拯救莫贝克

1995年5月18日，从日本回到深圳的第二天到华为报到，我在华为的工号是1713。当时华为的实际员工总数是800人左右，也就是说，创办七年来，已经走了有900人左右，说明华为生存环境的严峻和人员流动的频繁。

我很快感觉到了这里与四通的不同。

加盟四通的时候，让我一来就参与合资公司的筹备工作，继而担任生产部长。在此之前我从未有过管理生产的经历，说明四通的用人方法是“委之以任”。而到华为的第一天，我这个不久前的四通副总裁却被安排去西乡的生产车间实习，而不是立即接手莫贝克，体现了华为的“从零开始”。

据说到华为的新员工都要先到车间实习。年轻人初来乍到，实习应该。让47岁的我与年轻人一样，有些难以接受。但既然是华为的规定——每个人都要从基层干起，我也就权当熟悉情况。

在一份由任正非亲自撰写的《致新员工书》中表述了“一刀切”、模块式培训方法的思想：“实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受，希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才？”典型的任正非语式。

尽管对把我与那些没有实践经验的大学生们同样对待的做法感到不舒服，但是我认同《致新员工书》中的思想和要求：一切从头做起，从最基层做起，没有捷径可走。其实这也是考验一个人能不能吃苦、能不能把任何不起眼的工作用心做好的最有效的办法。

《致新员工书》继续写道：“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。要尊重您的现行领导，尽管您也有能力，甚至更强。否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做。不要哗众取宠。”

夯实企业的基础，首先从打掉人的浮躁之心，训练其基本素质做起。华为从员工进门的第一天就这样要求，有它的道理。这与四通提倡的“先做人后做事”是一致的，只不过华为更具体而且付诸行动。我接受了这种安排，还在于我有自信。

当然，任正非并没有把我完全等同于大学生们。大学生的实习期是五个月：一个月军事训练，一周的企业文化培训，一个月的车间实习，三周的技术培训和两个月的销售实战演习。而我只在车间走马看花地溜达了三个月。

当时是副总裁胡红卫做生产系统的总经理，他是一个三十几岁的年轻人，对我十分客气。他把我安排在他的办公室里，没有交代我任何具体工作，告诉我可以到任何部门与任何人接触，看到问题可以向他提出建议。

对车间里的一切我并不陌生。在四通我从生产部长做起，尽管产品不同，流程和管理大同小异。安排我来实习，在很大程度上是让我熟悉这里的产品和情况，同时也考察我有没有对员工的亲和力，有没有深入实际踏实工作的精神。如果那三个月我不是踏实做人做事，而是端着一副老资格的架子，或者一副不虚心的样子，肯定不是华为可以接受的人。

实习期间任正非交给我唯一的一项工作是草拟一份莫贝克的工资方案。在那份方案中，我阐述了多劳多得及工资与效益挂钩的思想。三个月之后我被正式任命为莫贝克总经理，说明他已经认可了我。

莫贝克电子技术股份有限公司成立于1992年，是华为与国内17家省市电信管理局合办的一家控股子公司。

“莫贝克”这个怪名字据说是在莫尔斯、贝尔、马克尼三个通信技术发明人名字中各取一个字母，表明是在通信领域开展工作。1993年时，华为进一步发展遇到资金瓶颈，据说有时发工资都需要向别人借钱。而当时的银行嫌贫爱富，压根不会给没有多少固定资产、又没有什么名气的华为贷款。唯一的办法就是向社会求助，任正非靠几年来在通信市场结识的人脉，到处游说，终于说动了一些省市电信管理局的领导人，愿意投资兴办莫贝克。

莫贝克注册资本为8900万元，其中华为答应出资5000万元，不过这所谓的5000万压根没有被莫贝克使用过——想想看，如果华为当时真的有5000万，何必借钱发工资，何必让别人投钱办莫贝克？17家电信管理局共出资3900万元。也就是说，华为以莫贝克的名义，从社会上筹集到了3900万元的游资，拿这笔钱完成了具有转折意义的c＆c08数字万门程控交换机的开发。这是一步险棋，因为投资莫贝克是有代价的，华为答应每年给投资者33％的回报——想想看，哪个企业会有这么好的效益？三年来，华为每年都要拿出1300万元分给股东们，这对当时还弱小的华为是一个沉重的负担。

