四通的企业文化

任何企业的成长基因最初都与它的主要领导者的追求、个性、行事风格存在着密切的关系，无论其领导者有意无意，都会在企业的身上打上难以抹去的烙印。四通也如此，不同的是，四通的企业文化、企业精神的培养是有意识的。

有人说，四通是个善于“生产口号”的企业，这话不错。

创造铿锵有力的口号，是四通企业理念和企业文化的重要体现，是当年四通这类被社会主流排斥的企业为自己争得生存空间的呼喊，也是四通打造企业品牌的重要途径。这一传统一直伴随着四通，口号和内容的变化，同时也反映和记录着四通的兴衰变迁。

当然，不少企业都有自己的口号和愿景，比如“求实、创新、开拓、进取”之类，既缺乏新意又没有感召力，实际作用更谈不上。但是四通的口号与众不同，具有很强烈的思想性和超前性。比如：

“四通是改革的问路石、铺路石、里程碑”（四通的英文Stone直译为“石头”）；

“我们是一群有缺点的人聚集起来干一项伟大的事业”；

“让泥饭碗比铁饭碗还铁”；

“耕好自己的田”；

“用能人不用完人”；

“我们创造了四通，四通也创造了我们”；

“你有多大的能力，就给你铺多大的垫子”；

“受人之托忠人之事”；

“高境界、高效益、高效率”；

“四通要做中国的IBM”；

……

这些高屋建瓴、内涵丰富、令人振奋的口号和提法，想人之所未想，想人之所不敢想，对于长期生活在计划经济体制下缺乏创新思维的人们来说，好像给封闭的房屋打开了一扇投进阳光、刮进春风的门窗，让人振奋，催人上进，起到了开启人们心智的作用。这些口号传递给员工的其实就是企业文化。

四通最有名的一段语录，是四通领导人接受电视台一次录像采访时说的话：

“我们正在从事一项事业——改革的事业；我们正在树立一种形象——改革者的形象；四通奉献给社会的，不只是它的经济效益，还有企业文化，以及这个文化的集中体现者——四通人。”

我曾从这段语录中第一次体悟到：一个企业不仅是市场需求产品的开发者、制造者、提供者、服务者，还可以产生企业文化，可以培养人才，多方面对社会提供价值。

民营企业的“四自”原则——自由组合、自主经营、自筹资金、自负盈亏，也是四通最先归纳总结出来的。它概括了改革开放初期民营企业的基本特征，具有很强的理论高度和时代意义。

四通之所以能够名扬国内，除了本身的产品和业绩之外，最重要的就是四通企业文化的不同凡响。在改革开放的初期，取得和四通一样经营业绩的企业并不在少数，为什么四通就能如此有名，甚至成为民营企业的一面旗帜？我觉得这与四通所提倡的企业文化有很大的关系。正如有人所说：“四通是一个有文化的、有哲学根底的公司。”

在四通八年，我学到的最宝贵的企业经验是：先做人后做事。

做企业不只是为了赚钱，除了满足社会对经济效益的需要和内部员工的利益追求外，企业还是社会的细胞，它本身还具有思想文化层面的作用。它不仅要向社会提供产品，还要向社会传播理念，还要培养一批对社会有用的人。

一个没有文化的公司不仅发挥不了这些作用，而且是没有多大前途的，更不可能成长为一个知名的大企业。无论是吸引人才，还是对外的感召力和影响力，都不是产品和业绩本身所能代替的。企业和产品都是载体，承载的应该是一个企业、一批人的追求与奉献。

好的企业文化是团结企业人的无形力量，让人具有高度的自觉性，工作和付出对于他们将不是一种负担而是一种快乐，并产生强烈的成就感。

在四通，我第一次被灌输了在市场经济条件下“企业没有效益就是犯罪”的理念；懂得了“金钱有诱惑力，而事业才有凝聚力”，“上下同欲者胜”的基本道理；锻炼了作为企业管理层的大局观、执行力和分寸感……

记得1987年底，《经济日报》还专门开辟专栏，开展“四通的高效益说明了什么”的大讨论，一时间四通不仅在北京，在全国范围内都引起关注和学习。

通过文化的力量领导企业，需要大智慧，要有思想家的高度和宗教家的胸怀。“离开四通的人不要再回来，如果你出去能够创造另外一个四通，那才是四通最大的成就。”——这样的胸怀不是任何做企业的人都能够达到的。

