优秀人才战略

第三节　优秀人才战略

如果聘用一个缺乏经验和专门技能的人，只要他诚心学习，努力工作，就能用完成任务来弥补缺陷。

——山姆·沃尔顿

对山姆而言，公司迅速成长是最令他兴奋的时期。世界范围内在零售业史上，还从未有过像沃尔玛这样发展稳定而又迅速的。沃尔玛零售店就好像是俄克拉何马州和得克萨斯州的油井一般是突然冒出来的，源源不绝。

为了企业的发展，山姆找了很多行业人才来帮助扩展业务，当然山姆·沃尔顿也亲自参与其中：如商品交易、房地产、建筑、研究市场竞争、料理财务及账目平衡等。扩张期间，沃尔玛的员工们一天要多工作很多小时，他们对自己的事业取得长足的进步兴奋不已。

1970年，沃尔玛只有32家店铺，销售额为3100万美元；到1974年，商店数量达到78家，销售额突破1亿美元，达1.68亿美元；而发展到1980年，在全国各地开设的沃尔玛商店有276处，总销售额是12亿美元。仅仅10年时间，店铺数量增长了8倍，销售额增长了将近40倍。在销售量增长的同时，利润也成倍增长，从1970年的120万美元增长到1980年的4100万美元。

沃尔玛的成功确实令人叹为观止。人们惊讶它的发展速度和所取得的成就，更无法想象他们能建那么多的分店。其他同行业零售商们也兢兢业业，一年最多能增开3—4家，最多5—6家商店，而沃尔玛一年却要开50家商店。这使他们困惑不解，老是询问山姆：“你们到底是怎样办到的呢？这怎么可能呢？”

从理论上看，沃尔玛似乎不可能做到这一切。事实上，他们不只是不断增加人手，而且注意最大限度地发挥员工的力量和才智。

对这一问题，费罗尔德·阿伦认为：“最大的问题是人力问题——挑选优秀人才，并在短期内将他们培养出来。我们的机构相当精简，商店里绝无冗员，因此，要求他们把事做得又快又好。回顾我在赫斯特德商店和纽贝里商店时，若想要成为培训部经理，没有10年的工作经验根本不会加以考虑。”

在这里，山姆·沃尔顿也用没有实践经验的人，给他们6个月时间在实践中进行训练，如果他认为谁表现良好，具有潜力，善于经营商店和管理下属，那山姆就会给他一次机会当经理助理。他会派他们去协助开设新店，然后才有机会负责经营自己的分店。

费罗尔德·阿伦说：“我在想，他们中大多数人不大可能会当经理，但山姆大胆起用新人，并证明了我的看法错了，他最后使我相信，如果聘用一个缺乏经验和专门技能的人，只要他诚心学习，努力工作，就能用完成任务来弥补缺陷。实践证明10次中有9次确是这样，这也是我们能快速发展成长的另一个原因。”

当然，沃尔玛总是尽可能多地发展商品项目，并尽可能地给予各分店以必要的支援。

但在20世纪70年代初，沃尔玛的分店经理们尚需独当一面，自己促销商品，自己解决运货的问题。

现任沃尔玛的执行经理托马斯·杰斐逊，回忆起他当地区经理时说：“大多数商店一年中总要举行几次在大街上设摊促销商品的活动。在那些日子里，我们于周末在大街上卖出商品的营业额同平时在店里卖出的一样多。众所周知，我们把部分停车场圈了出来，请来一个乐团助兴，进行促销活动。我们把店里卖的一种橡皮艇放在锯木架上，在每条艇中放上同类商品。我们还挂起‘橡皮艇销售’的招牌，进行趣味促销。如今人们也在大街上进行促销，但都不如我们从前干得那么好。”

在20世纪70年代初期，费罗尔德·阿伦、罗恩·迈那、鲍勃·桑顿和山姆自己都费了很大力气，设法解决向那些新增分店配给商品的问题。这些问题过去常常令他们头痛。在本顿维尔，每当经过仓库时山姆常会问：“这货要运到哪家分店？”“谁订的货？”“我们是否进得太多了？”而与此同时，仓库的伙计也为货物无法及时运来而急得直喊，而总部这边却一无所知。

仓库的员工们认为需要4辆拖车和6个货柜车，山姆认为那太过头了。所以买了2辆拖车和4个货柜车，每当山姆要去仓库时，便有人提前报告了消息，然后他们就把闲置着的拖车和货柜车藏起来，生怕他看到了会不高兴。

