构建主意网络

第九章　构建主意网络　寻找新机会

释放心灵和人生战略导图都能帮你为机会做好准备。但如果机会迟迟不愿现身，那你就需要主动出击去寻找它——这将带领我们来认识下一个人生战略工具：构建主意网络。

你大概早已知道建立关系网是什么，甚至已经进行过这样的尝试。现在，建立关系网已成为寻找机会，尤其是寻找新工作时的基本技能。首先，让我们看一看传统的建立关系网方法。之后，我们就能看到构建主意网络比起传统的关系网能更好地运用你的第七感。

我们在《纽约时报》2009年刊载的一篇由劳拉·霍尔松所著的文章中找到了对于传统关系网的一个良好诠释。霍尔松报道了在2008年华尔街崩盘之后组织的两场建立关系网活动：

在经济萎靡不振的现状下，人们都想拥有尽可能多的朋友……公司成批地解雇员工，还拥有工作的人惶惶不可终日，2009年将会成为建立关系网的黄金时代。

这其中一场是在硅谷举办的“会面小组”，每月一次。这一小组将每次参加聚会的人数控制在200以下，想要参加的人络绎不绝，一位难求。参加者们“往往对这样的两个话题所持的兴趣最为强烈：经济衰退还会持续多久以及一旦被解雇，遇见的人中谁能对自己伸出援手”。另一场活动在纽约举办，规模要小得多：17名女性主管一同享受温泉水疗，在那儿她们“讨论在经济不稳的大背景下自己的职业前景”。参加者之一凯瑟琳·吴这样解释她的战略：“这个活动对我来说跟约会很相像。建立关系网的游戏规则很简单，以数取胜。如果你不往外踏出一步，也就没法遇见更多人。”

霍尔松也采访了一位32岁的媒体主管索尼娅·科斯马，她“每周都在纽约参加两场职业相关的活动”并通过面对面聚会网、商务化人际关系网和脸谱网进行着线上的关系网活动。这些数字化工具帮助你将关系网的联络对象猛增到三位数，甚至四位数。科斯马解释说：“你并不能确定机会将从哪儿来。它们可能来自网站，也可能来自你在某场活动上，或者杂货店遇到的某个人。你得对一切都保持开放态度……”

乍一看，这类“以数取胜的关系网”和第七感的概念相符：你没法预料到谁会给你带来可能的工作机会，所以你不断搜寻，直到找到一个这样的机会为止。此外，你不能让失败成为自己的困扰。就像托马斯·爱迪生在发明电灯泡时所说的：

我并没有失败。我不过是找到了一万种做不出电灯泡的方法。

但爱迪生真的是通过这种方式成功的吗？稍作深究，你就会有非常不同的发现。事实上，爱迪生非常擅长借用他人的成就并将它们进行新的组合，最大化开发已有发明成就。就拿电灯泡来说：约瑟夫·斯旺发明了灯泡，而路易斯·拉蒂默发明了灯丝。爱迪生所做的是将它们组合在了一起。

如果我们在建立关系网活动中运用爱迪生的方法，你并不需要切切实实和10000个人见面，而只希望其中之一能为你带来希望的曙光。你会想要见见斯旺，你也会想见见拉蒂默。而这之前与其余9998人见面不过是在浪费时间。不仅如此——它还会使人感到非常沮丧。如此多的失败可能会使你的自信消磨殆尽。如果你将建立关系网视作“以数取胜的游戏”，残酷的真相会告诉你，数字往往会成为前进的阻碍。

在构建主意网络时，你放弃“以数取胜”而“以想法取胜”。这一转变减少了你所要采取的步骤，但提高了每一步的质量。你能更快、更轻松地找到自己的斯旺和拉蒂默，而且在这一过程中遭受的精神痛苦也要少得多。

而构建主意网络——你大概已经猜到了——以想法作为开始的第一步。而这一想法将以一个问题的形式出现，对这一问题感兴趣的是这样的两个人：你和你提问的人。想出这一问题是最困难的一步。余下的步骤要花的时间更长些，但做起来也更轻松。