“对话会”是公司主要领导定期向员工通报公司情况、听取员工意见的会议。

员工可以自由参加，自由发问，也可以发表自己对公司某个方面、某件事的看法，向某个领导发问，与领导充分沟通。这是当年国内一种很流行的民主对话方式，而四通做得最有效。

早期的四通经常借用北大的阶梯教室开对话会，因此也有人称“北大对话会”。当年社会上有一个很响亮的口号——“理解万岁”，对话的风气很盛行，四通借用了这种形式。利用对话会，四通领导人把自己的一些想法、做法与大家进行交流。虽然是自愿参加，但大家都非常踊跃，要是有一段时间没开对话会，大家都会互相询问：“怎么还不开会？”对话会使员工有一种当家做主的感觉。开会的时候，北大的学生们在教室后面都会站得满满的，洗耳恭听。

开会的时候，一般都是四通领导人先讲一二十分钟，言简意赅，充满新意。讲完之后，台下员工可以站起来，随意提问，问题广泛，不拘一格，但大多与公司有关。有时候四通领导人亲自回答，有时候指定其他高层干部回答，台上台下彼此呼应，欢声笑语一片，俨然是一个讨论公司问题、研究企业未来的开放式论坛。

与现场办公会不同，对话并不完全是为了解决具体问题，而是弄清企业初创时期必然产生的一些困惑和问题。另一方面，员工们也并不是希望提出的所有问题都能得到解决，只是希望能够有一个倾诉的机会，自己的想法和苦恼可以直达上层。对话会使员工们触摸到企业的脉搏和心跳，并逐渐将自己的身心与企业融为一体。

这是四通进行企业文化建设的重要方法。类似的还有演讲会、辩论会、文艺晚会、企业小报、干部培训等。通过这些形式，传播了企业理念、追求和目标，达成“上下同欲”目的。

1987年10月，加入四通半年，就赶上了四通的一次文化晚会——演讲比赛。

本来没有我什么事，总裁办主任曹务奇打电话给我，说他有别的事参加不了演讲比赛，希望我能代替他。稍加推辞后想到，到四通几个月，的确有无数感慨，的确有话要说，于是便答应下来。回家准备了几天，并请妻子做第一听众，反复修改了几次——毕竟第一次在大庭广众之下演讲，搞砸了可是很丢脸的事。

文化晚会的地点选在中关村一条街上的海淀影剧院，妻当时也去了。没想到，开会前她比我还紧张，几次去厕所。上千个座位上坐满了四通人，当时四通高层领导都坐在第一排。那次演讲我第三个上台。

讲演的题目是“我为什么到四通？”。脱稿演讲对于一个曾经在下乡农场中学当过三年语文老师的我，不算难事。最初的几句紧张一点，之后就奔腾顺畅了。由于讲的是自己加入四通后的真情实感，因而有一定的感染力。

1988年8月20日《经济日报》刊登了我这次演讲的内容：

经常有人问我：你为什么到四通？在一些人看来，像我这样一个做过党支部书记的正统的共产党员，一名科学院计算中心的正处级干部，竟然投身到四通的行列，似乎是离经叛道。

是一时的冲动吗？不瞒大家，本人今年39岁，用孔老夫子的标准，已近不惑之年。像当年红卫兵那样的盲目冲动，在我身上不可能重演。

是赶时髦吗？四通名气很大，慕名而来的人肯定会有，但我不是。放弃自己十年奋斗所得到的一切，让自己重新站到零的起点上，任何有常识的人都能掂量得出，这是否值得。

“你是为了捞钱！”也有不少人这样说。我告诉他们，我到四通不过想多做一点对社会有益的事，人活一辈子，总要为子孙后代留下点什么吧！

他们不信，说我是唱高调，有什么办法呢？让他们去说吧。当初，我们不是也曾这样看待四通人的吗？

三年过去了，四通在人们的议论声中，发展壮大，成为中国伟大改革进程中的一种模式，并雄心勃勃地向“中国的IBM”这个宏伟目标进军。

而我在自己的单位里，苦苦挣扎，有过成功，但更多的是失望。那些个雄心壮志，那些个慷慨陈词，那些个治所良策，统统都无法实现。那种像一篓螃蟹一样，互相撕扯着，谁也别想迈出一步的局面，常叫我拍案而起，痛心疾首。

