最后的“盛宴”

四通是我24年企业生涯中，受到熏陶和锻炼最大的企业，也是我遇到过的企业政治最复杂、权力斗争最激烈的企业。这也许是改革开放未久，“文革”的残留还影响着人们；也许是四通在创办的初期缺乏成熟的经验，留下了一些后遗症；当然也存在加入四通的人鱼龙混杂，利用公司制度和管理的不健全，钻空子；但无论怎样，只要领导核心目标一致，团结一心，不断成熟，企业照样可以在风浪中前进。但四通的问题在于，首先出问题的恰恰都在上层的核心领导或主要领导，这样一来，四通的命运就可想而知了。

1989年政治风波后，沈国钧担任四通集团的董事长和总裁。很快，沈国钧的位置成为权力斗争的焦点。

沈国钧毕业于北京大学数学系，长时间在中国科学院计划局工作。1980年前后，为院部的一个管理项目被派到计算中心工作了一段时间。四通成立时，他抛弃科学院的铁饭碗，是四通的创办元老之一。

沈国钧是典型的知识分子，坐而论道较为擅长。在运作企业方面他连珠海新新这样一家小贸易公司也没办出名堂。现在突然将公司林立、业务繁杂、关系错综的四通集团交到他的手上，由他统御全局，恢复刚刚卷入政治风暴、人心惶惶、业务几近停滞的四通，挽狂澜于既倒，的确难为了他。

后来有一篇文章在描述这段历史的时候这样写道：“由沈国钧任总裁的四通增速开始直线下滑，年均增长只有16％（营收1988年10亿，1990年是13亿），这跟前三年300％的年增速比简直是天上地下。”

文章继续写道：“在这两年里，四通已积累起来的相当规模的资产不但没有发挥应有的规模效应，反而因利益一直无法落实到个人而导致内部人开始胡乱处置自己属下的财产。这才有了一家IT公司居然在全国各地买地的情形，甚至还在杭州买了800亩墓地，而仅地产一项四通就沉淀进资金达数亿。段永基说：‘当时四通内部很混乱，根本没有时间管理业务。’”

文章还写道：“而主导中文打字机业务的段永基因为比较用心和相对专注，因而业绩表现出色，加上得到了政府的认可，到1991年时段得以正式以常务副总裁之职执掌四通。”

这篇文章写得虽然大体属实，但文章的指向和最后一段的内容，很容易让人怀疑是否是采访段永基的记者写的。

1989年后，段永基居于沈国钧之下。之后，如果沈国钧哪怕继续做他的董事长，把总裁一职让出，也许不会发生后来的矛盾和冲突。而老沈偏偏没有让出任何职位的意思。于是，段永基急了。

大概在1990年中，段永基曾召集一些副总裁，包括我、陈永长、朱希铎、郑洪如等十来个人在林业大学的一个会议室开会，议论的主题就是沈国钧当总裁是否合适的问题。另一次在夜间，司机把我们拉到什么地方大家也未搞清楚，电话通知也没说开什么会。到那之后一看基本还是那几个人，话题仍然是沈国钧，段永基把沈国钧当政之后的一些不太规范的个人行为说与大家。

两次会的与会人员都不是傻子，并没有人真正表态并与之呼应。虽然大家对沈国钧的能力与水平不敢苟同，但也没有谁希望外部创伤刚刚愈合的四通，再次面临内部分裂的局面。两次会我也一言未发，我是觉得这种做法不够光明正大，有点阴谋诡计的味道。让老沈下台我并不反对，但为什么不可以在董事会上公开讨论呢？暗地里搞动作终非君子之风。

此后，老段和老沈之间的矛盾逐渐公开化了。人与人之间的别扭必然影响到业务开展，也在干部中产生了很不好的影响。老谋深算的沈国钧自然不会听任宰割。

有一次，党委书记马明柱悄悄通知我，去海淀区区委书记沈仁道的办公室一趟，我莫名其妙地去了之后，区委书记把我介绍给国家安全机关的两个人就离开了。一听安全部的牌子，我还是吓了一跳，以为自己犯了什么大事。他们没有一句废话，直接问我：请你证实一件事。几个月前在国贸开合资公司董事会时，段永基在电梯上是否当着日本人的面谈过中国与以色列的关系问题？我松了一口气，立即回想那次董事会的情景。我是这样回答的：我不是董事，我列席董事会，除了汇报合资公司经营方面的有关问题，还有一个责任就是负责董事会的讨论记录和会议纪要的整理，我的精力都集中在那个方面，不允许分神，因而正式会议之外，他们闲聊了些什么，我即使在场也没注意，更不记得了。见我这样说，他们便不再问我什么了。回集团后，我问马明柱，这是怎么回事？马明柱一边摇头一边叹气说：唉，还不是那老哥儿俩（指沈、段）互相掐的？