让我们回到霍尔松所报道的建立关系网活动。人们在这种聚会中所提的关键问题有如下几种：

经济衰退会持续多久？

如果我被解雇，遇见的人中谁能对我伸出援手？

在经济不稳定的现状下，我的职业前景如何？

对你关系网里的人来说，你的这些问题一点也不能提起他们的兴趣。它们所围绕的是你想知道的，而不是他们想知道的。人们大概早已料到会在关系网聚会上听到类似的问题，但这丝毫不能使它们变得有趣。事实上，只有两类人会觉得你的这一系列问题有趣：与你处境类似的人，或者那些会因你的就职而直接获利的人。而能归在这两类下的人并没有多少。因此，如果你尽力争取关系网中的人数，在你接触的10000人中，也许只有大约50人会对你的问题感兴趣，而其他9950人则不会。

传统关系网的实质不过是低质量提问和大量联系方式的堆砌。出主意的关系网络却恰好相反：高质量的提问和少量的联系方式。与其向大批的人询问一些无趣的问题，不如想出一个自己感兴趣的问题，也只向那些同样感兴趣的人提问。当然了，在提问之前，你是没法知道他们究竟对你的问题感不感兴趣，问了才知道。但如果你提出的是一个高质量的问题，并且是针对你这些联系对象的战略性提问，那么，接受你提问的人对你的问题感兴趣的可能性会大大提高。

想出一个优质问题的最好方式是从研究你的人生战略导图开始。你想要找一个与你可能的爱好，尤其是与你有意愿在近期实现的爱好相符的想法。这是因为构建出主意的网络将发掘出那些你想要立刻付诸实践并试显身手的机会。如果符合以上要求的爱好有许多个，那么，为每一个爱好都制定一个相应的问题。当然，在提问时，接受你提问的对象也会是不同的人群，因为不同的问题往往引起不同人群的兴趣。

有这样一个例子。与之前的案例相同，他也是一位哥伦比亚商学院工商管理硕士班的学生，在毕业典礼之后那天，他来到我的办公室，希望能和我谈谈。他并没有上我的课，但他知道我在课上教授人生战略。他向我提了这样的一个问题：我能在求职方面给他一些建议吗？

当然可以。

于是，他走进了我的办公室。他名叫大卫。我们聊了起来。

我问他目前为止他为了求职所做的准备。哥伦比亚商学院组织过许多场招聘活动，在这些活动上，大公司的主管给满教室的学生们做讲座，且之后与他们一一见面攀谈。大卫参加了几家大银行的宣讲会，然而他并没有在追寻这些可能的机会上更进一步。这些职位没能引起他丝毫的兴趣，他一次面试也没去。差不多可以说他还在起点徘徊。

于是，我问了他这样两个问题：地域和领域偏好。

首先，地域偏好：工作地点对他来说重要吗？

“真没想到你竟问我这个。”他说，“我爱巴西，我会说葡萄牙语。我想去巴西工作。”

“好的。”我说，“那让我们来为你在巴西找份工作吧！”

“但薪资得是国际标准，”他说道，“而不是当地标准。”他有些难为情地笑了。“我很抱歉，但这的确很重要。”

“你说的有道理。”我回答道，“我问你想要什么，你也照实回答了。诚实的答案总是最好的。”

之后，领域偏好：你想在哪个领域工作呢？

大卫笑了。“就像我班上其他同学一样——私募基金。”

我也笑了。哥伦比亚商学院位于纽约，我的许多工商管理硕士班学生将求职的目标投向了华尔街。私募基金是过去10年左右兴起的新潮：买卖私有的公司股票和债券。私有指的是没有在任何证券交易所上市。这些公司往往更小、风险更大，也更难分析。私募基金是大卫“可能的爱好”，因为这是他目标领域中的一个热门话题。他还没有更加明确的爱好，例如，我们的花样滑冰选手，或未来的财政部长，或米兰之旅结束后的舒尔茨。大卫更像米兰之旅之前的舒尔茨：他所拥有的是浓烈的兴趣，而不是正付诸行动的爱好。换句话来说，“可能的爱好”。

“行！”我说，“巴西的私募基金工作。”

我解释了构建主意网络的第一步，并告诉他他需要提出一个想法，并将它组织成一个与这个可能的爱好相符的问题。

他坐在那儿开始思考。我这样告诉他，“你没必要现在就想出来。一般这都得花上好几天。”