1995年3月，华为已100％还本股东们的投资。董事会决定将华为电源事业部并入莫贝克，让它具有自主造血功能，独立发展，独立承担对股东们的承诺。但这一决定的风险性在于：这个公司如果不能继续提供较高的分红，华为将失信于电信股东们，而这些股东又正是华为的大客户。可是遍寻华为干部，一时竟找不到能挑起这副担子的合适人选。

就在此时，我的加盟无疑为任正非提供了一种选择。任正非要求我，用三年的时间将莫贝克变成国内电源行业的第一，他问我：“李玉琢有信心吗？”当时我连国内电源老大是谁，年收入多少都不知道；对电源技术、市场更一无所知。信心从哪里来？但此时只能硬着头皮回答，可以。

任正非的确满足了我“追求挑战”的性格，却万万没想到会是这样蛮横无理的要求。

其实这还不是他的理想，仅仅过了两个月，他在莫贝克的干部会上又提出做“亚洲第一”的说法，搞得我又是一愣。

这就是任正非，这就是华为的风格，在你刚刚进入的时候就逼得你喘不过气来。

任正非这个人不喜欢随便与人打交道，大多数时间是在他自己构建的思想王国里驰骋。他出面会见的除了大客户，就是信息产业部和省电信管理局的官员，其他人一般不见。他曾说过，我只见给我市场的人，因为他们是我的衣食父母。

在我加盟华为两年之后，华贻芳到深圳见我，顺便提出想拜访一下任正非。我去找任正非，没想到任正非说什么也不见，搞得我很没面子。又过了一年，我和任正非到北京出差，住在新世纪饭店。华贻芳知道我回来了，又问我，这回能不能见一面任正非。我硬着头皮去请示，任正非还是一口回绝。

我劝他，华贻芳是民办科技实业家协会的秘书长，在中国的民营企业界有一定影响力，只是想见个面，聊一聊，没有别的意思。任正非坚持不见。任正非的决绝使我非常尴尬，我都不知道该如何回复华老。

到华为不久，副总裁郭平跟我说：“考虑到你现在已经是公司高层管理者，准备给你10万股的内部股票。但你得拿出10万元钱购买。”我从四通出来之前，刚把手里的一部分四通股票兑现了8万块钱，其中5万元换成美元寄给在美国上学的女儿，手头只剩下3万块钱。但为了表示我对在华为工作的坚定，就东挪西借（平生第一次借钱），凑足了10万块钱，拥有了第一份华为内部股票。

就在我的车间实习即将结束的时候，任正非对我说：“李玉琢，你跟段永基熟吗？”我说：“非常熟！”他问：“能约他见个面吗？”我说：“可以，下次他来深圳，我一定给你们引见一下。”

任正非为什么想见段永基呢？我猜想，他大概想探究一下名震海内外的四通领导人有什么高明之处，四通究竟怎么样。毕竟当时在一般人的心目中四通是个令人羡慕又很神往的企业。据说在我去华为报到之前的一段时间，在华为的内部会议上，任正非曾经非常得意地讲道：我们“挖”了四通的一个副总裁过来。其实哪里是他“挖”来的？完全是我自己送上门的。

1995年8月的一天，我得知段永基要到深圳，便与他联系说，我工作的华为总裁任正非想见他，不知他有没有空，愿不愿见。老段很爽快地答应了。

尽管华为当年的销售额已经有14亿元左右，但仍然名不见经传。任正非对于段永基来说不过还是一个小企业的老板，段永基见不见任正非并无所谓。段永基之所以痛快答应见任正非，我估计也许出于好奇——一个企业具有何等实力，一个领导人具有何种魅力，竟会让李玉琢这样的人投奔而去？