段与沈两人都是公司的元老，后期四通的一、二号人物。他们之间的明争暗斗，干部们看在眼里，急在心上，请示工作左右为难。大家除了经常一起议论、叹气、不满外，拿不出什么解决办法来。公司跛脚而行，人们心头一片阴影。

1992年，沈国钧终于将总裁职位让与段永基，他自己只担任董事长，李文俊副总裁被提拔为副董事长。一场闹了好几年的矛盾，突然间解决了，反而让人疑虑重重，觉得不可思议。有人告诉我，段和沈之间达成了妥协，可能存在某种交易。只是“可能”，没有证据，人们只能疑虑重重。

四通公司的二元权力结构必然造成管理上的混乱：段永基作为总裁主政公司一切业务，唯独不管沈的事。沈国钧作为四通的董事长，名义上有权监督总裁的工作，还可以做自己想做的任何事情，包括办自己的公司、银行贷款、为人担保等，这为公司后来的混乱埋下了巨大的祸根。

四通内部的权力斗争告一段落，但并没有停止。

1992年段永基执掌四通后，他所做的最重要的一件事，就是筹备在香港上市。在此问题上，四通高层的认识出奇地一致，没有人为此作梗。这是少有的一段宁静。一些人担心：不会又有什么事吧？

对于到香港上市这件事，一则当时懂得的人很少，二则在我们大多数人看来，刚刚恢复点儿元气的四通，以当时的条件，到香港去上市，难度大了点儿。因为那个时候，整个中国，尤其纯民营企业，在香港上市的凤毛麟角。因此，没有几个人会想到四通真的能通过，更没有几个人会想这件事与我们有什么关系。但这件事居然被鼓捣成了。

1993年8月16日，四通股票在香港挂牌上市，发行总股本6亿股，四通资产的42％被作为法人股打包进上市公司，2000名职工分到了1500万股内部职工股，占当时总股本的2.5％。筹集的资金大约6亿—7亿港币。

当时，我们很少有人研究招股书的细节。厚厚的招股书拿在手里，粗粗一翻，只记得作为董事长的沈国钧、作为总裁的段永基以及其他在上市公司挂职的高级干部，年薪都在一二百万以上，让我们大吃一惊。那时像我这样的四通副总裁每月工资不足万元，与他们相比简直天壤之别。此时我们才意识到，难怪在上市的问题上公司高层怎么会这样高度一致！

记得我本人当时得到6万的股票，每股作价1.26元，好像只交了十分之一的钱。同时还有60万的认股权证。估计其他副总裁一级与我的所得差不多。1994年中，当股价升到2.2元时，我卖了4万股，得了8万块钱，这是我有史以来一次性得到过的最大一笔钱。

有人得知情况，指责我说：作为副总裁，卖掉股票是对四通没有信心的表现。并告诉我股票还会大涨。我心里知道，四通股票大涨是不可能的——当公司领导人把主要精力放在个人利益上面的时候，公司就不大可能搞好。

没过两年，四通在香港的股票后来跌到只有几毛港币，与垃圾差不多。后来，我的认股权证全都化作了废纸。别人是否如此，我不知道。至于沈、段以及其他在股份公司挂名的干部在香港上市问题上，到底得到多少好处，没有人知道。

香港上市的成功成为段永基做总裁之后最重要的资本，似乎向别人（包括反对他的人）证明了：别人做不到的事我做到了，只有我行。

他个人的最大变化是，跑香港和国外的时候多了。行事开始独断专行。很多事情不经商量，一个人就定了。四通董事会、总裁办公会在他眼里俨然成了摆设，可有可无。

他的所作所为，为1994年“七董事倒段事件”埋下了祸根。

四通上市带来的另一个后果是，上市筹集到的6亿—7亿港币，像打了一针强心剂，让段永基等人有一种大功告成、钱多得花不完的兴奋。于是，一轮胡乱投资、胡乱花钱的热潮在四通兴起。四通高层的这样一些行为很快有了报应。

1992年邓小平南方谈话之后，全国掀起了投资热潮，到第三季度有关部门就已经提出“经济过热”的警告。当时最热的就是房地产和股票。在一夜暴富的氛围弥漫之下，当时没有涉足这两个行业的中国企业恐怕不多。

当时四通的MS-2401打字机正处在市场巅峰状态。段永基后来回忆说：“在1992年、1993年时，我们四通集团的纯利就达到了三四个亿，销售额的70％、利润的90％都是依靠打字机系列产品。”由于钱来得太容易了，简直不像是从实业中一分一分挣来的，四通人的尾巴都翘到天上了。

段永基此时提出了“第二次创业”及“与巨人同行”等后来引起很大争议的概念。

四通在这一思想的指导下，与松下电工、康柏、三菱半导体等都建立了合资公司。由于四通的股份所占甚小（都在10％以下），除了松下电工起到过一定的作用外，其他大都未对四通的整个发展起到任何作用。

