠基仪式；截至2009年，在宁波市已经拥有了三家工厂，占地面积达到10万平方米，雇用了2500多名中国员工。2001年8月，在上海成立了中国商业与营销总部，拥有38家商业代表团，2000家经销商与批发商。2007年，销售额达到1.6亿元人民币。从1997年起，质量、设计与创新就被视作法波坚石的制胜法宝。到2009年，拥有了80多项国家级专利发明，所有的生产工厂都通过了ISO9001认证。

从成立以来，法波坚石保持了稳步地成长，销售收入得到了持续地攀升。1998年，销售额仅为几百万人民币，但是到了第一个五年计划期结束时，总销售额达了到5亿元人民币，年增长率为60%。2009年，中国市场总规模为60亿元人民币，该品牌的产品占据了约25%的份额。面对来自同行业其他对手的激烈竞争，法波坚石当年的销售收入达到了1.8亿元人民币。这对于法波坚石来说，中国市场潜力无限。在第二和第三个五年计划期中，法波计划保持了30%稳定的年增长率，预计2012年年销售收入将实现10亿人民币。最重要的是，法波坚石从成立第二年起就实现了持续性盈利。

法波坚石销售收入持续成长的同时，产品生产规模与员工队伍也不断扩大。为了满足市场需求，工厂数量从最初的一家增加到了三家，生产能力也得到了成倍增长。内部员工也从1997年成立之初的30人扩大了80多倍。目前，中方子公司的生产能力在法波电子控股集团所有子公司中排名为第二，销售力量排名第一。

目前，中国市场竞争相当激烈，已有几千家企业参与了这个行业的竞争。在高端细分市场，不少欧洲、美国与日本公司历来比较保守，很少推出创新产品，因此他们的销售规模一直没有太大起色；另外，还一些国际知名品牌没有适应中国本地市场，面临着被收购的威胁或者已经主动准备出售企业。像法波坚石这样一直保持较高增长率的成功例子还非常少。在低端细分市场，多家企业正在拼价格战，竞争异常激烈。尽管该市场具有较高的潜力，但是未来的不确定性也非常大。法波坚石目前所取得的成就让现任总经理周康民先生对公司未来前景充满自信。

法波坚石：法波电子控股集团与中国坚石电子的融合之道

法波电子拥有七十多年成功的市场知识与经验，发展道路上走过的每个里程碑都代表着知识与经验的不断积累。通过中意双方管理人员与技术人员之间的交流，这些知识与经验在法波坚石得到了传承。据法波坚石现任总经理周康民先生称，法波电子的成就同样令中方团队也感到非常自豪，在“发现问题是什么，如何解决问题”上，他们积极地与其他子公司分享经验。对于中方人员来说，这是学习、反馈以及为自身问题寻求快速解决方式的有效手段。如何在中国市场取得成功，不仅对国外管理人员来说是一个长期的过程，对于中方管理人员来说也是如此。即使以前的知识与经验再好，双方同事之间的关系再融洽，一些主要问题也难以回避，即双方都发现难以理解对方的思维模式。

首次中国“会议”

法波坚石建立之初，也就是在法波电子刚与坚石建立联系时，这个问题便初见端倪。导致彼此误解的主要原因不仅仅是语言障碍，更有可能源于双方不同的表达方式。

像大多数同时代的其他中国商人一样，坚石电子的老板林守业先生并不会讲英语。在与戴维·拉莫先生进行交流时，往往依赖于精通意大利语与汉语的翻译人员提供相应的帮助。翻译人员的翻译水平很高，由于中意两国不同的商业背景和情境，双方对许多技术、管理方面细节的理解还存在很大的差异。拉莫先生初次来到浙江宁波时，希望能够按照进度计划高效地完成任务。然而，林先生却希望对法波电子的产品、技术了解得更为详细一些，款待“来自远方的朋友”方式也非常热情。但是，双方经常在协议与一些表面上看似无关的问题上争执不休，会议往往被无限延长，并且没有实现任何预期结果。有时候，尽管双方也能达成一致，但是接下来，这些问题又会不断出现，需要重新进行讨论。拉莫先生不得不经常来中国参加每个会议，也就是说每隔三周就来一趟中国，花一周左右时间进行谈判，这让合作难以取得显著性进展。