会面地点在深圳八卦四路刚开张不久的香港美食城。华为方面陪同的有副总裁郭平和我，四通方面是王兴俊（深圳索泰克主持工作的副总经理）。谈话中，两人互相询问了对方企业的一些情况，其中有一段关于企业股份的对话很有味道。

段永基问到了华为的股份构成。

任正非：“我们主要是内部骨干员工持股。”

段永基：“具体是怎样一个配置？”

任正非：“公司百分之七八十的管理者和员工都拥有股份，他们既是股东又是雇员。”

段永基：“那你本人占多少股份？高层一共占多少股份？”

任正非：“我占的股份微乎其微，不足1％。高层加起来3％的样子吧。”

段永基：“那你有没有考虑到，你们只占3％的股份，有一天其他员工可能联合起来将你们赶走？”

任正非：“就现在的情况看，还不可能，因为这个企业还在艰难的发展中，他们还需要我。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，说明企业成熟了。我认为是好事。”

这段对话令我记忆深刻是因为，这是一个涉及股份和权力的敏感的话题。

四通1993年匆忙在香港上市，仍然没有从根本上解决公司产权的人格化问题，尤其企业人的动力问题，段问任这个问题也许想了解华为是怎么做的。从问话中，也可窥探段永基对于权力的格外关注。而任正非的回答，无论真实想法是否如此，其关注点与段永基明显不同。

在我看来，华为的骨干员工持股至少在中国是一个创造，与杨洪儒博士在辩论中说到的“合伙人制”相似。这种股份安排反映了任正非的“共同富裕”的理想追求。华为的做法和任正非的回答有可能都是段永基没有想到的，当然也是不可能做到的。

话谈到此，老段知道该打住了。

而那一刻，我却感觉到，不同层次和不同境界已经分明。代表民营企业新理想、新体制、新做法的华为，正接过在四通头顶飘扬了十年的一面旗帜。

2001年10月，人们将这样一则消息交到我的手中：“华为集团与艾默生电气签署并购协议。华为将其电气业务部门——现在的安圣电气有限公司作价7.5亿美元出售给美国最老牌的公司之一艾默生电气。”

安圣电气这个为华为换来60亿元人民币（当时的汇率1∶8）的企业，其在1995年时的名字就是莫贝克。莫贝克第一任总裁正是我。

2001年初，针对即将到来的IT行业的冬天，任正非写出了那篇著名的文章——《华为的冬天》。这篇文章后来通过业界在网上传播，影响甚广。其实，华为能活过IT业难熬的冬天，有一个重要的举措，那就是2001年卖掉安圣电气赚了一笔大钱。

在后来的一次讲话中，任正非不无得意地说：“我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的？是安圣给我们的。……这个棉袄够我们穿两年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了，就是没有销售额也够了。”

任正非高兴了，莫贝克帮助华为度过了难熬的“冬天”，可是有几人知道当年的莫贝克是怎样的一个企业，从怎样艰难的境地走过来的？

前面说过，成立莫贝克主要是为了解决华为的资金问题，而后来它却发挥了一个意想不到的作用，就是建立了与一批重要客户的良好关系。

到我接手之前，莫贝克有员工50人左右，平时主要为华为配套，做一些包装木箱、电缆头和二次配线之类的零活。华为最初开发的两种小型交换机HJD-48和JK-1000，还在这里组装和销售，但由于先进的数字程控交换机已经问世，这两种已经落后过时的产品就塞给了莫贝克。可以这样说，当时的莫贝克完全是华为旗下一个并不赚钱的无足轻重的寄生企业。

任正非亲自兼任过莫贝克的总经理，在我接手之前胡红卫是代总经理。

莫贝克从来就不是一个真正独立的企业，从成立之日起就一直处于长不大、饿不死的状态。每年给股东的分红，莫贝克自己拿不出，只能靠华为的拨款。尽管负担沉重，华为言必信、行必果，三年分红全部兑现。这是任正非的一大优点，也是后来很多运营商信任华为的一个重要原因。

