物业的产权性质

物业产权性质对于租店铺经营的零售商来说非常重要。单一业主产权的物业谈判的时间机会成本低，经营管理比较通畅，商店进行商品组合或业态的调整时只需要与一位业主谈判就能实现经营目标。多业主产权的物业谈判的机会成高且难以达成共识，对经营和管理都带来非常大的阻力和困难。一般情况下，尽量不与多业主产权的物业合作，以免后患。

本章思考题

1.开设实体店铺时，区域宏观经济环境中需要考虑哪些指标？

2.简述社会消费品零售额。

3.什么是核心商圈？为什么要更加重视核心商圈的消费群体？

4.简述商圈的人口构成。

5.简述商圈分析的内容。

6.简述选址的原则。

7.为什么租店铺时需要考察店铺物业的产权情况？多业主产权的物业存在哪些隐患？

8.为什么我国人均GDP已8000美元了，可是还出现了大量的实体店关店的现象？

9.用你所学的选址理论，并查找相关资料，试析日本伊势丹百货自1993年进入上海开出华亭店，却在2008年关闭了该店的缘由。

实践与实训

实践与实训要求：

以所给资料为参考，结合所学的零售战略知识，模拟一个零售业态的战略计划。

战略规划实例：一家高级女性时尚服装店

sally's是一家小型、产权独立的高级女性时尚服装店，位于城郊的商业街。这家全价位、全服务型商店主要为追求时尚的购物者服务。它经营出自流行设计师之手的运动服，为繁忙的经理级顾客配备了私人导购，并可以预约裁缝。该店正不断改进其战略规划，并通过再融资的方式实现预期的扩张。

一、分析形势

当前的组织使命：在富有吸引力的全服务商店环境中销售高品质和设计师品牌的服饰。

当前的所有权和管理权模式：单一产权的独立商店。

当前的商品/服务种类：女式外套、夹克衫、衬衫、著名设计师设计的套装以及一整套时尚饰品（如丝巾、皮带和帽子）。

二、SWOT分析

1.优势

当前：

◇忠诚的顾客群。

◇在追求高级时尚服饰的顾客群中享有很高的声誉。

◇被更关心时尚、品质和顾客服务而不太关心价格的目标市场所接受。

◇与喜欢经典服装的购物者不同，追求时尚的sally's顾客每年在服饰上要花费大量金钱。

◇sally's商店配有非常受人推崇的私人导购（他们基于顾客偏好搭配服装，访问顾客，并为受访顾客安排裁缝）。

未来：

◇在商店的目标市场上树立追求时尚的形象。

◇与一些著名或声名鹊起的设计师建立独家合作关系。

◇比区域购物中心的租金低。

◇良好的供应商关系。

◇忠诚的员工。

◇良好的社区关系。

2.劣势

当前：

◇为销售高峰期聘请合适的兼职员工非常困难。

◇狭小的店面空间限制了品类数量和深度。很多时候，裁缝不得不进行大量的修改。

◇某些法国和意大利设计师的交货期太长。

◇商店尚未配备计算机信息系统，无法更好地处理关于库存、销售情况、顾客偏好和采购记录的关键信息。

未来：

◇sally's商店的小额定单限制了它与供应商的议价能力。这不仅影响了支付价格，而且影响了对“热卖”服装的优先采购权。

◇商店处于城郊的商业街，使商圈范围大大受限。商店几乎没有旅游者前来光顾。

◇对所有人（经理）和一些关键员工过分依赖。

◇缺乏长期的管理者继任计划。

3.机会

当前：

◇sally's商店可以聘请一位经验丰富的裁缝，并创建定制服装部。

◇商店可以雇用一名助理，以更好地管理衣箱和时装秀。这将进一步巩固sally's商店在追求时尚的顾客和社区中的声誉。

◇隔壁的门面处于闲置状态，这将使sally's商店能够扩大50%的规模。

◇sally's正在考虑建立一个网站，这将使它能够吸引更大商圈的顾客，提供促销事件（如时装秀）的宣传媒介，并与设计师建立链接。

未来：

◇更大规模的商店将使sally's商店增加设计师的数量和产品线的数量，也将提高它与供应商的议价能力。

◇定制服装部将吸引那些不喜欢成衣的顾客，并向顾客提供高度定制的尝试。

◇网站将进一步扩大商店的市场。

4.威胁

当前：

◇有谣言称，时尚百货店布鲁明戴尔不久将在距sally's商店10英里（约16公里）的范围内开设一家新店，这将影响它与供应商以及顾客的关系。布鲁明戴尔提供了一站式购物，并且只要商品和标签完好无损，就可以享受灵活的退换货政策。