他没有对我的话做出反应，而是继续思考着。过了一会儿，他的眼睛亮了起来。“这挺简单的。”他说，“我的问题是这样的：‘在巴西存在私募股本吗？’我的意思是，它究竟是怎样运作的？”

棒极了！对于构建一个主意网络来说这个问题再适合不过了。巴西经济在过去数十年间经历了快速的增长，而当前，在西欧和美国早些时期出现的复杂商业经济组织也逐渐在巴西萌芽。那么，大卫问的是：更发达经济体中常见的私募股权风潮是否已经开始对巴西经济产生影响，如果是的话，它的运作方式究竟是怎样的？举例来说，那儿存在以当地资产运营的地方私募股权公司吗？又或者外资带动的外籍私募股权公司？外资又是从何而来：美国、欧洲、拉丁美洲的其他国家，等等。如果你正处在私募股权领域，又或者你是巴西的一位投资人，对你来说这将是一个有趣的问题。它既不太笼统，也不太具体。

这些“想法问题”完全不同于其他传统关系网技巧：信息导向的访谈。在这种类型的关系网中，你寻求与企业管理人员交谈的机会，谈话的主题也不是围绕着某一份特定的工作，而是围绕该企业工作的状况进行广泛地了解。在信息导向的访谈中，大卫会问的是这一类的问题：巴西的私募股权公司雇佣美国人吗？在巴西的私募股权公司工作是一种怎样的体验？薪资待遇如何？你一眼就能看出这些问题对于被提问的人来说显得无趣至极。除此之外，这些问题还让你看起来并不专注于自己的想法——你只是想找到一份工作而已。

对于大卫来说，糟糕的问题有如下两个：

巴西有多少私募股权公司？

你们会投资巴西的私募股本吗？

就如同我之前所说的，被提问的人会觉得这些问题十分无聊，更糟的是它们不是开放性问题：第一个问题的答案只不过是一个数字，而第二个问题的答案是一个是或否。事实上，你理想中的问题应该既能引起回答者的兴趣，又能为你开启一段有内容的讨论。

这便是我们的第一步。至于第二步，你得找到那个对的人来回答你的问题。你理想的人选应该是一位重要人物，或者在这一领域内表现活跃的人，甚至两者兼顾。又或者你希望和那些与重要人物或活跃人物相交好的人交谈，因为他们能将你推荐给一些大人物，甚至将你引入你理想的工作领域。

在这儿，你的目标不是凭借自己的努力产生灵感。你所期望的应该是让别人产生灵感——而将你视作能帮他们解决难题的人。你没法确切地判断他们究竟试图解决的是什么问题。因此你得想出一个问题，从而将自己引向许许多多可能的待解问题，并向那些可能正试图解决这些问题的人提问。

于是，大卫又仔仔细细地回忆了他所参加的招聘活动。“有这么个人，”他说，“是一个大银行的代表。我和他聊了聊。他可能还记得我。”

很好。大卫找到了起点。你只需要那么一个人就够了。你可以以电邮、电话联系他，或者——这也是最好的方式——直接和他见面，具体方法随条件而定。简单地做个自我介绍，但别说你正在找工作。“我是（××学校）的学生，”或“我在（××公司）工作，”或“我在（××行业）工作”就足够了。然后，这样提问：他们是否会介意你就这个领域的某一个问题征询他们的意见？如果你的问题足够有趣，他们几乎都会答应的。你对他们专业经验的认可和称赞会让他们感到非常高兴，并认为向他们提问的你是个聪明人。而如果你并不确定他们是否真的对这一问题有所了解，这样说：“我不确定您在工作中是否处理过这一问题，但如果您的确处理过的话……”然后，说出自己的问题。最坏的情况不过是告诉你他们对你的问题不怎么了解。这之后你可以问问他们是否能介绍了解这一问题的人。于是你便有了提问的第二个对象。