到了1995年的时候，华为的农村市场已经逐步打开。莫贝克三年还本的承诺已经完成，华为不希望莫贝克继续成为自己的包袱。而莫贝克造血功能得以实现，存在两个关键要素：其中之一是有一个有一定市场前景的产品。1995年初的莫贝克董事会已经决定，将华为的通信电源事业部并到莫贝克。等于产品已经有了。另一个就是选择一个有一定企业经验的合适的干部。真是无巧不成书，恰恰就在这个时候我到了华为。

事后，有人话里话外暗示我，莫贝克是个任谁都没办法搞好的烂摊子，而且公司干部家属众多，关系复杂，很难弄。但我心想，要是好弄任正非还要我来何用？

8月份，我被正式任命为莫贝克公司总经理。一个月后，华为电源事业部整体划归莫贝克，我的头衔又从总经理变为总裁，并在不久召开的股东大会和董事会上被正式任命。同时任命的副总裁，一个是原电源事业部的总经理、华中理工大学的硕士聂国良，一个是电源销售部经理、哈工大的博士张寅。

没有人看好莫贝克。几乎人人都说它没有前途，自然也就没人愿意来莫贝克工作。而此时的华为已经渐渐进入良性发展的轨道，上升的势头正劲。但在华为人眼里，莫贝克只是华为干部家属的安置处，那里基本没有效益（活儿是华为给的，价钱也是华为定的，利很薄），工资普遍比华为低，是华为的二等公民。

9月份，华为电源事业部一百多人整建制划归莫贝克，加上莫贝克原有的五十多人，公司共有一百四五十人。但相当长一段时间里电源事业部过来的人情绪消沉，在他们看来，到莫贝克如同被打入另册。

记得任命发布的第二天，原电源事业部的总经理、新任命的莫贝克公司副总裁聂国良就找到我，提出辞职。我问为什么？他说：“我和张寅博士工作上有矛盾，根本尿不到一个壶里。我做电源事业部总经理的时候，他做销售，老找我们的茬儿，这个人很难合作。”我说：“他因为电源质量问题给你们提意见，很正常。那时是两个部门，屁股决定脑袋。现在到了一个企业内，情况可能不同，你应该试试看。”他说：“你要是不同意，我去找郑宝用。”当时郑宝用是华为唯一的常务副总裁。就这样，没过几天，他就离开了莫贝克，甚至连个临别交代也没有。令我更想不到的是，他很快被提拔为华为的常务副总裁。

聂国良带着电源事业部的人马刚刚并过来的时候，还发生过这样一件事：新组建的莫贝克召开干部会，传达华为的文件和任正非的一些讲话精神，人员到齐后，聂国良没容我说话，也不征求我的意见便宣布开会，然后主持讨论，然后宣布散会，会议自始至终没让我说一句话，根本视我如无物。一种严重的被无视、被羞辱之感冲击我的心头，但我压住了自己的怒火。我知道，对付这样的无礼行为靠愤怒无济于事。

另一次是讨论市场问题。原来的电源事业部只是华为内部配套的一个部门，归到莫贝克后就要面对国内外市场，我刚来，对行业情况并不了解，只能听大家七嘴八舌地发言。讨论的结果，以聂国良为首的一些人认为，国内通信电源市场过于狭窄，一年总共才15个亿左右。任总说，大市场才能产生大企业，这么小的市场，莫贝克没有前途。在这种论调的影响下，一片悲观失望的情绪笼罩着莫贝克上下。

聂国良提出离开，除了与张寅博士的合作问题，是不是也因为对莫贝克的前途没有信心，或者他没有当上一把手，看不起我这个门外汉和外来者？可能都有一些。一个没有信心又不愿与别人合作的人离开，从后来的结果看，对莫贝克未尝不是一件好事。