1981年的时候，我曾去过一次日本，在那100天里，我亲眼观察了资本主义。当时我还不明白，堂堂社会主义的中国为什么在经济上就斗不过资源贫乏的小小日本！中国人干工作为什么没有日本人那种劲头？现在我明白了，是大锅饭这种体制，压抑了人们的积极性，使生产力得不到解放。

正当我苦恼、彷徨寻找出路的时候，四通的一项重大决策叫我震惊万分。四通居然敢于承包负债上千万元、面临灭顶之灾的鹭岛公司，并用了几个月的时间使它起死回生，至今充满活力。我不得不佩服四通人的胆量、气魄和扭转乾坤的能力。

坦率地说，在决定何去何从的时候，我曾有过几夜的失眠。在四通的门前我有过多次的徘徊，这种徘徊使我有机会亲眼看到了四通人是怎样工作的。四通人的拼命精神，四通人的高效率，四通人的价值观念，甚至四通人的气质风貌，都给人耳目一新之感。这里充满生机，这里一片光明。

在这里，社会主义的很多优越性得到了充分的体现。任何不带偏见的人都应当承认，四通的道路是一条真正有希望的社会主义的改革之路。

我义无反顾地踏进四通的大门，应当说是历史的必然吧。

在四通工作的200天里，我和我的同事们为创办合资公司历尽千辛万苦，熬过了许多不眠之夜。那种登天摘月一般的高难度，我曾感到过绝望。

我永远忘不了李玉当时说过的一句话“四通没有克服不了的困难”。那些当时看起来不可逾越的障碍，的确被克服了。我们的合资企业从立项到批准到开工生产，只用了70天的时间！这是怎样的高速度、高效率啊！人们说我们是超常发挥，是创造了奇迹，可同样的我们，不来四通，是否也能创造这种奇迹呢？

四通人以常人难以想象的速度推进自己的事业，那种信念，那种气魄，那种一往无前的精神，不仅能战胜各种困难，也能征服任何人。

最近有人问我，你到四通后悔吗？我说，不后悔！即使明天四通因某种原因而遭受大挫折，我也不会后悔。在四通工作的日子里，我每一天都没有虚度，我必须调动自己的全部才智来迎接每天扑面而来的工作，尽管很累，但我感到很充实，我感到从未有过的愉快。

过去我曾想，如果中国人都有日本人那种工作精神和工作效率，中国就会有希望。今天我要说，中国人都像四通人这样忘我奋斗，中国就有希望。

从这篇演讲中，你会感觉到我已经完全投入到新的生活中，完全站在四通人的立场上说话，充满激情地由衷赞美四通这一改革大潮中诞生的新生事物。它改变了一个40岁人的人生轨迹。

当时，台下的听众问了我两个问题。第一个问题：李玉琢，听说你来四通之前在中科院计算中心就是一个优秀的管理者了，你进四通半年后对四通有什么评价？有什么样的感受？

我当时的回答是：的确，我在科学院计算中心对管理就有兴趣，做了一些工作。来四通之后我觉得有很多新的东西值得学习，相信我会与四通一起成长。

第二个问题：李玉琢，有一天你会不会离开四通？

当时我没有任何思想准备，脑子里突然冒出一句雪莱的诗，我说：“让我引用雪莱的诗来回答吧：如果还有一个人，那个人就是我。”我的激情演讲和回答使我一夜间成了四通的名人。我的演讲得了那天晚上的最高分94.7分——第一名。

八年后我离开四通时，有人责难我说，你当年演讲时说自己会是最后一个离开的人，为什么四通还在，大家都还没走你却先走了呢？我的回答是：“现在的四通已经不是当年的四通了。”