“经济过热”引起的头脑发热，顺势就把四通拉入了多元化的陷阱。万润南当年特别提出“谨慎进入其他领域”的企业原则，早就被一些人甩到爪哇国去了。

四通多元化最早的失败来自房地产。以储忠为首的一批人到珠海等地搞房地产。一年以后赔得叮当响。由于被骗、投资失误等，一下子损失了2.3亿元，公司上下一片震惊。

与此同时，四通财务公司开始进入证券业。四通没有人懂证券，以为在一个领域成功了，其他都不在话下，这样的狂妄自大不知害过多少人。

段永基讲过这样一段故事：1995年，一个学金融出身的人承包了四通在武汉的一个证券营业部，此人把营业部的公章私自进行了修改，将本该为“四通集团财务公司北京证券营业部驻武汉办事处”改成了“四通集团财务公司驻武汉办事处”，从而取得了进行国债交易的资格。这个人通过骗取的国债交易资格，从国债市场得到了两个多亿的盈利，但钱被他弄到哪里去了没人知道。后来国家取缔武汉的国债交易市场时，依照有关规定，四通集团必须还清这两亿多元的不合法盈利。四通不但不敢处理那个私改公章的人，还好吃好喝地供着他，希望他能讲清楚这两亿多元都花到什么地方去了。

记得四通证券在很多地方设点，但从未听说赚过钱。传到耳朵里的，都是赔、赔、赔。真赔、假赔没人知道，但是从未听说做这些事的个人赔了。可以看出当时四通的投资和管理多么混乱！

这些项目基本靠个别人拍脑袋，没有严格论证，没有认真管理，大把的资金像水一样哗哗地流出去。总之，四通的多元化就像一场疯狂的“盛宴”，大块吃肉，大碗喝酒。“繁荣”的背后，是四通人清醒和理智的丧失。

同样的时间段里，有一个企业不为所动，这就是华为——筹集资金，坚定地开发万门数字程控交换机C＆C08。

华为公司在资金极其困难的情况下（合资建立莫贝克筹集3900万元），不凑热闹，不赶时髦，在自己的领域专注前行。实践证明，这才是难得的企业品格。试想，四通上市那么有钱，如果拿出五分之一投入到研发中去，四通该是什么样子？但可惜沉浸在兴奋与躁动之中的四通领导人没有任正非的定力。

多元化项目像一条又一条绳索，套在四通的脖子上，越勒越紧。

在写四通的多元化问题时，我把那些沉睡在箱底的文件找了出来。发现一份1993年3月23日集团财务部写给“储忠及总裁委员会”的“紧急备忘录”。上面的第一句话就令我大吃一惊：“目前，由于集团财务支出大于收入，已使集团账号上存款不足50万元。故紧急报警！”

这份备忘录在短短的一页纸上，总结了财务危机的两个原因：一、集团对外投资较多，而且全靠贷款支出，长期收不回，利息却要长期负担。当年1—3月份已投资452万元，下一步还要对“扬州四通”“江苏四通”“松下四通”“软件公司”进行投资，难以承受。二、长期贷款即便到期后也无法收回，如“四通大厦”“职工宿舍”和“付到海外的房地产贷款”等。

备忘录表示：集团账上时时有透支危险。怎么办？继续贷款？财务公司也因拆借困难，不能随时贷款。

我还翻出了一年后——1994年7月20日审计部向董事会的汇报材料——《四通集团金融系统及秦皇岛房地产公司审计情况汇报》。

《汇报》中写道：“其中4.3亿元资金被房地产、股票和深圳国展、贝源公司等合作项目套牢。而集团财务根本不具备还款付息的能力，只能靠新增贷款解决。”

审计部门最后警告：长此下去必将形成恶性循环，一旦国家形势有变，银根进一步紧缩，四通将面临一场经济危机！

后来，四通又进入了医药领域。在一次干部大会上，沈国钧、段永基等领导在主席台上大讲四通要从“企业经营”转变为“经营企业”。还举例说安徽一家生产VC的药厂，如果四通拿过来，一转手就可以赚多少多少钱。说得天花乱坠，易如反掌。

我故意装作不懂在会场上大声发问：“‘企业经营’和‘经营企业’，像绕口令似的到底什么意思？”沈国钧回答我：“我们已经进入资本运作的阶段，收购兼并企业，然后包装卖掉，这样比干企业本身更能赚钱，而且还来得快。”

收购兼并不是不可以搞，关键是四通本身具备不具备那个能力。我不客气地说道：“沈总，咱们四通连自己这些个企业还没有管理得很好，怎么可能再去折腾别的企业？我们有你说的这种人才吗？”

没有人能够回答我的疑问。不久真的接了安徽的那个医药企业，后来还与北大合作搞过医药公司，结果一个个都失败了。

1993年之后，四通打字机的销售开始走下坡路。

段永基开始有些着急了，于是，他把努力的方向放在了税控收款机上。这样做有他的道理，因为那时四通刚刚成为国家金税工程的指定企业。这种机器可以严格地防止税款流失，道理上、技术上没的说，但是在市场上却遭到了失败。