仔细看一下华为后来几年的销售额，就会发现聂国良等人对通信电源市场的判断缺乏发展的眼光。

1995年之后，国内通信市场进入高速发展期。1995年华为的销售额还在15亿左右，1996年就接近30亿。到我1999年离开时，已达到百亿。通信主机和设备的增长必将带动配套的通信电源的大增长。

此时通信电源市场正处于技术变革期——落后的相控电源正被效率高、体积小、功率密度大的开关电源所代替。因此，通信电源面对的市场，不仅有日益增长的通信设备配套市场，还有对旧有相控电源的替换市场。不久，移动通信市场也在中国大地兴起，还增加了新的移动基站等市场。作为电源企业领导人不应当静态地看待正在发展的通信市场。聂国良等人的认识，既有看问题的方法问题，也可能被自己的情绪所左右。

中国电源学会副秘书长李占师在一篇文章里提供了以下数据：1995年国内通信电源投资额为人民币15亿元，到1998年增加到30亿元，1999年全国通信电源市场容量为35亿元以上。从1995年到1999年短短4年通信电源增长一倍多。

任正非要求莫贝克做“中国第一”或“亚洲第一”，并非对企业未来的发展有多么准确的判断，而是出于对通信行业未来发展大趋势的判断做出的一种估计。而对于我，由于不知深浅，误打误撞进了这个行业，骑虎难下，只能拼命向前。

在莫贝克碰到的难题，除了员工的信心问题，还有人们对我个人的信任问题。

8月份，参加华为的一次干部对话会，地点是在深意大厦，共有五六十人参加。任正非讲话之后，让大家随便提问题。有人递条子，也有人直接站起来提问。任正非突然大声念了这样一个纸条：“任总，你曾经说过，任何背景的人到华为来都要从零开始，为什么李玉琢一到华为就担任高级职务？”

居然有人对我担任这么一个职务还有不满的，而且指名道姓。此时我才认识到，不要小看了华为，想在这里立住脚跟也并不那么简单。提问的人可能代表了一批人的看法。

大家静静地等待任正非的回答，我也在等待着——要知道，“一切从零开始”，正是华为在《致新员工书》中明确规定的。此前进入华为的每一个新员工都毫无例外，下到车间，从普通工人做起。李玉琢刚来几个月，居然做到莫贝克总裁，不能不让人嫉妒和猜疑，人们甚至怀疑，李玉琢是否真有什么本领。尤其电源事业部过来的干部有这种不信任也是可以理解的，一个没在通信领域干过，更不懂电源技术的人，仅凭一纸任命并不代表什么，他们需要解释，更需要见识。

记得任正非当时是这样回答的：第一，李玉琢并没有一来华为就担任高级职务，他在生产系统工作了三个月，什么职务也没有。在这个人的身上，我们没有违背公司一切人“从零开始”的规定。第二，李玉琢现在在华为技术（母公司）并没有担任任何职务，他只是我们投资的子公司——莫贝克的主要负责人。这一职务不是华为任命的，是莫贝克董事会聘任的。第三，华为公司要大发展，可能要陆续引进国内外知名企业的高级管理者。这些人与年轻人不同，他们在其他企业有着丰富的实践经验和管理经验，有的年龄也已经很大，我们总不能让这样一些人到华为之后都“从零开始”。

任正非圆满地回答赢得了干部们的掌声，也给了我巨大的支持和鼓舞。后来跟我有点叫板的副总裁聂国良离开了。那几个与我有点顶牛的开发人员，随着我的工作的深入以及许多问题的陆续解决，至少知道李玉琢并非庸碌无能之辈。莫贝克的各项工作很快地进入发展的快车道。

在我接手莫贝克的一年多时间里，在莫贝克还不成气候的时候，我的权力非常完整，任正非基本不加干涉。有时他听到点什么，也大都不直接批评我，而是指桑骂槐，拿他熟悉的干部撒气。后来莫贝克搞好了，他的干涉就逐渐多了起来。