尽管双方在合作上都表示出了共同的兴趣，但是一些细节操作性问题导致双方难以达成一致，合资经营一度被搁浅。意大利合作伙伴归咎于中方的谈判技术；但是即使不断对中方伙伴施压，结果依然不理想，之前达成的一致意见依旧不断被推翻，双方谈判经常处于崩溃的边缘。

瑞斯先生是环球商业（中国）咨询公司的总裁与合伙人，该公司主要为在中国经营的跨国公司提供相应的咨询业务。瑞斯先生具有广泛的项目咨询经验，早在20世纪80年代，他就来到了中国。20世纪90年代，意大利在中国掀起了一阵投资热潮，他丰富的经验终于有了用武之地，他致力于帮助进入中国市场的意大利公司理解中国人的思维模式，更好地与中国商人打交道。在意大利和中方人员之间的谈判首次出现僵局时，他就开始实施干预了。他从外部较远的角度审视问题，给出了客观的专家建议。

瑞斯先生发现，谈判双方尽管语言不通，然而实际上都在表达同样一回事。因此，在双方的谈判中，他依然通过翻译人员来推动沟通，但是他经常会问翻译人员：“林先生的意图是什么？”而不是直接问：“林先生说了什么？”例如，当林先生说“好的，我们以后再谈”时，他的真实意图可能是“好的，我们将在以后讨论细节”；或者也可能意味着他不愿意再继续推进这个话题，这么说是为了转移对方注意力。在这种情形下，必须选择具有较强的语言敏感性与语境熟悉性的中方翻译人员，这样他能很好地捕捉林先生想要表达或回避的真正意图。同样，拉莫先生每趟旅行参加会议的时间也进行了延长，以确保谈判时间充分，每个细节都能得到确认。四个月之后，谈判顺利结束。

建立信任

尽管戴维·拉莫先生讲意大利语，而林守业先生讲汉语，但是两人都拥有工程师的背景。尽管他们经常会从不同角度和立场看待问题，并且会发生一些争执，但是双方都具有相同的产品与技术常识。所以，当他们开始谈及法波电子的产品时，林先生便会变得非常热情。经过一段时间的谈判、接触以及拜访之后，双方建立了深厚的私人关系。拉莫先生表示，法波电子并不想高估自己的技术、设备以及专有技术；林先生也表示自己是一个诚实的商人。

林先生深知，坚石是一家小公司，如果没有外界帮助，很难在竞争日益激烈的中国市场得到快速发展。在了解了法波电子的文化与拉莫先生的为人之后，他决定向法波电子交出合资公司法波坚石的绝大部分股权，条件是由他来继续出任该公司的高管，并且按照之前达成一致的规则进行经营。作为法波坚石的创始总经理、中方合伙人，林先生负责法波坚石中国市场，每月向意大利法波电子控股集团汇报经营情况。这不仅为新公司贡献了他个人的发明，并且还带来了与当地政府的良好关系。后来他一直担任法波坚石的总经理，直到2004年因病去世。

拉莫先生从意大利频繁地访问中国，成为实现面对面沟通，更好地增进彼此理解的先决条件。林先生则以亲密的关系、专业的态度以及私人的接触，赢得了拉莫先生的尊重与信任。尽管法波电子拥有合资公司的大部分股权，但是从来没有把意大利的管理风格与标准强加于法波坚石，反而借助于集中化企业资源计划（ERP）中的财务控制系统，赋予林先生在日常管理工作上完全的自主性。

商业计划

在合资公司宪章性协议签署时，法波电子便意识到需要在合资公司正式经营前制定相应的商业规划。但是，当时双方之间还有不少差距没有全部填补。中方的林守业先生具有传统的中国商人思维模式，他急于引进法波电子的技术、生产设施以及行业专有技术，但是依然想在坚石电子之前业务领域内开展工作，根本没有想过制定新的商业规划。而在欧洲思维模式中，新公司经营之前必须制定严谨的商业规划，规划中需要充分考虑到市场、财务控制、销售预测、产品生产及物流规划等方面的细节。因此，在商业规划构想方面，双方没有达成共识。

瑞斯先生很理解双方的观点，他强调实现双赢是最好的结果，也是最为重要的目标，“总之，法波坚石需要获得成功，因此双方都必须采取诚实的行动”。通过大量密集的沟通之后，双方在所有这些方面采取了承诺的态度，彼此都学着在日常经营中友好相处，从此再也没有遇到过任何极端的情况。

