短暂的事业

我的天性是，每干一件事情，无论是否出于兴趣和个人意愿，总能通过自己的思考，赋予这项工作以意义。从前面的章节读者可以看到，我一直到1999年8月还在为合资公司的事操心，仍然向任正非建言，进一步发挥各地合资企业的作用，但其实1998年底我已经不是合资合作部的总监了。

1998年10月之后我被任命为华为结构事业部总监兼合资合作部顾问。

有一天，任正非跟我说：“李玉琢，公司要成立结构事业部，你愿不愿意去做？”凭我对任正非的了解，他能主动征求个人的意见，是对一个人非常客气了。能享受他这种客气的人，在华为不多。我当时没有马上答应，而是考虑了两天之后才接受任命。

我最后决定接受基于以下几个理由：第一，任正非并没有完全割断我和合资合作部的关系，让我兼任合资合作部的顾问，还可以继续“垂帘听政”，这使我在心理上多少有些安慰；第二，电信分营已经开始，合资企业再做下去的可能性已经不大；第三，之前我曾向任正非建议在华为应尽快实行事业部制，任正非当时并没有采纳。今天他有了要成立事业部的想法，并且要我去做第一个，也许想搞试点，搞好了再推广。

另外，任正非对实行事业部制一直在权衡利弊、反复思考、犹豫不决。他把这样一件事交给我，也隐含着对我的信赖。一旦把结构事业部做好了，不仅可以打消他的顾虑，还可以推广开来，推动华为经营结构的改革——意义十分重大。

结构事业部是华为第一个事业部制的试点。在这短暂的任职期间（1998年10月至1999年10月），我所做的主要工作，就是如何把结构事业部做好，推动华为实行事业部体制。

在企业变大的道路上，有一个必经的关卡，就是企业的分蘖、领导的分权。企业从小到大一个人管惯了，交给别人管一部分，或者有一部分决定由别人来做，不仅是不习惯，更多的是不放心。民营企业、家族企业都会如此。这是企业家成长道路上，在思想层面上的一次痛苦蜕变，是企业家精神世界的一次炼狱。

随着一个企业的产品品种越来越多，市场区域越来越大，人员不断扩充，必然导致组织结构的层级增加，庞大、臃肿、混乱，一竿子捅到底的直线式管理已经失效了。信息传递、决策速度不仅减慢，而且层层传递会不断变形。一个企业变大了，反而变笨了。所谓的“大企业病”就是这样产生的。

解决这个问题的一个重要手段，就是划小经营单位的体积。纵向上，分条条，将不同产品线作为独立经营的实体，财务上独立核算。这就是在日本普遍实行的事业部制。

划小经营单位，管理跨度小了，难度降低，企业决策的及时性、灵活性增强了，效率大大提高。但是这样做有一个前提，事业部之上的管理机构，总公司的职能一定要明确，哪些权力在事业部，哪些权力在总公司，哪些该管，哪些不该管，该管的怎么管，这方面一定要讲究——这就是管理上的合理性、分寸感，不然就会出现一统就死、一分就乱的情形。

但事业部不具有法人资格，也就是说，它还只是一个经营和管理实体，并不是一个企业实体。它的主要干部需要总公司任命，它每年的经营计划需要总公司批准，它的资金贷款需要总公司统一管理。它只是另立门户，但并没有单独飞翔。

比事业部更进一步的是实行子公司制，具有独立法人资格，可以实行董事会领导下的总经理负责制。分权的成功与否又有赖于事业部、子公司领导人的能力水平，以及总公司的管理得当。

事业部体制的实质是适度放权。但是，所谓的“适度”是个模糊的概念，这个“度”究竟如何把握，仍须根据具体的情况加以确定，不可一概而论。随着事业部制的推行一定要有一套相应的管理制度作为权力划分和管理尺度的基础。

在分权问题上，任正非是相当谨慎的：他提出，在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。

《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。

这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力——经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。以这样的认识即使在华为内部推行事业部制，也与一般人理解的事业部相去甚远。

在任职结构事业部之前，我曾经向任正非提出过建议：“应该立即着手成立事业部，用一两年的时间解决好。如果华为早搞的话，不仅会有更多的生长点，更多的干部也会成长起来。”但是他却莫名其妙地对我说：“以莫贝克做试点，实行事业部制。”为此，我专门给他写了一个报告：“拿莫贝克做试点，说法上不妥，莫贝克不是事业部，而是一个董事会领导下的总经理负责制的独立法人，只不过你一直把它当做部门而已，用它搞事业部不仅不是进步，反而是倒退。”