在中国这个市场经济还不发达、纳税意识极为淡薄的环境中，没有哪个企业或商店愿意主动买这种产品，给自己套上一个“紧箍咒”，因此推动工作举步维艰。段永基曾苦笑着讲述这一段经历：那时我们到一个区政府去推销产品，结果该区的工作人员说：你们到旁边那个区去卖吧。你们一去，他们区的商户就会吓得到我们区来做生意了。

为把这一产品做成四通的另一个拳头产品，1994年初段永基又把我从深通调回北京主抓这件事——担任四通商机事业部的本部长，除了抓商业收款机的销售工作，还负责税控机市场的推广工作。

毕竟在深圳三年了，回到北京工作，我也很乐意。

我和梁永强等税控机市场推广小组的人员拜见过税务总局的局长项怀诚，跑各地的税务部门请人家试用，还到航天部一个公司就发票密码问题谈过合作，想尽了各种办法，直到1995年5月我离开四通，市场之门仍然如磐石一般坚硬。

主要问题还是，时机不成熟，我们这一宝押早了。

1996年以后，我已经离开四通了。四通看到联想做大了，又想起转向做电脑。但是，那时的四通已经过气了，影响力急剧下滑，经济能力也在降低。同时，也没有人专门研究产品和研究市场。作为后来者，四通既没有品牌，也没有资金，更没有技术，哄了一阵，也就不了了之。

除了没有经过慎重论证的、各行其是的、混乱的投资之外，四通还大量地为其他企业贷款担保，同样是随意地、各行其是地、混乱地，几个主要领导似乎都有这个权力，如段永基、沈国钧、储忠等。帮这个贷款，做那个担保，最后，别人还不起账，债务便都压到四通身上来了。

段永基讲了这样一件事：福建的一家企业向银行贷款，通过一些欺骗手段取得了四通的信任。四通集团就为这家企业的上亿元银行贷款做了担保，结果这家企业赖账不还，银行还款的责任便落到了四通头上。后来四通开始同这家企业打官司，一打就是六年，官司最后赢了，在当地就是执行不了。后来这家企业的负责人竟连续两年入选某富豪排行榜，他通过欺骗手段当了富豪，却要四通赚钱替他还债。

又说别人骗了我们！四通人为何一骗就上当？是真的无知还是另有原因？没有人去追究过这些。

1992年6月的一天，我正在深通公司上班，集团产业委员会（田志强副总裁为主任、我为副主任）在上林苑酒家举办培训班的两名工作人员——王学旺和常洁急匆匆地找到我说：“李总，集团那边出事了！七个董事（王安时、沈国钧、李文俊、王缉志、储忠、王玉钤、马明柱）联名要把段永基打倒。如果老段倒了的话，老田（指副总裁田志强）估计也好不了，我们该怎么办？”一愣之后，我平静地对他们说：“老段倒不倒，现在还不能作结论。情况未明，不必惊慌失措。即使老段真的倒了，只要我李玉琢还在，他们吃饭就没有问题。”

很快，我就接到了四通集团董事长办公室的电话，要求我速回北京参加紧急会议。

我从深圳赶回北京，下了飞机就被直接接到了门头沟龙泉宾馆。参加会议的有四十来人，所有的董事、副总裁、职能部门部长都到场了，王安时也从香港赶了回来。

会议由董事长沈国钧主持，整整开了一天。从开场白中得知，6月11日，除段永基之外的四通集团七名董事联名给区政府和中关村开发区领导写信，历数段永基担任四通总裁以来独断专行的种种错误和个人不当行为给四通带来的危害，认为由他继续主持四通，四通将会毁灭。建议罢免其职务以维护四通的团结和发展大局。他们之所以写信是因为“六四”之后，四通就一直在两区（海淀区、开发区）政府的监管之下，涉及罢免总裁的事，自然需要事先请示。因此，后来也有人把此次事件称为“6·11事件”。

沈国钧说，这次在龙泉宾馆开会就是通报大家，让大家知道段永基不适合继续担任四通总裁的原因。与会者可以发表意见，段永基也可以答辩。但会议不允许记录。

那一天，王安时首先开炮，长达两个多小时的发言，全部是揭发段永基的事情，包括在海外安排个人利益、有意制造内部矛盾等许多鲜为人知的事儿。听的人都很震惊。由于在相当长的一段时间里，段、王二人组成铁杆阵线，好得穿一条裤子还嫌肥，此时翻脸没有人怀疑揭发内容的真实性。

王安时讲到最后，突然话锋一转，对着我说：“1991年，老段想方设法将李玉琢派往深圳，就是想让他远离北京，因为段永基认为李玉琢不听他的，不可靠。现在清算老段的时候到了。李玉琢，该是你发言了。”为了证明他所说的话是真的，王安时还承认，段永基把我搞到深圳的事曾同他商量过，他当时同意段的做法。