◇当前该地区的经济不景气导致顾客的收入下降，进而减少了购买量。

未来：

◇sally's商店的许多顾客年龄在50～60岁之间，他们中有的人已经退休，有的人则打算花更多的时间在佛罗里达州和亚利桑那州过冬，所以，商店需要吸引和保留更年轻的购物者。

三、制定目标

1.每年的销售额达400万美元。

2.税前净利润达30万美元。

3.存货周转率从一年4次提高到6次。

4.通过更有效的存货管理，将存货毛利率提高50%。

5.提高公众满意度

（1）保持商店在现有顾客中的忠诚度；

（2）加强与带来更低销售成本、设计年轻人服装的年轻设计师之间的关系；

（3）维持与员工之间的良好关系。

6.提升形象

（1）重新定位商店，以在不损失现有客户的同时吸引更年轻的购物者；

（2）提高年轻顾客的认可度；

（3）增加网络商城。

四、识别消费者

选择目标市场：

（1）大众营销：这不是一家大众市场商店。

（2）集中营销：这正是商店当前的目标市场战略。

（3）差异化营销：sally's商店可能会考虑吸引多个目标市场：其当前的追求时尚的顾客喜欢在全服务环境中购买出自设计师之手的服饰；年轻且更加专业的顾客喜欢更时髦的服装；追求时尚的顾客则喜欢定制化服装。

五、规划整体战略

1.可控变量

（1）产品/服务战略：追求时尚的服装全部出自著名的和声名鹊起的设计师之手；所售的时尚饰品包括丝巾、皮带和帽子等；商店并无销售女鞋和女式钱包的计划；计划建立的定制服装部将使sally's商店能吸引那些身材特殊或要求特殊的购物者；将有更多的布料和时装杂志供定制服装的顾客挑选。

（2）选址战略：sally's商店目前只在城郊商业街拥有一家商店。这个店址的租金相对较低，且80%的顾客都分布在其周围10英里范围内，拥有良好的停车设施，且容易被公路上的人看到。

（3）定价战略：sally's商店的所有商品都列在了价目清单上。价目清单包括各种剪裁服务，以及为重要顾客提供的私人导购服务。商店每年都举行两次季节性商品半价销售活动。在此之后，为清仓过季库存，还会举行三折促销活动等。

2.不可控变量

（1）消费者环境：公司面临的主要问题是新款服装能否为目标市场所接受。尽管sally's商店想要吸引两个新的细分市场（定制服装购买者和年轻购买者），但无法保证能成功地被这些市场所认可。商店需要特别小心，避免在追求新细分市场的时候冷落了现有的顾客。

（2）竞争环境：即将在该地区新设时尚百货商店的传言将对商店的销售状况产生很大的影响。

（3）法律环境：sally's商店非常认真地遵守各项法律。与一些竞争者不同，它没有对现金交易免除销售税，也没有采取其他方式规避销售税。

（4）科技环境：商店正在考察一项新的零售信息系统，以跟踪销售、存货和信用卡交易等。

六、实施具体行动

1.日常和短期经营：sally's商店的政策是跟随竞争者价格，快速改正错误，繁忙时延长营业时间，以及经营独家商品。

2.对环境做出的反应：sally's商店对经济趋势、竞争者行为等做出恰当的反应。

七、控制

1.评价：新的零售信息系统将使sally's商店更好地把握时尚趋势，调整库存以减少降价，以及按具体商品通知顾客。按颜色、尺码、款式和设计师分类的销售将得到更严密的监控。

2.零售信息系统将使sally's商店减少更多余库存，最大化销售机会，并更好地定位和服务顾客。

实践与实训目的：

通过对此案例战略规划的具体步骤和思路的学习，学生们可以尝试将此分析方法套用在任何一个零售店铺中，这样学习战略规划就会很具体、很生动。

考核与评比：

实践作业由4～5人组成的学习小组合作完成，并制出图文并茂的PPT在班级汇报，时间不超过20分钟。小组汇报完毕，由其他小组同学提问交流，最后教师点评。

本项实践作业共计15分。

案例分析

一、对以下案例进行零售战略分析，找出各个企业选定的目标市场、零售业态和所开发的持续竞争优势

1.星巴克公司（starbucks）：星巴克是一家年销售额超过10亿美元的全国性咖啡连锁店。咖啡店为忙碌的人们提供了难得的休息机会，在轻松的氛围中享受特制咖啡。友好的、有丰富知识的柜台服务员被称为baristas（意大利语“酒店招待”的意思），他们使顾客了解公司的产品。该公司已成功地通过一些创造性合伙形式，将它的咖啡店打入诺世全和巴诺书店，而且还能让顾客在飞机上品尝到它的咖啡。对其他食品诸如冰淇淋和软饮料的品牌特许也提高了它的品牌知名度。