当企业的精神不在、文化消失的时候，企业就变成了一架无生命的机器、一个徒有其表的空壳，它不再具有抓住人心的内在力量。心散了，就如失去方向的船，人自然也会云散。

在人才的使用上，四通还有一个非常有名的口号：你能翻多大的跟头，就给你铺多大的垫子。

所谓“垫子”就是工作平台。当时的“垫子”多大呢？大概也就20万元钱那么大。

四通主张“用能人，不用完人”，办一个企业不要希望所有的干部都德才兼备，文武双全，但只要有一技之长就给予他发挥一技之长的工作机会。

对于有创业能力的人，四通可以给你20万元的开办费，去创办一个四通的子公司或外地的分公司。在这一思想的指导下，在不到三四年的时间内，四通的各类专业公司、各地以销售四通产品为主的分公司应运而生。

当时北京的专业公司有：电脑公司、元器件公司、电源公司、仪器仪表公司、通讯公司、教育软件公司、电子音乐公司、办公设备公司（专门销售四通打字机的OA部）以及机房设备公司、鹭岛公司等。后来还设立了四通的财务公司，这在全国也算比较早的。

各地的分公司如沈阳四通、长春四通、上海四通、包头四通、新疆四通、厦门四通、郑州四通、成都四通、西安四通等，在短短的一两年内如雨后春笋般陆续成立了二十多个。

四通后来更名为“四通集团”，集团的领导人开始称总裁、副总裁，与这样声势浩大的公司群体的诞生有很大的关系。

在一个企业组织中，人们通常在组织流程的某个环节上工作，难以有大局观、全局观，无法从整体上考虑问题。这样，有能力的人很难发挥自己的潜能，能力弱的人也很难得到更多的培养。在这种情况下，如果一把手是一位集权、强势的领导，那么，这个企业就很难培养出有自己思想的、独当一面的干部。

说实话，这些应运而建的子公司和分公司，为四通锻炼和培养出大量的干部。短短几年间，四通的干部可以用“猛将如云”来形容。

1995年我刚进入华为不久，有人问四通与华为的区别时，我脱口而出：四通能培养企业家而华为不能。为什么？在我看来，当时四通给干部的舞台和机会更多一些，而华为任正非至高无上、一言九鼎，干部唯命是从的情况更多一些。

四通的后几任总裁几乎都是在基层工作的干部经过几年的历练提拔起来的：朱希铎当年曾经在偏远的分公司包头四通当过总经理；许昌平在我1987年进四通时，是鹭岛公司的副总经理；杨洪儒博士从一个店员做起，最后做到新四通的总裁。

包括将干部派出去开疆扩土，既给了他们单独的舞台，客观上也成了尾大不掉的一方诸侯。比如安排副总裁殷克到珠海开办南方四通，董事沈国钧到珠海开办新新公司，董事王安时到香港办香港四通，都是类似的做法。

事情都具有两面性。有利的是，四通充分利用80年代初改革开放的大把机会，为每一个愿意创业的人搭台子、铺垫子，有利于人才的锤炼和培养。并借此迅速扩张市场，撑开局面，形成一定影响。弊端在于，扩张得太快，如果管理不到位，产权界定不明晰，很容易形成个人的独立王国——四通的投资和财产会成为他们自肥的基地，甚至脱离四通据为己有也成为可能。

应当说，80年代初、中期，能够抛弃体制内的一切，敢于投身市场经济大海之中的人，大都有些本事、有些自信、有些胆量，他们中的很多人甚至是体制内难以容身的“刺儿头”。四通就是要把一些有本事同时有各种缺点的人，集合到四通的旗帜下，发挥各自的长处，共同做成一个像样的事业。

正是因为四通是各色人等的集合体，四通高层之间也充满了各种的矛盾，但只要总裁坐在那里，没有人敢做得过分，或者提出挑战。摆平各种矛盾，让不同的人做不同的事，各尽其责，又不致相互掣肘，这就是四通的用人之道。

四通民主气氛很浓，不仅对立的思想存在，甚至对立的人也大有人在。因而开会讨论问题，从来都很热闹，各抒己见，很少忌讳。只要不出大格、不危害公司大局。在他那里统统包容。