王安时指名道姓让我发言，无非是因为在他眼中我是一门“大炮”，他以为我听了他的话一定会跳起来。大家的眼睛立刻盯着我。

我的眼前很快闪过与段永基共事的一幕幕。

从进入四通的第一天，我就与段合作，他为人如何以及工作中的情况如何，我非常清楚。王安时揭露的事情，我并不知晓。这次七董事联手“倒段”，事前我也并不知情。但是段永基从沈国钧手中接了总裁一职之后，独断专行引起共愤我是感觉得到的。段永基被其他董事们集体弹劾，应当是咎由自取。

在相当长一段时间里，尤其1989年之后，段永基与王安时俩人共同为公司做过一些有益的工作，但也共同搞了其他一些不为人知的东西。有时人们对他们中的某人有意见，常投鼠忌器，不敢说。如今二人反目成仇，王安时把所有事儿都抖搂出来，必欲置段永基于死地，给人的感觉既震惊又恶心。

至于王安时翻脸的原因，据说是四通在香港上市后，段永基作为上市公司的总裁可以自由进出香港，再也不必借助和依靠王安时的力量了，并背着王安时搞了一些自己的东西。王安时敏感地意识到，香港四通的地位有可能被取代，他的利益将受到损害。他的不满和愤怒与自己的权益有关。

与会的人都会想：如果老段之前真的做了这些很不应该的事情，那么他做这些事情的时候，你王安时不都曾是他的同伙吗？你何曾为四通考虑过？现在你们之间反目，却要借四通的名义进行讨伐。如果说要打倒谁，你们两个都该打倒。

这几年，段永基的所作所为我也和大家一样确实有许多的不满，但此时在这个会上说，却有点被当枪使的感觉。王安时挑动我与别人一起把老段打倒，将陷我于落井下石、不仁不义之地。

我知道，一旦我真的站起来迎合王安时，以我跟老段长期工作的关系，以我富有煽动力的讲话，段永基凶多吉少。会场里的人都在看着我，王安时在等着我，等着我的拍案而起。

会场上的段永基面对声势浩大的反对力量，或者一声不吭，或者用一种示弱的口气辩白几句。他的辩解显得那么苍白，那么可怜。一向思维敏捷、能言善辩、呼风唤雨的老段此时被人扒得赤裸裸的，成了一条任人敲打的“落水狗”。我冷眼看着发生的一切，恻隐之心顿生：他毕竟一直是我的领导，我们曾亲密合作过。在合资公司、在OA本部、在四通最危难的时刻，我都得到过他的充分信任和支持。尽管他在我的身上也做过不少的文章，对我有过疏远和不信任，但让我翻脸无情、投井下石我做不到。

我坐在座位上平静地说了这样一句话：“对不起，我保留发言的权利。”然后就再没有说话，一直沉默到会议的结束。

当天晚上段永基打来电话：“李玉琢，谢谢你！今天真是千钧一发，呼之欲出。”他词不达意，但听得出他对我的感谢是真诚的，他对我的担心也是真的。看来我们合作这么多年，他的确不了解我，当然我也真的不了解他。

这一天发生的事情在四通内部被称作“七董事倒段事件”。

第二天晚上，“倒段派”在北京图书馆对面的奥林匹克饭店又开过一次会，有人通知我参加，我借故推辞了。

据说在那次会上，王安时提出段永基下台后由他担任四通总裁。从事后的情况看，王安时借“倒段”上位的意图显然没有得到多数人的响应。想想看，谁会同意由曾与段沆瀣一气、身份已非中国公民、并在香港四通持有股份的王安时来领导四通呢？他会比段永基好到哪里去？

一场以罢免段永基为目标的权力斗争，随着王安时落寞地飞回香港，沈国钧等人被老段分化、瓦解，很快偃旗息鼓。

这次事件在四通的历史上，算是比较严重的一次内部斗争，反映出四通内部的矛盾已经达到了有你无我的地步，也反映出老谋深算、聪明过人的老段在四通呼风唤雨多年，此时竟然那么不得人心。而“倒段派”表现出的政治斗争方面的幼稚以及水平，也让人不敢恭维。

此事件的化解，还有另一个重要因素起了作用。那就是胡昭广领导的开发区管委会的态度，他们明确表示对段永基的支持，不希望四通陷入混乱对开发区带来负面影响。

段永基躲过一劫，但四通内的裂痕已经形成。有的人因此离开了四通。

1992年7月，“倒段事件”在开发区主任胡昭广的斡旋之下，段永基拉住和摆平了沈国钧、李文俊、马明柱、朱希铎、郑洪如等几个关键人物，终于风平浪静。段永基度过了四通历史上最惊险的一次危机。而此次事件造成的一个直接后果是四位副总裁王安时、王缉志、张齐春、孙强的辞职。他们在公司巨大的政治危机中没有离开四通，却在内部斗争中伤心而去。