2.芬格赫特公司（fingerhut）：芬格赫特公司是一家年销售额达数十亿美元的美国零售商，但它的名字对许多消费者来说是陌生的，原因就在于它用不同的商品目录向顾客出售许多种商品——从鲜花到2000美元的家庭娱乐中心都有出售。每年，公司向其主要的顾客（年收入在15000～35000美元之间的家庭）寄出500多万份目录。为了满足那些只有有限信用额度的低收入顾客的需要，芬格赫特允许他们在1～2年内按月分期付款。公司的数据库存有3000万名顾客档案，每位顾客最多有1400条信息。这个数据库还有一个重要的部分，是存有拖欠货款或赖账的1100万名顾客的资料。这种复杂的数据库管理技术用于定位目标市场和减少信用风险。1999年，联邦百货以17亿美元的价格收购了芬格赫特公司。

3.Autozone公司：Autozone是孟菲斯的一家汽车零件零售商，其年销售额超过30亿美元，是美国境内最大的汽车零售商。它的目标市场是低收入人群，这些人自己修理汽车，因为他们无力负担将汽车交给别人修理的费用。该公司通过提供额外的便利和服务，在这个细分市场培养了顾客忠诚度。它的商店就建在顾客身边并且营业到深夜。几乎所有的店员（他们称为Autozone人）先前都有汽车修理经验，公司鼓励他们走出去到店外的停车场，帮助顾客检查所需零件，甚至帮助顾客安装像车前灯和排气管之类的简单零件。

4.UKrop′s公司：UKrop′s是一家家族超市连锁店，总部位于里士满，在弗吉尼亚州拥有26家商店。公司通过良好的附加服务来占领市场。这是首家为顾客提供午餐的超市之一——它为顾客提供新鲜的健康食物。同时，公司还有一个常客计划，用于奖励那些忠诚的顾客。另外，店里还有提供咖啡、奶酪、沙拉、寿司等的地方，以及食品展示台，这些都为商店增添了令人激动的店内氛围。

二、请研读所给案例，思考分析以下问题

1.请找出3个购并案例的相同之处。

2.西单、重庆百货、上海友谊是怎么做到“蛇吞象”的？此法可否借鉴？

3.从战略角度，请谈谈你对3个收购案的理解和认识。

案例1：

友谊股份“蛇吞象”百联股份将退市

2010年11月5日，百联股份与友谊股份的重大资产重组终于揭开了神秘的面纱。重组完成后，百联股份将被注销，友谊股份作为存续公司存在，且更名为“上海百联集团股份有限公司”，并将成为百联集团百货超商业务唯一上市平台。

换股吸纳百联股份

公告显示，本次重大资产重组包括两个部分。友谊股份以15.57元/股向百联集团发行3.02亿股A股股份，收购百联集团持有的八佰伴36%股权和百联投资100%股权，涉及金额47亿元；友谊股份以新增A股股份换股吸收合并百联股份，友谊股份为合并后的存续公司并更名为“上海百联集团股份有限公司”，百联股份被注销。百联股份与友谊股份的换股比例为1∶0.861。

百联表示，此次吸收合并也是为了解决上市公司之间的同业竞争问题。百联股份主要经营百货业务，由于历史原因，友谊股份亦经营一部分百货业务，由此造成两家上市公司之间在百货业务方面存在部分同业竞争。因此，百联集团急需对这两家上市公司进行全面重组，以实现百货超商类零售业资产的整合。

百联集团的实际控制人为上海市国资委，这项重组是上海国资战略性重组计划的一部分。

2011年7月28日，友谊股份发布公告，公司吸收合并百联股份重大资产重组事项已正式获得证监会批文。根据2010年11月4日正式披露的重组方案，上海友谊集团股份有限公司将以新增94798.45万 股股份吸收合并上海百联集团股份有限公司。