比如副总裁崔铭山（四通的董事之一）和段永基之间的矛盾就是公开的，崔铭山常常当着总裁和别人的面，对段永基表示讥讽和不满，说他中间离开过四通，是一种逃跑行为。总裁常常一笑了之，并不刻意做他们的工作，也没见他为此批评谁对谁错，而是把他们在工作上分开，各管一摊（崔主管鹭岛公司，段主管打字机业务），让他们发挥自己特长的一面，让他们用各自的业绩说话。

当总裁发现王安时有移民香港的意思时，就顺势而为，派他到香港去创办香港四通（并给了他香港四通19％的股份，这在四通还没有先例），继续发挥他在贸易方面的特长；还有个叫殷克的副总裁，独立性很强，胆量也大，四通派他到南方开拓广东市场，继而同意他到珠海另办南方四通；沈国钧年岁最大（当时已五十挂零），资格最老，是高参的材料，四通也在公司主体之外给他一个合适的空间，主管珠海新新公司（一家办的很差的贸易公司）。

事实证明，并不是每个人都适合创业或者做企业的管理工作，这里面有另一种素养和能力方面的要求。四通这么做，体现了领导人对早期创业伙伴的体谅与宽容，但是不是也同时容忍了某种与公司集体不相容、不协调的东西？是不是有一天会发生难以处理的问题？也许他当时还没有想得那么远、那么多。

1988年初，四通在云南电子厅引荐之下承包云南电子设备厂。四通将一些干部召集到昆明，商量如何帮助和改造这个厂。至于做这样一件事是纯粹出于帮忙的目的，还是另有所图——将其纳入四通的版图，当时没有说明。

当时前去的副总裁有王玉钤、刘棣华、叶延红和我等。一天晚上闲聊，一向说话大胆的人事部长叶延红向总裁提了这样一个问题：“外界说四通用人大多都是你的亲属和同学，这是不是一个问题？”他是这样回答的：“这既是一个问题又不是一个问题，1984年出来办公司时，没有人相信我，只有我的亲属和清华的同学相信我。尤其1985年人家来查四通的账，四通面临倒闭的危险，一些人退缩了，只有他们坚定地留下来。今天四通好了，我只能合理地使用他们，总不能把他们赶走吧？”

这个回答合情合理。在实际运作中，至少在我看来，四通并没有家族操控的情况。四通中高层干部中出自清华的不下几十人，但清华人的自恃清高，很难拉帮结派。

在我的企业管理实践中，深受四通影响的还有一条，那就是领导人的决策方式——“听多数人的意见，跟少数人商量，一个人说了算”。也就是说，一个企业必须有人决策并承担责任，不然这个企业就无法前进。这其实就是企业中的“民主集中制”。

对于企业来说，明确谁是最终责任者至为重要。但是，一般人对于“民主集中”的理解常常有偏差，不是过分民主，造成谁都不负责；或者过于强调集中，最后变成个人集权、独裁，无法集中别人的智慧。这两种极端都是危险的。这中间的拿捏与分寸就是一个领导者的水平问题。

四通的会议较多，经常总裁办公室一个电话把大家召集来，就在总裁办公室沙发上随便一坐，为某件事或几件事，大家议一议，听听大家意见，允许争辩，在七嘴八舌中，总裁会说：“该有个结论了，大家看这样如何？”然后把归纳的意见告诉大家。无论干部还是员工都有一种当家做主的感觉，这就是四通不同于其他企业的地方。

有的企业领导人大权独揽，认为自己是万能的，永远比别人高明，这样是难以搞好企业的。企业小的时候，马马虎虎。规模大了，人多了，业务复杂了，非得培养一批得力干部，学会集中大家的智慧不可。

衡量一个企业成功与否，经济指标固然重要，但从长远看，能否创造一种好的企业管理模式，培养出大批有用的人才，产品和技术不断推陈出新，形成自己独特的品牌形象，显得更为重要。

当然，领导者本能上都是集权的，这可能是人性的弱点。作为一把手，知道哪些事情该交给别人做，哪些事情该自己做，用权适度，分权得当，才更能激发别人的积极性。这个分寸的把握既需要制度上的明确，也需要掌控上的得当。

在四通八年从四通领导人身上，在华为四年半从任正非等人身上，我都学到了非常有益的管理思想和用人之道。当然他们身上表现出来的一些弱点和错误也给了我许多启示和警惕。