新闻报道说，这四个人一起办了个“新四通”公司，其实没有。是王缉志这位四通打字机的总设计师拉来一家新加坡的公司合资兴办了新四通，但这个公司后来并没有成就什么气候。

张齐春是和光大集团合作共同成立了一家注册资金2000万元的“光大系统集成公司”。

孙强后来做什么不得而知。

王安时离开四通的时候，拿走了一大笔钱（将香港四通19％的股份变现）。香港四通的积累中，有相当部分是四通集团和合资公司在香港四通的留利。如果知道有这一天，当初应当慎重考虑通过香港四通转手进口的必要性。

王缉志是一个很单纯的知识分子，为人相当谦和。他离开四通后在网络上连载《开发打字机的故事》，其中曾说他一辈子最大的遗憾和错误，就是当年万润南让他当北京合资公司（索泰克）的总经理时，他拒绝了，结果总经理的职位就归了段永基。如果当初真的有这样的考虑，我认为万润南真的有一定的先见之明。

实事求是地说，从管理和驾驭企业的能力上说，王缉志肯定不如段永基。但也许正因为他不会、也不愿做这样的一些事情，倒可能更依赖和信任其他干部去做，也不会搞什么权力斗争，搞个人的自留地。从这个角度说，公司也许不会有那么多无谓的磨难。

王缉志在四通的遭遇和后来的结果，与联想发生过的柳、倪之争很相似。从MS-2406的开发开始，他就被段永基、王安时有意排挤在外，让人很难理解。

在《开发打字机的故事》中，王缉志写道：“我虽然是四通集团主管开发工作的执行副总裁，但是我能够支配的开发费用还不到公司总营业额的0.3％。……尽管按照国家和开发区的规定，公司可以提取营业额的7％作为开发费而纳入成本，但这些开发费提了之后都不知道干什么去了。公司请人吃顿饭，唱一次卡拉OK，动辄可以一掷千金，甚至万金，为总裁办张高尔夫会员卡可花几十万上百万，可是我要调用几万元的开发费都要经过很麻烦的手续。每当公司向银行申请贷款的时候，就要我们写科技开发项目的可行性报告，但这是写给银行和政府看的，因此而得来的科技贷款却用到了其他方面，用去炒股票、炒期货、搞房地产。”

王缉志是被王安时介绍加入四通的，都是公司董事。两人同时离开四通时，情况截然不同：王安时盆满钵满而去，王缉志却两手空空。

王缉志在书中还写道：“在打字机销售最红火的时候，我当时每月工资收入只有560元，列在全公司第19名。……1993年，四通与我签了一个协议，承认我是四通创始人之一，并答应给我创业股，其数值与其他董事相同。四通股票在香港上市之后，我要求四通兑现该承诺，四通公司答复说，我们答应给你的是创业股，但是现在公司并没有创业股，所以不能给你股份。……这种事发生在一个高技术公司里难道不奇怪吗？”

其实，后期的四通主旋律已经不在产品开发上，甚至也不在企业经营上，高层很多人的精力大都消耗在权力斗争或个人利益得失一类的事情上了，在对待人的问题上早已失去公司初创时的热情和厚道了。

任何一个企业的成功一定和远大的理想追求分不开。

四通之所以能够迅速崛起，其中一个重要原因就是，对于要办成怎样一个公司，早就设定了自己的目标——那就是“做中国的IBM”，像IBM一样，不仅把“服务、尊重、卓越”作为信条，还有自己的一套完整的民营企业经营理念和企业文化。这些超前的思想、观念和认识，是同时代任何一个企业无法企及的，也是引导四通前行的精神动力。

在我看来，四通的衰落有两个转折点：一个是1989年政治风波，另一个就是标志着创业理想沦丧的“打工意识”大辩论。

1993年底，我仍然担任深通公司的总经理。一天，四通集团副总裁、人事部部长叶延红从北京打来电话说：集团要举行一次文化晚会，主要是进行“打工意识”的辩论，你对此有没有话要说？

此前一段时间，沈国钧、段永基等集团主要领导已经在很多场合反复宣讲“打工意识”，大家随便一听也就算了，当时并没有多想。现在居然要开展辩论，我回答说：“我不想参加辩论，因为我认为这点事根本不值得辩论。‘树立打工意识’这个概念本身就是错的，有什么好辩论的？”

叶延红说：“既然你认为是错的，才更有必要说说你的意见。有人反对，有人赞同，才需要辩论。你还是准备准备吧。”口头上，我拒绝了，不过，去北京之前我还是偷偷地整理了一下思路，写了一个提纲。

回京之前，我曾给段永基发过一个传真，提出自己的看法：“段总，这个口号对与错，暂时不说。即使从管理策略上讲，你也不应该在这个时候提出这么不得人心的口号，这会引起四通人巨大的思想混乱。”

我认为，四通一向提倡主人翁意识（大家共同创造一番事业），才有了今天的四通，忽然间让大家放弃主人翁意识开始“打工意识”了，不仅缺乏理论说服力，更会让人有一种上当受骗的感觉。