只要你的谈话对象觉得问题有趣，你便将这讨论继续下去。而在对话的最后，说：“我很清楚您非常忙碌，再耽误您的时间也过意不去。您能介绍几位领域内的专家给我认识吗？我希望能和更多的人继续聊聊这个问题。”要是能有三个名字就好了，不过有多少是多少。可能是0，也可能是10。不过通常来说至少都有1个。每当遇见一个新的人，参照与第一个人交谈的方法，如法炮制。随着交谈对象的变化，不断修改你的自我介绍：“我在（××公司）工作，（某人）觉得关于这个问题我应该向您请教……”

通过这种方式，1个人能将你引荐给3个人，而他们又分别为你引荐3个人，以此类推。3、9、27——很快，如果你的问题够具体，这一领域对这一问题有所了解的人中，大多数都会成为你的交谈对象。如果你遇上了一位优秀的交谈者，那么，以这个人为对象详细制定问题。如果这使得你多多少少偏离了原来的轨道，那也没关系，不妨随着谈话的流向而动。如果你当下并没有可以联系的人，从你已有的联系中寻找线索——校友网、朋友、家人或工作上的联系——问问他们是否认识一些对你的问题有所了解的人。

每当与一位新的对象交谈，你的问题也变得更复杂，甚至会变为数个不同的问题，而你的提问对象也变成了复数。在每一次的谈话中，尤其要注意谈话中所提到的有效的历史范例。这并不仅仅是因为它们会带给你灵光一闪——这固然是好事——而是因为将它们整合之后转达给你的下一位谈话对象能有效地引起他们注意到你的第七感。初进这个领域的你大概还远远称不上什么专家——也就是说你的第六感很薄弱。正因如此，你并不想让话题长久地停留在技术性的细节上，因为这会暴露出你对领域内知识知之甚少。而谈论一个历史范例能展现出你在更高的层面上有所思考——第七感的层面上。他们可能从未听说过第七感，但一旦与第七感相接触，他们就会立刻明白，而这也会向他们表明你是经过深刻思考才提出这一问题的。

事实上，一旦你攒够了12位谈话对象，这时的你对于这个特定问题的了解可能已经超过了他们之中的任何一人，因为他们大概从来没有如此频繁地相互交换过意见。你可以说：“这挺有意思的。我在想你是否知道（某人）是不是在（这个行业）工作。”在每一场新的谈话之后，给这个为你引荐新谈话对象的人写一封电邮，再次感谢他们，并在邮件之中稍稍提及你的新谈话。

如果有人问你为什么对这一问题感兴趣，别说“因为我想在这个领域找份工作。”他们会觉得被你耍了：你的兴趣并不是发自内心的。你所做的事情不过是在为自己的工作面试铺路。你应该告诉他们为什么你觉得这一问题有意思——给出具体的理由——也稍微提一提你希望有朝一日能在这一领域工作，不过得依探索和思考的结果而定。你所追寻的是一个灵感，而不是一份工作，即便你很清楚它最终会指向一份特定的工作。这并不是在蒙骗别人，你所说的都是事实。

在某一个时刻会有人这样对你说，“你似乎对这一问题知道得挺多的。我记得X正在找这样的人……”你当然会回答道你很乐意和X聊聊。最坏的情况也不过是X成为你访谈中的一员。而如果走运，你可能找到了工作：一份在此之前你从未想过能够得到的工作。比起寻找一份特定的工作，构建一个主意网络更像是在茫茫世界中搜寻未预见的机会的寻宝游戏。它充分利用了这样一种现象，即那些层次较高的职位空缺往往是通过业内人士口头推荐来找到候补人选的。在世界经济瞬息万变的当下，公司也得学着精明起来，甚至在找到可能的理想人选之后才张贴求贤告示。而构建一个主意网络能让你成为公司心中的理想人选。

构建主意网络可以在任何时候开始，甚至可以在你觉得自己的职业道路需要有所改变之前。步调由你控制：你可以选择或快或慢，也可以在日常工作、生活中利用或多或少的时间来做这件事。

要记住，这些谈话并不是信息导向的面试。你并不是在向这些人询问有关他们公司的信息：你问的是他们对于你的想法以及引申出来的问题的看法。你并不是一个满脑子只有找工作的人：你是一名专业的研究人员，对于他们的领域满怀兴趣，也进行了深入的、完备的思考。最终一定会有人突然意识到你就是他们或者他们所认识的人正急缺的那种能处理这种深入、复杂问题的人才。他们可能觉得自己在寻找具有某种特定背景、技巧或能通过简历呈现出符合要求的人。然而，在遇到你之前，他们甚至都没意识到自己真正要寻找的是像你这样的人才：有想法、有灵感的人。而这一点恰恰是你需要从一开始就努力展现的。