我意识到，笼罩在莫贝克头顶的“没有前途”的阴云必须赶走，没有人会在没有希望的地方努力工作。我同时知道，通信电源的市场是一个不断发展和扩大的市场，并非只有15亿。退一步说，即使只有15亿，也要挺起胸膛，有勇气去争得更多的份额。后来我打听到，中国最大的通信电源厂家是武汉535厂，一家国营企业，以做相控电源为主，一年的产值是3亿左右。我还了解到，国外的电源厂家此时并没有在中国建厂，他们的注意力都集中在值钱的大设备交换机上，还没有把电源市场当作重要的业务市场看待。另外，我也了解到，对于到莫贝克来工作情绪不高的只是一部分人，大多数人并没有这个想法。但即使一部分人，如果不及时扭转他们的认识，恶劣的情绪是会传染的。

我必须说服刚刚收编的团队，建立起他们的信心，调动起他们的积极性，才可能把莫贝克搞好。

在一番调查和分析之后，我将自己看到的希望和前途写成一份《莫贝克三年发展规划》，并在干部会上做了一次别开生面的讲解。主题是：建立信心，战胜恐惧。

一边讲解一边提问，上下互动，充分交流。我讲话一向慷慨激昂，这一次更是如此，极容易调动听众的情绪：

第一，我们莫贝克是搞通信电源的，谁能告诉我，国内有多少家企业和我们竞争？其中有开发队伍、有技术的有几家？

下面有人回答说：“二百多家电源厂家，真正搞开发的不过三四家，其他都是在倒买倒卖。”

我告诉大家：“在三四家有技术有开发队伍的企业中，我们莫贝克肯定是重要的一家。我们比大多数企业有优势，就在于我们可以不断地推出新产品。倒买倒卖的终究要受制于人，没有前途！”

第二，做计算机的“巨人”很多，做通信产品的“巨人”也很多，但是做通信电源的“巨人”有谁？在国内市场上，有国际巨人挡在我们面前吗？

有人议论了一下，然后举手回答道：“在国内，也就是武汉535厂比较有实力，一年不过3个亿。国外厂家暂时尚未进来。”

我马上接过他的话：“你说得对！国外对手尚未进来，国内最大厂家也不过3亿元左右。说明什么？说明挡在我们前面的对手并不怎么强大，战胜他们，超越他们完全可能。当年四通只有1.2亿元人民币的销售额时，就敢提出‘要做中国的IBM’，我们为什么不能有这样的志向和勇气呢？”

第三，谁能告诉我，我们和竞争对手比有什么优势？

没有人一下子能回答上来。

我继续说道：“国内做电源的几百家企业有一个最大的劣势，他们做的电源需要向别人做推销，而我们不同，母公司华为本身就需要大量的通信电源，这个天然的大客户每年少说也有三四千万的配套。哪个电源厂家有这样的优势？一家也没有！”（1995年时另一家通信厂家中兴还没有开发电源）

第四，我们和竞争对手比起来，还有什么优势？

我停了一下，显然没人在这方面动过脑筋。

我把手一举，伸出一个指头，人们立即把目光聚集在我这里：“你们可能忘记了我们的企业是个什么样的企业！”看着大家有些迷茫的目光，我特意再次停顿了一下，然后加大音量说道：“莫贝克是华为和17家省市级电信管理局共同投资成立的。就是说，这17家电信管理局既是我们的股东，更是我们的客户。前三年，华为没能很好地利用好这些投资的股东，这是一个严重的疏忽，现在我们莫贝克应该把这些股东们调动起来，他们装备和采购通信产品的时候，必然包含通信电源的采购，买别人的还不如买莫贝克的，还可以分红，何乐而不为？所以，我要求莫贝克的销售人员，包括我自己，出差时都要去拜访这些电信局的领导，我这个总裁是他们聘任的。他们不帮我们帮谁？”