显然段永基并没有接受我的劝告。

那场文化晚会在海淀剧院举行，上千人参加，座无虚席。当时岳母正好在北京，听说四通的会议很热闹，便与爱人一起坐到了会场的后面。

晚会分两部分内容。前一部分是新员工培训结业，进行演讲，评判团在下面打分。我是评判团成员之一。第二部分内容就是“树立打工意识”的辩论。

反方中本来有副总裁孙强，叫到他的时候才发现他并没有到会。主持人叶延红突然想起我来，喊道：“李玉琢，你上来，代替孙强。”

我原本不准备讲的。公司董事长和总裁提出这个口号，就说明基本上拿定了主意，我如果站出来反对，显然成了他们的对立面。所以，我尽管打心眼里反对这种提法，但是并不愿意在公开场合站出来。

在上千人的会场上点到我的名字，突然一腔热血上涌，心里想：尽管说了也不见得有什么作用，但也绝不能任人愚弄。四通不能就这样被引到邪路上去。怕什么？最多不干了。

辩论台上双方各五人，正方中有朱希铎、杨洪儒等人；反方除了我，还有甄恒祥、韩旭东、李小烈等人。

朱希铎毕业于清华大学，1987年进入四通，曾担任四通集团包头分公司的总经理；1991年调到北京总部，任集团人事部部长；1993年末，也就是辩论会后，职务节节攀升，先是董事，集团常务副总裁，后来做到四通总裁。

杨洪儒也毕业于清华，据说在清华经管学院读博士时，是朱镕基亲自带过的四大弟子之一。在四通内部，他是朱希铎发现并推举上来的。这个年轻人一度被认为是四通未来的掌门人。在老四通每况愈下的时候，为了解决产权问题以及开辟生路，四通曾经成立了“北京四通投资有限公司”，他出任总裁。2001年2月，这颗四通的“希望之星”愤然辞职，临行之时还对媒体反思了四通的种种失误。

代表官方意图的朱希铎提出：“打工意识”是对四通文化的再创造。他对四通早期的文化和理念进行了批判：“四通成立九年来，形成了一些我们自己引以为豪的如下理论：垫子论、能人论、耕田论、忠人之事论、生产力标准论、主人论等等。这些理论有没有浓厚的封建主义色彩的烙印？是否包含了与现实脱节的空想社会主义成分呢？回答是肯定的。”他的结论是，“打工意识”明确了“每一个职员都是以某种契约受雇于企业的雇员”。

杨洪儒并没有全面否定四通早期的文化和理念，他的发言等于部分反驳了朱希铎的说法：“过去的四通文化中有不少值得坚持和借鉴的东西。四通文化不朽的内容是科学精神、探索精神。”他认为：目前，四通内外都面临严峻的考验，这一时期的四通文化，是动荡中的文化。四通文化的内容取决于今后的运作，得失成毁全在于人。改革的难度来自改革者自身，因为超越自己是最困难的，原因是我们不能正确认识自己。

他的发言引起我注意的是这样一段话：“一次创业时的四通文化，带有‘合伙人’的感情色彩。现在，结合公司产权关系的理顺，已经明确四通公司的任何管理者都是四通公司这个法人实体的雇员，不经过合法程序，任何人都无权处理公司的资产。提倡‘打工意识’，有助于解决企业现存的主人与雇员界限不清的问题。”

杨洪儒博士的观点道出了这场辩论的实质——即四通高层领导企图通过“打工意识”的提倡，改变合伙人的现状，使之成为雇佣关系。但他并没有说清楚，“合伙人”式的企业与雇佣关系的企业哪一个更先进一些，更没有说清楚“主人与雇员的界限”在哪里——究竟谁是“四通的主人”？

这次辩论正方的观点，谁都知道代表的是四通高层的意思，但也可能是参与辩论者本人的真实认识。

轮到我发言的时候，豪情激荡在胸膛。我知道自己的发言也许并不能改变什么，但我一定让一些人知道，四通人并不都是傻子，可以随便玩弄于股掌之中。四通曾经正确的理念、文化和方向不容亵渎——

各位同仁，看到你们期待的目光，我知道，你们和我一样，正以一种十分复杂的心情注视着、思考着今天这一场关于“打工意识”的争论。

站在这个讲坛上，我内心很不安，有无数个问题在我头脑中翻滚，要求回答，要求证明，要求澄清：

一、对四通这样一个有着雄伟目标的公司，有着高层次追求的四通人，九年以后，居然要呼唤低层次的“打工意识”来作为对四通企业文化的再创造，这到底是怎么了？四通真的已经退化到不可救药的程度了吗？四通真的需要树立“打工意识”来进行改造吗？一句话，“打工意识”会给四通人带来什么样的新启示？会给四通人什么样的新动力？