在我将这些解释给大卫之后，他便带着自己的好问题开始着手进行第二步的操作。6个星期之后他打了一个电话给我，而他所说的第一句话就是“26。”我想了一想。哦！

“我明白了。”我回答道，“第26个人给你了一个工作机会。”

就是这样。他得到了一家大型国际银行的工作，在巴西做私募股权研究，薪水以国际标准支付。

“但还有一个问题。”大卫继续说道，“我将来的老板是一个彻头彻尾的混蛋。”

“哦！”我回答道。“这简直糟糕透了。那么，你难道是想和他结婚吗？”

大卫大笑了起来。他想了想。“我明白了。”他说。

他也的确明白了我的意思。大卫接受了这份工作的邀请，而他一到巴西就开始了新的一轮主意网络的构建。这次他的问题要高级许多，而且因为他已经在这个领域内工作，寻找回答问题的人也变得容易多了。9个月后大卫又给我打了一个电话。一家巴西私募股权公司向他提供了一份支付国际标准薪水的工作。

大功告成。仅凭两步，大卫便找到了自己的人生道路。

在上述的两个例子——国际银行以及巴西公司的例子里——获得灵感闪现的都并不是我们的当事人，而是他们交谈的对象。这些人并没有主动地寻找作为工作候选人的大卫，而是在大卫出现在他们面前之后，他们才意识到他恰好就是自己目前正亟需的人才。首先，你自己需要开放思维，以说服自己放弃“找到工作”这一短浅目标，而努力追寻一个更为开放的目标，让工作主动来找你。在你访谈的所有人中，至少有一个人得有足够的开放思维来将目标从与你讨论你所提出的问题转为聘用你来完成他们手头的工作。最初，处境的法也许显得令人难以招架：在巴西找到满意的工作困难重重，你甚至不知道从哪里开始着手。而构建主意网络就是启发你如何解决法型困难的业型战略。

你也可以随着机会的不断涌现而以一个较小的规模来实践主意网络。另一名学生告诉我他最近碰巧有机会见到了一家大公司的执行总裁，而在对话的最后，这位总裁说：“有时间来我办公室一趟，我们可以继续聊一聊。”

这是全球最大规模的运输公司之一。但这名学生告诉我，“我对运输工作并不感兴趣。我所感兴趣的是金融，所以我并没有继续和他联系。”

甚至都不需要我出声。另一名学生偶然听到了我们的对话，并替我做出了回答：“你应该想出一个关于运输操作的金融问题。”

正是如此。举例来说，“作为执行总裁，你是否参与购买船只的经济计划？”这实际上是一个相当复杂的问题，因为每一艘船只都要花费成百上千万美金，而且随着世界经济形势的波动，船只的价格几乎每几周就会发生变化。在谈话的最后，如往常一样，当你问这位执行总裁能否介绍更多的人谈论这一问题——也许财政主管就正在走廊对面……

“啊！”第一名学生惊叫道，“我明白了。”这之后，他立马开始追寻这条可能的职业道路。

当然了，构建主意网络并不能保证100%的成功。但它能增加你成功的机会，而且在每一次的讨论中你都能学到许多自己感兴趣的领域内的知识——或者你获取到的信息足够让你决定不再在这一领域寻找工作。你所得到的经验本身就已经令你的努力物超所值。最重要的是不要畏惧未知的事。机遇在所有人的人生中都扮演着重要的角色：如果舒尔茨没能去成米兰，或者甘地没能去成伦敦，乔安·阿弗莱克没能去成巴黎？你没法预料未知的机遇究竟会为你带来什么，但只有在机遇出现并改变你的生活之后，一切看起来才顺理成章。就如同伟大的哲学家克尔凯郭尔（Kierkegaard）所解释的：