在瑞斯先生的调停下，中方管理人员被送往佛罗伦萨法波电子总部学习企业文化，让他们了解意大利法波电子总部如何经营。最后，中方人员接受了法波电子的企业文化与经营方式，双方确定了法波坚石的商业规划。之后，双方还制定了五年期战略规划。伴随着资金、技术以及人力资源源源不断地注入，法波坚石展现出了巨大的商业潜力以及稳定的发展态势。林守业先生也认识到，合资公司法波坚石将比原先的坚石电子发展得更快，走得更远，因为原先的坚石电子仅仅是一家资源与经验有限的中国本土小企业。

组织结构

法波坚石目前的组织结构类似于法波电子控股集团。专设办公室来辅助总经理履行职责以及向董事会进行汇报，董事会由销售与市场、财务与IT、人力资源中心、制造中心、研究开发与采购中心等部门的管理层组成。

法波坚石执行董事会由6个人组成，负责制定战略决策与修订财务报告。董事会会议通常在位于中国的法波坚石举行。瑞斯先生作为执行董事之一，经常要来中国列席年度董事会会议，有时与法波电子总部的其他成员一同前来。年度会议负责审查上一年度的财务账目，以及下一季度的投资规划与预算。除了年度会议外，董事会还定期举行一些小型会议，通常情况下，每隔两个月举行一次，解决经营中出现的问题。

1998年以来，法波电子控股集团全球运营总监马奇先生加入了中国项目的组建过程，此后他与他的团队一直是连接法波电子与法波坚石之间的纽带，协调各母子公司之间的国际经营事务。马奇先生带领的团队是一个全能型团队，拥有市场、产品、技术等多方面的知识。他们每月或者一个半月就会来中国一趟，与法波坚石中方管理人员一起工作，为中方人员提供所需要的各项支持。尽管中方管理团队享有高度自主性，但是法波电子在选择财务控制人员以及战略方向抉择上仍然非常严格。拉莫先生称：“如果不能很好地了解中国公司经营情况，就会加大法波电子在意大利对中国业务的管理难度。”法波电子向中方提供技术、市场策略以及其他要素比较容易，但是从意大利或以意大利方式监控中方管理层难度就比较大了。因此，管理最好方式就是向中方团队进行充分授权。

人事交流与沟通

法波电子的哲学是：“聚集的人越多，事情就越好办。”尽管法波电子并没有为中国子公司的员工制定特定培训方案，但是中方员工一直都有机会到意大利接受正式或非正式的培训。培训需求主要来源于实际工作，申请流程非常简单。培训申请一旦被接受，中方管理人员与员工就可以飞往佛罗伦萨，接受特定领域的专有技术培训。此外，这个流程中最为关键的部分是回顾性地比较总部与中国子公司之间的异同，理解意大利工厂的运作方式以及了解意大利总部工作人员的做事方式。

如果技术性问题具有一定的复杂性，中方技术人员会在意大利停留足够长的时间，与法波电子控股集团的技术人员近距离工作，以便于频繁地交流意见，直至问题得以解决。

经过艰苦卓绝的工作之后，根据中国本土市场的特征，开发了完全不同的电子材料目录。例如，由于中国市场的不同需求，设计了与其他市场不同的电源插座与包装。

但是，当意大利销售与沟通风格没有被法波坚石的市场与销售团队理解与接受时，问题就产生了。双方对语言与文化感知非常不同，因此在不同情境中，对颜色、风格、标语的解读也具有不同的含义。例如，在意大利法波电子总部，随处可见“法波电子，享受电力”这样的标语；而在中国，标语则是“法波电子，创立于1936年，来自于佛罗伦萨。”导致这种差异的原因是，意大利市场非常成熟，法波电子通过向顾客提供创新型产品，让他们享受电力带来的美好生活，而在市场上获得了明显的领先地位；而在中国，法波电子定位为高品质创新品牌，悠久的艺术传统出身会更容易引起顾客的共鸣，因此在这个拥有悠久历史与丰富文化的新兴市场，强调公司的悠久历史与来源于激情意大利和艺术佛罗伦萨显得更为重要。为了让市场人员理解这些方案，他们往往会被送往意大利进行学习。这并非简单地复制法波电子模式，而是通过解读意大利做事的方式，以及分析中意双方的差异，明确在中国需要做哪些事情。