听到这里，我发现有些人的眼睛开始发亮，还有的脸上开始泛出振奋的笑容。这是我需要的效果。

第五，尽管我们现在只有七名销售人员，但是华为办事处遍布全国，每个省都有，我们可以利用华为的平台，在销售交换机的同时销售我们的电源，请问其他竞争对手有这个条件吗？

台下已经有几个人喊了起来：“没有！”

干部们迷茫的眼睛亮了起来，我的目的初步达到了。

这次有分析有呼应的对话会，其实也是一次工作动员会。自此以后，没有谁还认为莫贝克没有前途。信心建立起来了，上上下下工作都有了劲头。当然，人们通过这次会议，也发现，我这个四通的原副总裁、莫贝克现总裁绝非浪得虚名。

1996年，莫贝克艰难地通过了ISO9001质量管理体系的认证。记得中间曾有过反复，当从北京请来的外审专家宣布认证通过时，我的眼泪差一点掉下来。那一年还开发出200安培的一次电源模块和低成本的二次电源模块。建立了强大的开发、生产、营销、管理四大运营体系。创造了大篷车巡游的市场展销方式。及时发现和开拓了移动基站电源市场。我们派到华为各地办事处的销售人员，以他们顽强进取的工作精神赢得了华为人的好评。

在我出差到华为办事处的时候，有人这样跟我说：“李总，你们莫贝克的人很拼命，工作作风像前两年的华为人一样。”

那时候，我把自己的办公室搬到市场部，与主管市场的副总裁张寅博士坐在一起，有事及时商量，有问题随时请教，市场情况尽收眼底。

都说张寅不好合作，我们却合作得很融洽。记得有一次，我们两人为一件事争论不下，我说：必须做决定了，如果我拍板，希望你服从。张寅痛快地说：没问题，你决定。

由于坐在张寅博士的后面，人家问我学历，我常开玩笑地自称“博士后”。

1996年底，莫贝克曾在深圳的银湖度假村召开过一次开发研讨会。会议开了三天，大家畅所欲言，各种建议、各种方案吵成一锅粥。最后一天总工程师胡志宏要我做会议总结，我让大家休息一下，利用这半个小时列出讲话提纲，洋洋洒洒讲了一个小时。没有人想到三天乱糟糟的随意讨论，会被我归纳得井井有条，而且对技术和项目的理解俨如一个内行专家。有人问：“李总你也懂开发？”我说：“你们说了三天我还不明白，这总裁就白当了。”

那次会议确定的项目在此后的几年中，一直成为莫贝克的主导产品。

莫贝克开发和生产的通信电源有两类：一次电源和二次电源。二次电源主要为华为的交换机配套，一次电源需要向全国推销。当时莫贝克的销售部只有张寅博士从华为带过来的七个人。无论如何也跑不完全国市场。扩大销售队伍一时也救不了急。我决定利用华为遍布全国的办事处的力量。

华为市场系统每年初都要开一次办事处主任工作会。1996年2月份的会议是在西丽湖开。张寅找到我说：“李总，华为的办事处主任回来开会，你能不能去说服他们帮助莫贝克卖卖电源？”我说：“你是管这个的，又是华为老员工，跟他们熟，你去吧！”他说：“我去年卖了一年，他们也帮过忙，但由于电源质量有问题，他们认为我是骗子。我去说，他们会不接受。你刚来，他们会给你面子的。”

当时给华为配套的二次电源质量还说得过去。一次电源质量问题频频，反映强烈。

1994年电源事业部还在华为的体系里，那一年销售出4000万的一次电源，结果是谁买了谁倒霉。开始的时候，华为驻各地的办事处都帮忙销售，后来就不干了，全都抵制。

听了他的话，我只好赶到西丽湖开会的地方，找到会议负责人——主管华为市场营销的副总裁王诚、胡厚昆。

我开门见山地说：“两位，来求救了。莫贝克现在只有七个人搞销售。光他们卖电源肯定完不成今年的任务，能不能请你们动员各地办事处帮帮我们？”

他们看上去似乎很为难，说：“李总，我们不太好说，要说，你自己去说吧！”