把华为中央研究部中负责结构设计的100多人和采购部门负责结构件采购的30人合在一起，就组成了结构事业部。任正非并没有明确事业部有哪些权力，实际上等于重新组建了一个部门，主要负责通信产品的结构设计和结构件的采购工作。

我任总监，还有四个副总监：梁华、易少山、张中石、苏志毅，后两位是老同志，年龄比我还大。除梁华外，其他三人分别来自生产系统、技术文档室、采购部门。

在我到来之前，总监是梁华博士。交接工作时，梁华问我：“李总，我们这里是最不受重视的地方，你怎么会到这里来？”

我从梁华那里感觉到，结构事业部的人情绪很消沉，大家觉得自己是被华为边缘化了。在与其他人的接触中，也感觉到同样的情绪。这样一种情绪怎么可能把结构事业部搞好？必须让大家振作起来。

我召集大家开会，说服大家正确认识目前的变动：“大家对目前的变动想不通，可以理解，因为没有人跟你们把事情说得很清楚。华为为什么要建立结构事业部？是要通过这种方式把你们抛弃吗？肯定不是。没有结构事业部这些人的工作，华为的产品将不是产品，就像一个人没有穿衣服。结构事业部的组建，在华为是一个新事物。为何要组建？是要为华为公司的发展探索一条新的道路，也就是探索实行事业部制的新路子。”

我接着说道：“随着华为公司的发展，要避免大企业病，发掘新的增长点，实行事业部制是非常有效的方式。国际上很多大企业，尤其日本，实行事业部制很普遍，也很有效。华为要改革，我们是问路石。至于对结构事业部的工作受不受重视，首先，任何一项工作都值得重视。重视不重视不在于别人怎么看，完全在于自己怎么看，怎么对待。你重视，别人才会重视。如果连自己都不看好，别人重视有什么用？我们把自己的工作做得出色，别人不重视也不可能。我们的工作是做什么的？是为华为的通信产品做‘西服’的。用户买华为的设备，首先看到的是什么？就是产品的西服（外表）。造型精美，工艺精湛，人家才会喜欢。他们第一眼看到的，绝不是电路板，也不是软件程序，而是我们的作品——结构及工艺。我们的工作效果如何，决定用户对华为产品的第一眼印象。”

经过一番认识的校正，结构事业部的工作很快出现了新气象。大家知道自己的一个设计、一张图纸、画一条线对产品的作用和意义，工作自然就来劲了。其实很多工作就是这样，道理弄明白，就会产生力量。可惜大多数管理者不注意这一点。自己都没想明白，说服和动员他人就不可能。

新气象的更重要的原因是来自新体制的优越性。过去中央研究部几千人，部门众多，专业复杂，结构设计部门被放在最无足轻重的位置上。除非出问题了找你。至于结构方面、工艺方面、材料方面、表面处理等方面怎么发展，提出什么要求，开发什么新产品，没有人管你。

但是现在不同了，结构设计是事业部的主要业务，结构设计人员是事业部的主力军，大家都围绕他们转，没有人敢不重视。目标和方向也有了。引进新技术，支持新设计，开发新项目，配套新产品，工作多得干不完。事业部与其他开发部门、销售部门的沟通也增多了。大家开始关心新产品何时推向市场，以便让市场用户看到自己的新设计，听到别人的一句赞美。

过去做样机，采购结构件，没有人考虑选哪个厂家，很随便。厂家是否适合后续批量订货，质量有没有保证，价格是否合适，都不管。现在不同了，这些问题事业部都得操心。凡是与产品结构有关的事，责任是明确的。

过去在庞大的中央研究部里，结构方面的事都是小事。现在在结构事业部，结构设计、工艺加工、电镀喷涂、产品质量、价格高低的事，都是大事。因为这些事情都由结构事业部负责，无处可以推卸。

人们逐渐发现结构事业部所做的事情挺有意义，工作也挺有干头，挺有效率，是挺招人喜欢的一个部门。

我接手结构事业部的时候，结构件的供应商特别多，良莠不齐，行业关系非常复杂，有的供货商条件不具备，供货的质量也不理想。

为了摸清底数，保证质量，我带着采购人员、工艺人员用了大约一个月的时间，考察了所有为我们加工机柜、结构件的几十家供货商。看过之后让大家一一写鉴定意见，然后再确认哪几家可以合作，哪几家必须淘汰。这样清理之后，机柜和结构件加工只保留了七八家条件好、实力强、价格合适的加工供货厂家。电镀和喷涂厂家也是这样逐一实地考察之后，加以清理和归拢的。