这些交流推动了双方对解决方案的寻求，并且让中方员工意识到他们的知识是法波坚石成功的关键。一开始，在知识份额与决策推动中，法波电子拥有较大的权重。经过几年持续交流之后，中方团队一步步地全面接管了法波坚石的经营与管理，并且完全代表了法波电子的精神与文化。拉莫先生认为：“这个转变本身就是法波电子的巨大成就。”目前，尽管英语是主要工作语言，但是不少中方员工可以流利地讲意大利语，这充分证拉莫先生的观点。

品牌、服务与自我实现

法波坚石取得的成就不仅是量的积累，更是质的飞跃。在中国市场，法波电子这个品牌从一开始的无人知晓已经发展到了家喻户晓。法波电子在一向重视高品质的高端细分市场的一惯定位，带来了如今非常高的品牌认知度，并且进入了一些知名的中国建筑工程，例如在2008年夏季奥运会中投入使用的国家体育馆（也称作“鸟巢”）。

基于高水平的质量控制、设计与创新，法波电子这个品牌让分销商与零售商赚取了大量的利润。售前与售后的专业服务也大大提高了顾客满意度，同样又再次提升了品牌知名度。与法波电子一同成长的态度让法波坚石的员工在经济与精神两方面都得到了丰富。在法波电子工作，让很多人体会到了自我实现带来的满足感。

法波坚石的人力资源

作为应用于所有子公司的全球契约的一部分，尽管法波电子控股集团制定了全球人力资源战略，但是法波坚石的人力资源战略焦点还是相对独立的。由于之前法波坚石的规模比较小，所以在一开始，人力资源管理还不是很正式，灵活性比较大。随着公司的不断成长，员工队伍也在不断壮大。一般而言，新加入的员工具有较高的能力素质，但是他们的期望也相应比较高。为了跟上这种趋势，管理体系也必须随之进行调整。

2000年4月，陈莎拉女士加入了法波坚石，担任人力资源总监，主持设计了人力资源战略、规划以及实施方案。之前，她曾在可口可乐公司以及一家西欧在华公司从事人力资源工作，具有丰富的人力资源工作经验。任用陈女士就是为了固化并加强人力资源对法波坚石的战略贡献。

与其他中国公司一样，法波坚石也面临着较高的员工流动这个挑战。为了解决这个问题，陈女士把人力资源工作的焦点放在了促进员工之间的沟通、强化企业文化建设与职业生涯规划这些方面。由于销售与市场团队在绩效评估上面临着更大的压力，因此给予了他们特别的关注。另外一个人力资源规划行动建立并推行任职资格体系，把薪酬、晋升与评价结合在一起；职业生涯阶梯的正式化为每名员工提供了透明、清晰的职业生涯发展目标。

戴维·拉莫先生认为：“法波坚石的人力资源政策变得与欧洲法波电子的政策越来越相似，当然，差异还是存在的，但是最终人们的追求将趋于一致：在工作中获得良好的感受与公平的报酬。”

外派管理人员

法波坚石的员工队伍已经实现完全本土化。在1996年公司起步阶段，意大利管理人员扮演了财务控制者的角色。但是，工业投资的回报期往往比较长，意大利人几乎没人愿意作为外派人员，在异国他乡生活超过四年。“我们规模还不大，没有那么多外派管理人员。外派人员往往出去一段时间后会寻求回国的机会，大约三年吧。我们公司还吸纳不了那么多的外派回国人员。我们在10个国家建立了子公司，意味着我们要每年吸纳三名外派回归人员。此外，如果任用本土人员担任经理还可以提高他们对公司的认同度”，戴维·拉莫先生解释道。

合格的员工队伍

在意大利懂得英语与汉语两种语言的意大利管理人员非常稀缺，因此招聘到合适的高级经理难度比较大，支付条件也比较苛刻。法波坚石非常欢迎拥有相似资历与能力的中方管理人员，只要他们具有透明性、工作意愿与激情，拥有相应的经营能力与管理技能。

职业生涯发展与整合的企业文化有助于激励并留住合格的员工。新的人力资源体系实施以来，留任率从50%提高到了75%。陈女生认为，一定水平的流动有利于保持工作团队的活力与健康。

法波坚石的领导艺术

为满足公司发展吸引大量的同时懂得中西方文化的领导者，是人力资源工作最艰难的一项任务。简单来看，中国并不缺乏人才。懂得销售、财务等领域专门知识的管理人员越来越多；但是掌握综合管理技能的管理人员却非常缺乏。