只有向后看才能理解生活，但要生活好，则必须得向前看。

以向前看的方式生活并不是说要对未来的细枝末节都做出详细规划，而是在追随兴趣和可能的爱好时尽可能地抓住预料之外到访的机会。即便你对当前的工作十分满意，构建主意网络能帮助你在新的方向扩展视野，当你在这个新领域拓展出一条职业道路的时候，做或不做这一选择权已牢牢握在你的手中。也许它并不能为你带来一份新工作，却可能为你当前的工作带来一个新的项目、新的投资人或者新的商业提案合伙人。你可以依你自己的步调和强度，在不同的领域，同时追寻与你可能的爱好相符的多个问题。这是一次探索之旅，而不是直奔终点的竞赛。你永远不知道自己将会停靠在哪一处港湾，也永远不知道当找到了可以停留的港湾时等待着你的是什么。在这一路上，焦虑可能如影随形地伴随着你，你也可以选择将这一切看作是一场大冒险。选择权在你的手上。

我们能看到构建主意网络和释放心灵、人生战略导图这两者有着怎样的内在联系：它们都帮助你寻找、发现并紧紧抓住那些你没法预见的机会。释放心灵帮助你调整自己的行动战略，放弃那些不可能实现的目标，转而为那些可能实现的目标奋力拼搏——就如同达·芬奇所说的，从你“想要的”到你“能做到的”。人生战略导图帮助你辨明你想要的，如同爱因斯坦所说的，“以最大努力”去实现所有可能的目标。构建主意网络帮助你发现实现这些目标之一的踏脚石，如同克尔凯郭尔所说的，以一种无法预料的方式，而只有在事后回味才能发觉其中滋味。

第七感引领你完成以上的三项步骤。历史范例会向你展示至少可以将部分挪为己用的可能的行动方式。开放思维让你在需要时适当调整自己的目标，并在机会出现时及时发现它们。灵感闪现将可能的行动和可能的目标联系起来，让你实现一个甚至数个可能的爱好。而决心给你勇气勇往直前，当你看到前方的道路时才能够披荆斩棘。

让我以一个我最喜欢的构建主意网络的例子来结束这一章的内容。它来自一名工商管理硕士班的学生阿帕纳·穆克吉，她即将毕业。她找到了一份相当不错的工作，即将成为《华尔街日报》的正式员工，而且是那儿有史以来首位工商管理硕士实习生。但纸质媒体行业正日薄西山，鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）的新闻集团正试图收购《华尔街日报》，因此在交易真正达成之前，他们只招聘短期的合约工。

与此同时，一档由吉姆·克莱默（Jim Cramer）主持的电视节目来到了校园：《疯狂的金钱》。他以一种疯狂的、极具娱乐性的方式向学生们提出了一些股票方面的建议。美国全国广播公司财经频道录制了一集这样的节目：吉姆·克莱默在大教室里向学生们作演讲，并在之后举行了庆功会。在庆功会的会场，阿帕纳注意到克莱默一个人待在角落里，默默喝着威士忌酒。于是，她当场想出了一个问题。令我感到惊奇的是她思考的过程如此迅速，仅在她走向克莱默所在角落的时间里便想出了。

“不好意思，吉姆。”她说，“我马上就要毕业了。毕业之后我将会在《华尔街日报》的战略部门工作。除了纸质新闻，我们也在网络新闻界占有一席之地。你主持着这么受欢迎的电视节目，有没有想过让美国全国广播公司财经频道增加一些与你的观众的网上互动呢？”

简直完美！

这个问题很复杂，能从许多不同角度解读，当然了，克莱默能从其中任一角度阐释自己的意见。阿帕纳问了一些后续的问题。他也回答了。这是一个宏大而有趣的话题，当然也与他的电视节目息息相关。而之后，有人凑过来听克莱默和阿帕纳的谈话。这个人在那儿站着听了一会儿，然后冲阿帕纳说道：“你什么来历？”

她眨了下眼睛，告诉了自己的名字，也告诉他她马上就要毕业了。

“你有工作吗？”他问道。

“我想我有。”她回答道，并解释了自己正在《华尔街日报》实习。

“哦，别为他们工作。来为我们工作吧！”

他是电视台的董事长马克·霍夫曼。

不出所料，他就这样聘用了她。