就这样，在毫无准备的情况下，我站在四十多名从全国各地回来的、身经百战的办事处主任面前，做了一次15分钟的演讲。

我开门见山地说道：“我知道各位并不愿意销售莫贝克的电源，因为电源的质量问题，给你们销售的交换机也带来了困扰。但莫贝克毕竟是华为的子公司，它的荣衰好坏对华为影响很大。为什么？因为投资莫贝克的，都是你们的大客户。过去三年华为从自己口袋里掏钱给股东们分红，实际花的还是大家挣的钱。现在莫贝克独立运行是为华为分担困难，也希望大家为莫贝克分担一点困难。如果莫贝克垮了，不仅华为有损失，投资的17家大客户也被得罪了。”

大家见我是新来的，给我面子继续听我讲。个别人见我说得有道理，也点头微笑。

我必须给这些“封疆大吏”再加一把火，于是不失时机地立下了一个重誓：“我不会让大家为难，我向各位郑重承诺，不超过两个月，电源质量一定会有根本性的改观，不会影响大家卖其他通信产品。如果仍然出现去年的情况，我李玉琢立即引咎辞职！”这样的决心出自一位刚刚谋面的莫贝克总裁之口，主任们被征服了。

一个月后当我初次到云南出差时，昆明办事处主任黄灿对我说：李总，除了老板（指任正非）你是我到机场迎接的第二个人，你的一番讲话，我们很佩服。

会上立了誓，就要做到。回来之后连夜组织大家开会，研究一次电源故障率高的原因。一次电源的质量问题主要有两个：一是模块容易烧坏；二是显示屏做得不理想。

几天之后，生产部长李文秋高兴地跑来报告：李总，问题找到了。电源模块烧坏的原因是通风道没设计好，热量散不出去。风道改善之后，散热问题解决了，电源不再烧了。

至于一次电源显示系统的问题，请假回家探亲的设计人员林霄舸等集中力量突击了几天，也很快解决了。

这两个问题一解决，一次电源的质量基本上没问题了。我很奇怪，这么容易解决的问题，为何之前迟迟没解决？企业中的很多事情就是这样，只要认真对待，几乎没有解决不了的。

不久，我和张寅到广西柳州和湖南郴州两个电信局考察，听到的都是埋怨之声。人家说：我们相信华为的宣传，买了你们的一次电源，结果是故障不断，有的已经停用了。我们这些负责设备采购的人向局里都不好交代。

我知道，这样的问题不解决，就是为自己立了一块反面宣传的广告牌。我当即表示：请放心，不好用的电源立即派人维修。仍然不好用的一律召回，给你们换新的、好的。

这样做虽然损失巨大，但却可以重新赢得用户对莫贝克的信赖。后来真正召回的只有修不好的很少的几台。随着质量问题找到根源，大多数都给修好了。

那一年，两种电源一共销售了两个多亿，各地办事处帮了大忙。

那一年的成功还有一个因素，是发现并打开移动基站的大市场。张寅、夏健等人发现全国刚刚兴建的移动基站需要大量的一次电源，便安排周劲峰、刘志峰、苏瑞等到浙江电信管理局做工作，一直在招待所里蹲守了一两个月，终于打开缺口。接着薛平、李春国又打开北京联通的移动基站市场。

1996年底，莫贝克在华侨城文化中心召开了年终总结大会，我站在500名精神振奋的员工面前，掏出准备好的讲稿。人们一声“不准念稿”的叫喊，让我放下了稿子。镇静了一会儿开始了我的演讲：“各位同仁，经过大家一年同心同德、艰苦卓绝的拼搏、奋斗，我们实现了2.16亿销售合同，创造了整整5000万的利润，一举将莫贝克从靠在华为身上要饭吃，改变成为独立运行、为华为做贡献的企业，这是一个巨大的进步，一个根本性的转变。莫贝克长大了！”话说到此，我的眼泪已溢满了眼眶，一年的辛酸与成功的喜悦让我难以自禁。