此外，在其他个体特质中，最宝贵的资产是态度、思维、人格以及良好的沟通技能。法波电子控股集团认为，对中方领导者以及部门负责人进行培训一直被视作法波电子成功的决定因素。这意味着中方管理人员在法波坚石具有完全的独立性，但是这是他们从一开始在法波电子的帮助下实现的，让他们掌握了如何做事情的经验，也就是法波电子的企业文化：勤奋、执着、务实、创新。

在创始总经理林守业先生身患重病去世之后，周康民先生被任命为法波坚石新任总经理。从1998年起，周先生就一直在法波坚石工作，刚开始担任生产总监，直到2004年被任命为总经理之前，一直负责物流与行政事务。周先生英语非常流利，在加入法波坚石之前，他曾经效力于多家跨国公司，这些工作经验非常有利于他理解西方的管理风格与生活方式，更有效地与母公司进行沟通交流。

法波坚石的企业文化

早年法波坚石的经营方式还比较粗犷，他们认为，任何市场战略在现实中都无法完全实施，即使他们使劲换身解数，顾客也不会认可这个欧洲品牌。但是员工们在勤奋、信念、压力与目标的驱使下，情况发生了转变。在企业文化上，双方还缺乏共识，因此还需要做很多事情来改善这种状况。

在法波坚石成立之初，产品质量还需要不断改善，销售规模也需要不断提高；销售人员还需要骑着自行车去建设项目上推销产品。在这种情况下，员工流动率非常高，忠诚度也非常低。法波电子一直强调信任是实施控制体系的重要工具，这个理念通过不断地沟通在法波坚石各部门之间频繁重复。快速扩张之后，企业文化与管理哲学逐渐变得非常重要，因为技术、市场、价格或项目认定已不存在问题，而人事相关问题却不断增加。

周先生认为，法波坚石的成功主要取决于外方与中方管理团队的相互信任、各项政策的稳定发展、专业化的管理水平以及管理体系的创新。“此外还有其他的关键因素，例如保证产品质量也同样非常重要，但这并不是公司的最终目的”，周先生解释道，“然而如果缺乏拥有强势企业文化、团结一致的团队，情况将非常危险”。

强势企业文化以及组织认同感的建立可以被看做是提高员工对法波坚石忠诚度的驱动因素，也是帮助他们克服当前瓶颈的关键因素。2006年是法波电子成立70年周年庆典，借这个机会，中国市场的前十大分销商被邀请到欧洲法波电子总部参观，感受真实的合资企业，了解欧洲企业文化的真正意义，这是企业文化沟通的一个关键手段。

基于之前的《市场杂志》，法波坚石新办了一本公司内刊——《法波电子（中国，双月刊）》，已经出版了四期。公司还制定了员工指南，把每名员工的个人目标进行了量化，并与他们的报酬结合了起来。这项政策正在实施，陈女士把该政策描述为“萝卜加大棒”：在激励员工勤奋工作实现目标的同时要给予他们全力支持。总经理周先生希望强势的企业文化能够帮助法波坚石克服目前的瓶颈，实现未来的成功。

法波坚石的未来之道

周先生认为自己加入法波坚石的管理团队非常幸运，因为法波坚石从来没有在重大问题上犯过严重错误。这些因素共同促使法波坚石在过去保持了较高的销售增长率，直到2005年遭受了发展瓶颈。法波坚石之前取得的成就主要归功于法波电子的企业文化。为了实现未来的成功，法波坚石也需要拥有像法波电子一样的强势企业文化。

市场变化风云莫测，法波坚石成长非常迅速。在第一年访谈之后，很多信息也需要重新升级。在上海飞往佛罗伦萨的途中，我看到了法波坚石未来无限的发展天地。

讨论问题

1.在案例中，存在哪些跨文化的问题？这些问题又是如何解决的？

2.这些跨文化因素是欧洲企业在中国特有的，还是普遍存在的？

3.案例中的中国总裁要通过企业文化的建立来适应公司的未来发展，请分析企业文化和跨国文化差异如何融合，会不会产生冲突？

注释

[1]本案例由西班牙马德里大学张莹莹博士和中国人民大学高中华博士编写。此案例仅作为课堂讨论的材料，作者无意阐明案例是否有效地应对了一个管理情景。为了保密，作者可能在案例中有意隐去了真实姓名或其他信息。未经书面授权，禁止任何形式的复制、收藏或转载。