重组完成后，新友谊将承继友谊股份、百联股份的所有资产与业务，并获得百联集团注入的八佰伴36%股权和投资公司100%股权，使长期困扰两家公司的同业竞争问题彻底解决。同时，重组完成后，新公司资产规模将达到360亿元，远远高于国内其他竞争对手。同时，业务还将涵盖当前百货类和超商类的各种经营业态，包括百货店、购物中心、奥特莱斯、大型超市、标准超市、便利店等，成为国内经营业态最全、综合实力最强的零售业上市公司之一。各家券商研究报告均表示，全业态的整合模式将有望进一步巩固公司在长三角商业零售领域的竞争地位。

据公告显示，重组完成后，存续公司2011年营业收入将达到4661028万元，营业利润将实现201841万元。

百联集团董事长马新生曾在2010年11月的重组见面会上表示：作为上海规模最大的商贸流通集团，百联集团多年以来一直进行着内部资源优化和产业整合，为进一步跨区域发展及兼并重组，打造具有核心竞争力的商业龙头创造条件。此次重组，集团旨在抓住国家“扩内需、调结构”的政策机遇，通过加强资源集聚、业态联动、业务协同，进一步做大做优做强主业，真正成为零售业航母。

案例2：

西单收购新燕莎：“蛇吞象”隐忧

西单商场（600723）2010年9月份公告，将向首旅集团定向增发22681万股以收购其持有的新燕莎控股100%股权，到三季度结束时，西单商场的累计涨幅已达62.39%。

新燕莎控股拥有燕莎友谊商城、贵友大厦、奥特莱斯等一批优秀子公司，2010年1～6月，新燕莎控股营业收入32.64亿元，而同期西单商场营业收入仅有13.76亿元，还不及被收购方的一半，正是所谓“蛇吞象”式收购。

但从西单商场来看，这次调整实际是西单商场让出股份与对方分享。

2003～2006年的3年间，西单商场一直尝试转型，共更换了6任总经理。王府井百货一位内部高层说，也许是长期经营不顺，最终使得北京国资委下定决心做出变革，更换其经营路线。但日后一定是新燕莎强势，无论是从规模、利润，还是人事权。

多次变革

1972年，美国总统尼克松访华，随行人员到西单商场参观，对年久失修的货场和陈旧的设施频频拍照。西单人看在眼里，气在心里。为此，以时任总经理宋学进为首的西单商场人自力更生盖起了“争气楼”。1978年9月，西单商场新的百货大楼出现在世人面前，那时是全北京最好的商业卖场。

此后，恰逢改革开放时机，西单商场自身也进行了改革创新，一度达到顶峰。但随着西单商场定位日渐落后于市场，西单商场已不能再与王府井百货抗衡。在北京，王府井百货刚刚开了第6家店，而西单商场只有3家。

2003年6月，西单商场聘任新的总经理，确立了“现代精品百货”的经营定位，但大规模的改造最后以失败告终，造成西单商场2003年亏损约1.72亿元，对其之后几年发展造成很大影响。

2004年8月，曾任北京华联综合超市股份有限公司总经理的毛平临危受命，接任西单商场总经理。毛平重新定位西单商场为“大众时尚百货”后，取得了不错效果。在2005年75周年店庆活动中，曾创下单日客流量20万人、销售额2100万元的纪录。

西友集团也表示，毛平带领西单商场走出困境，逐渐步入良性发展的轨道。但2006年6月，毛平被接替。当年毛平44岁，而新调整的管理层人均年龄在50岁以上。

“不难发现，西单商场在用人方面存在一定的随意性和主观性，这也导致了三年中连续更换六任总经理。”业内人士说。

重组之后

从2010年春节开始，关于西单商场重组的消息一直不断。

西单商场母公司西友集团与新燕莎母公司首旅集团均隶属于北京市国资委。此次交易完成后，首旅集团将成为西单商场第一大股东，持有西单商场35.63%股权，西友集团持有20.67%股权。

新燕莎控股近年来业绩表现良好，新燕莎资产进入西单商场上市公司后，能够有效改善上市公司的财务状况，提高上市公司的盈利能力。同时，西单商场和新燕莎控股在市场定位上优势互补，西单商场专注于中端，而新燕莎控股依然专注于高端。

目前，全国的百货业都面临着重组整合的时机，上海百联集团重组完成后，又打算再合作整合；重庆重百集团并购新世纪获批；烟台振华百货收购天津百货……全国百货业都将向合并为主的趋势发展。

案例3：

重庆百货历经5年收购新世纪被质疑“蛇吞象”