公司发展得越快，在某些方面就越落在后面。最突出的问题便是分销，沃尔玛兴建仓库的速度远跟不上分店增设的需要。

后来，分销中心数量够了，如何将货物及时送到分店，却让经理们伤透了脑筋。他们不得不租用外面那些昂贵的仓库，而且还常常满足不了需要。有时在仓库的周围，会有500个货柜同时集中在那里，处理起来很费时间。第二天又运来了60卡车的新货，所有人都得忙着卸货。

常常是分店里急着要货，但非得等上一个多星期才能领到预订的货。这是困扰山姆的一个大问题。所以20世纪70年代中期，山姆聘用了戴维·格拉斯和唐·索德奎斯特。

山姆深知他俩的才干，也知道公司需要各方面的帮助，特别是有关分销的问题。如前所述，罗恩·迈那在分销系统方面成绩斐然，为沃尔玛引进了许多新概念，诸如商品组合、双向装卸及转运等。但公司的分销制度真正走上轨道，是在戴维·格拉斯1976年进了董事会后才完成的。在建立沃尔玛今天仍在使用的高效、复杂的分销系统上戴维比其他人更为周全。

在20世纪70年代中期，戴维加入公司之前，除了罗恩和费罗尔德帮山姆经营这家公司之外，杰克·休梅克也是他的得力助手，他在开设新店方面功勋卓著。他一度是“克罗格超市”的经理，经营方式与今天的所谓超市不同，他们把杂货和一般商品结合起来。

作为零售业商人，在山姆雇用他时，他还不够老练，但山姆发现他有很大的可塑性。他是山姆雇用的第一批大学生中的一名，作为佐治亚技术学院的毕业生，作为一个工程师，他对系统及组织十分热爱，这正是山姆所迫切需要的。

直到现在，沃尔玛聚集着许多人才，各有所长，可以弥补沃尔顿家族内部才能的不足。山姆·沃尔顿说：“由于他们的努力，公司的增长势头才得以保持。如果没有他们的鼎力相助，也许我们早在70年代就被市场淘汰了，根本无法在80年代取得如此辉煌的发展成果。”尽早建立制度为分销中心的发展打下基础，并成立店铺资料处理系统，这为后来的成功铺平道路。

沃尔玛的制度设计者杰克·休梅克对沃尔玛的发展做出很重要的贡献。他在写政策方面颇有经验，曾在明尼阿波利斯市为克罗格和大陆五金商店执过笔。所以山姆希望杰克能到沃尔玛公司上班，为公司制订一些政策和程序。

但是，杰克说：“我想做一个生意人。”山姆说：“没问题，但我们还是想先让你写那东西。你写那东西要多久？”凭杰克的经验，要花半年到一年，但他说：“90天内完成。”山姆的回答是：“给你60天时间。”他从不愿等待，缺乏耐心，急于行动。后来，杰克在59天内出版了一本360页的书。

杰克可能是沃尔玛公司高级领导层中最有争议的人物，但他在建立公司制度方面贡献突出，同时也是一位成功的商人。

公司制度和计算机系统进入了商店，店铺开始电脑化。以前，所有商店都使用老式的5号收银机，需要手工操作，工作效率很低。罗恩说服山姆为各店购买胜家收银机。要长期从事商业活动，没这玩意是不可想象的。唯一的问题是，该收银机经常出差错。当时只有阿尔·迈尔斯是唯一知道如何操作这种收银机的经理。不过这个问题后来得到了解决。

进入70年代后，沃尔玛已成为一个真正的有效益的零售实体，并为日后的腾飞打下了扎实的基础。奇怪的是，它的竞争对手竟没能赶上来，也没能设法制止沃尔玛的飞速发展。

不论什么时候，在一个城镇里设一家沃尔玛商店，顾客们就会从其他商店蜂拥而至。对手们很快就会明白，如果要同沃尔玛抗衡，就得研究和学习沃尔玛的经营方式。终于，他们大多也都转换成折价销售的形式。库恩的大K连锁店成了折价连锁店；斯特林也改成了马吉克市场折价连锁店；达克沃尔店也开始折价了。

结果，这些折价连锁店的分销中心和经营系统大多已经就位，而沃尔玛公司还处在纸上谈兵的阶段。从表面上看沃尔玛并没有成功的把握。但问题是那些打着折价旗号的大商店并没有真的折价。他们很难抛弃过去的经营模式，已习惯了45%的利润，绝不会轻易改变。要他们把一件卖8美元的罩衫卖到5美元是很困难的，那只有30%的利润。由于沃尔玛的低成本、低费用结构和低价格，终于打下了一片江山，结束了杂货店的时代。