二、在当前的形势下，提出“打工意识”的目的是什么？作为一个企业文化或一个命题，肯定与某个目的联系在一起。那么，提出“打工意识”到底想解决四通现存的什么问题？达到什么目的？或者说，四通上上下下树立了“打工意识”之后，是有助于当前问题的解决，还是会使四通陷入新的思想混乱？我敢说一定是后者。

三、“打工意识”如果也算做一种文化，其实它的另一面必然是“老板文化”。我们准备以这种文化启蒙或教育哪些人？是四通的全体还是只准备针对四通的一部分？如果全体打工了，老板是谁？如果一部分打工了，另一部分是什么人呢？

四、四通初创时的企业文化，尽管没有搞“打工意识”这样的东西，但九年来却凝聚了相当一批有志之士，创造了前无古人的辉煌业绩！如果九年前四通不是用“成就感”“团队精神”以及“共同干一番事业”来号召群众，而是打出一面“打工意识”的旗帜，这些人会不会集合到四通的旗帜下？四通会不会有今天？

五、在电子一条街成千家公司中，在全国数百万家公司中，为什么只有四通具有非凡的影响力、感召力和凝聚力？四通的工资待遇并不高，它靠什么走过过去那充满神奇和风雨的历程？除了金钱的诱惑，是否还有别的什么东西？如果说四通之前的文化和理念错了，它是靠什么凝聚人心和发展壮大起来的？

六、四通已经用自己九年来成功的实践，验证了四通文化的精髓是优秀的。如果把“打工意识”作为四通文化的再造，有什么成功的实践和先例能够证明它的正确？

七、九年来，上千名四通人以强烈的主人翁精神，忘我工作，创造、积累了巨大的有形财富和无形资产。现在告诉他们，做主人翁错了，做打工仔才是对的，那么四通积累的财富如何处理？打工者与这些财富还会有关系吗？这次所谓“打工意识”的辩论，是不是为某些人的背后的某种意图在制造舆论？

八、这次辩论是否想告诉所有在座的四通人，作为打工者，你们只有好好干活的权利，没有其他的任何权利，包括对积累财富的拥有权和分红权。那些让大家树立“打工意识”的人们，无形中把自己置于老板的位置，就是要把大家共同创造的财富据为己有。这与明抢豪夺何异？

四通文化肯定需要充实，需要完善和再造，但恐怕不是“打工意识”这一类东西，那么是什么呢？我们都在思考着、期待着。

由于不懂，只能提问，但是我相信：已经创造了伟大四通和优秀四通文化的四通人，肯定能够找到明确的、响亮的、满意的答案。

我的结论是：“打工意识”是四通文化的倒退。

在我发言过程中，每一段、每一个质问，都赢得人们热烈的掌声。听众席中突然打出了一条红底白字的横幅，上书：“要做四通人，不做打工仔！”可见民心所向。

从场上论辩双方的情况以及听众的反应看，“打工意识论”一败涂地。散会后我的夫人告诉我：妈说，还是玉琢说得好。

我方其他几个人，甄恒祥、韩旭东、李小烈等纷纷站起来，陈述自己鲜明的观点。他们知道，今天辩论的是“打工意识”，捍卫的却是四通文化、四通精神、四通道路，以及隐藏在表象之下的四通财富、员工利益。

认为这只是一场简单的好玩的辩论的人们错了。认为打工意识已经被批得体无完肤、一败涂地的人们也错了。这次辩论是有结果的，只不过这个结果出人意料：

第一，拥护并为“打工意识”辩护的重要人物朱希铎不久被增补为公司董事，另一位增补的董事是王玉钤。而像我们这些持反对意见的、得人心的、工作成绩卓著的干部，辩论上胜利了，在四通的主要领导面前我们却是失败者。

增补董事一事，在四通是召开过中层干部会的，让大家投票，但没有当场公布过票数，也没人说得票多少可以成为董事。几天以后，突然公布，给人明确的感觉是走形式，是上层几个人的暗箱操作，与投票无关。

第二，这次辩论之后，四通人的思想被搞乱了。在此之前，人们都认为四通是大家的，为四通的成绩自豪，也为四通的困难着急。现在不同了，人们经常发这样的牢骚：“嗨，多余为四通操那么多心，你我只不过是一个打工的。”失落与失望的情绪弥漫在整个四通。四通人上下之间隔阂在形成。

辩论结束的当天晚上，段永基打电话到我家说：“李玉琢，你辩论得挺有水平，很有技巧呀。”我知道他的夸奖是虚伪的，所以立即回了他一句：“老段，你不怪我就不错了，能言善辩不算什么本事。”

可以说，四通经营上的失败是打字机之后的“多元化”，这方面出问题是明摆着的，是大家都可以看到的，想纠正有可能；但思想上的混乱——把四通经过长期实践形成的、深入人心的企业文化，强硬地用一些十分错误的（至少是可疑的）东西来替代——是看不见的，是无法扭转的。

以这次辩论为标志，四通从根底上完了。一个好端端的生机勃勃的四通眼睁睁地没落了，渐行渐远，不可挽回。