历时数年之久，重庆商社集团旗下重庆百货（600729.SH）与新世纪百货的资产重组迈出关键一步。2010年8月23日，重庆百货发行股份购买资产暨关联交易申请经过中国证监会审核，获得有条件批准。此前，重庆百货发布公告称，重庆百货将通过向控股股东重庆商社集团及新天域湖景投资公司非公开发行1.69亿股，购买后两者分别持有新世纪百货61%和39%的股权。

作为重庆国资委重点扶持上市的国有集团之一，重庆商社集团旗下重庆百货与新世纪百货的同业竞争一直以来备受关注，而随着本次收购的完成，这一问题将有望解决。

漫长整合路

重庆百货与新世纪百货的整合可追溯到2005年。

当年，重庆百货的大股东华贸国有资产经营有限公司和二股东重庆商社集团在重庆市政府的主导下进行了重组合并。2005年12月21日，华贸国有资产经营有限公司持有的重庆百货18.96%股份被划转至商社集团，商社集团持有的重庆百货股权随之增加至35.96%，成为其第一大股东。

此时，原本属于重庆商社集团全资子公司的新世纪百货与重庆百货的同业竞争成为业界关注的焦点。有业内人士如此描述：“两家企业的门店重合度高达90%以上，很多时候两家企业的门店是门对门开着。”

作为“家长”的重庆商社曾经承诺在股权划转完成后的两年时间内，通过将该部分资产和业务或转让、或与重庆百货进行资产置换、或进行吸收合并等方式来解决同业竞争问题。

不过，让投资者颇为失望的是，在两年之后，2007年12月21日被业界视为重庆商社集团解决同业竞争的最后期限，但关于重庆百货与新世纪百货的重组方案并未如期而至。

2008年4月28日，重庆商社挂牌出让旗下新世纪百货公司25%的股权。据了解，这次转让新世纪百货公司的股权，对受让者提出了多个苛刻要求，如必须一次性支付股权转让全部价款，并承诺同时提供3亿元左右新增资金对标的企业进行增资扩股；受让方及其主要股东不得经营与标的企业相同的业务，且须为具有优化和提升商业流通企业品牌和价值经验的财务投资者；受让方或其主要股东应具有上市公司运作能力；旗下拥有上市公司等七大要求。

最终，一家叫做新天域湖景的投资公司以3.52亿元买入新世纪25%股权，后又增资3.23亿元，并最终获得39%的股权。

老二吞并老大

重庆百货并购新世纪正是在重庆市政府力推商社集团整体上市的背景下展开。不过，这场在政府层面被看好的姻缘对企业自身来讲未必如愿，因为这是一场弱者对强者的并购。

从销售规模来看，中国连锁经营协会发布的数据显示：2009年，新世纪百货销售额为138亿元，远远高出重庆百货的83亿元。

重庆百货本来没有新世纪百货经营得好，不过由于重庆百货是上市公司，拥有壳资源，因此，从政府层面更希望重庆百货吸收新世纪，在资本市场有更大的作为。不过对于企业来讲，（新世纪）肯定不会愿意被并购了。

对于“老二”并购“老大”，重庆商社在接受媒体采访时表示：不管重百还是新世纪，它的大股东都是商社集团。站在大股东的立场，并购只是对内部资源进行整合，而不是根据业绩来讲的兼并。这样并购的好处是，整个重庆的商业资源得到了整合，从招商到采购、物流、融资等方面将更加有利。两家大型百货企业的并购，将形成国内商贸业的航空母舰，更有竞争力。这将改变重庆乃至西南地区今后的商业竞争格局。以前，重庆百货和新世纪都独立经营，并购以后，通过资源整合，同业竞争也就不存在了。

有业内人士认为，尽管两家进行了资产的合并，但在业务层面的整合将非常艰难。“主要难题是人员安置，两家企业的董事长都是副厅级干部，谁居上位，将是非常敏感的抉择。”该人士表示。

“国字头”发力

对于地方性的国有商业企业重组并购来讲，重庆百货并购新世纪并非个案。百联集团、武商联等典型的政府主导下的大型国有商业集团近期均有加快整合的趋势。

数据表明，这种政府主导下的大型国有企业并购整合效果并没有预期的那么好。以百联集团为例，百联集团成立之初，其庞大的销售体量位居中国连锁百强榜老大的位置，不过近来随着民营企业的不断发展，2009年，百联集团被国美、苏宁所超越，屈居全国连锁百强的第三位。