这些考察又是一个学习过程。记得到电镀厂家考察，我才搞明白，电镀的每一道工序都很严格，稍不注意，电镀就达不到要求。因此后来我只看两点：一是清洗的池子有几个，凡不够九个的，工序上必定有省略，清洗一定不干净，电镀效果一定不会好；再看有没有化验室。没有化验室的，池子里的清洗液就没有化验过，就不会及时更换清洗液，很难将电镀件的表面清洗干净，自然达不到电镀的要求；有化验室的，还要抽查他们的化验记录，没有化验记录的，说明他们只是摆设，根本没有起作用。还知道，电镀件太复杂的地方，要想达到电镀层厚度，需要采用脉冲方式电镀。

在华为的统一部署下，结构事业部还成立了以我为首的结构件采购团，采购团的常任秘书是罗涛。我们对全部结构件进行分类，根据“二八原则”，确定对量大、价高的部件由采购团与确认过的加工厂家直接谈判，包括敲定技术标准、供货价格和订货数量。采购人员只需根据框架协议每月下单订货就是了，避免了采购人员乱谈价、吃回扣等可能带来的问题。这项工作不仅使采购物料的渠道规范，质量有保证，采购物料成本也大幅下降，因为采购量大，哪怕只降1％的价格，效果也很可观。

回公司后，我们还针对结构加工和采购中的问题，调整了组织结构，在结构事业部里增设了技术工艺部，制定工艺标准，以加强对供应商的考察和认证；增设商务部，以加强对采购价格、采购额度分配的控制以及合同的管理。

结构事业部存在的最大问题，是不能单独面向市场。它只能为华为的通信产品做内部配套。华为开发每一个新产品时，结构事业部必须承担结构部分的设计任务。由于内部配套不是买卖关系，没有给提供的结构件定价（这一点不如莫贝克），结构事业部也就无法独立核算，自然也就做不到员工待遇和效益挂钩。

真正的事业部必须独立面对市场或者单独进行成本核算，成为由利益驱动的、创造的价值可以衡量的经济体；其次它有自主开发产品、自主经营的权利；第三，工资与事业部的效益挂钩。因此，说到底，结构事业部仅仅是一个探索，充其量只能算是准事业部。

尽管如此，结构事业部在那一年（1998年10月至1999年10月）仍然做得红红火火，铝型材机柜、拼装机柜的设计以及布线机柜的独立加工，都是那时搞出来的；几十上百家机柜、结构件、镀锌、喷涂供应商的走访、考察、清理、认证，也都在那时形成制度；工艺和品质管理工作第一次在设计工作中受到重视，具有否决权，并对供应厂家提出认证条件要求。结构事业部的干部员工第一次感觉到自己工作的地位与价值。

在结构事业部工作了一年，看得出任正非还在犹豫不决之中。一个准事业部的实验的确无法充分体现事业部制的全部优越性，因此也无法说服任正非。1999年底，在我离开华为以后，结构事业部是否存在下去也是一个疑问。总之，在推行事业部制方面，华为再未迈出另一步。

1994年初，我在四通时曾与段永基一起，到日本接受过三周的培训，那时日本的教授讲过一个概念，企业超过500人，就要注意“大企业病”。1999年6月，在给任正非的报告中，我曾提醒任正非华为也要小心和避免“大企业病”：

华为公司目前规模已近万人，销售额已近百亿，这样大的一个企业，所遇到的第一个问题，就是其管理跨度和难度已非同寻常，如不能及时调整和改变企业的组织结构以及管理方式，以适应新的形势和变化，将会遇到越来越多的困难，甚至会出现严重的低效率和低效益等“大企业病”，这是国内外大企业在其迅速发展过程中，都要经历过的一个过程。

据我所知，解决这一问题的一个重要途径，就是划小经营单位，公司实行集团化管理，这样既可保持统一大企业的优势，又能具有小企业的活力，并有可能继续推动企业的高速发展。

因此，我建议，公司在推进事业部制方面，应加快步伐，不要等到明年（2000年）、后年（2001年），而在今年的第三季度应有步骤地开始进行，到明年底全部完成。以产品类别为主划分的独立财务核算的事业部，开发、生产（整机组装、调试）、销售、服务一条龙，事业部员工的工资奖金等要与事业部效益挂钩。每一个事业部学会过日子，学会算账，公司整体的账就好算了。大家都不算账，都不与效益挂钩，都躲在公司的大树下面乘凉，不仅新的生长点难以发育成长，公司还会出现大锅饭，这样下去是肯定会出现问题的。

我的话任正非听进去与否我不知道，因为他没有回答我。

1999年9月3日，我最后一次向华为高层进行建议，不过这一次是写给董事长孙亚芳的，名字叫“建议精兵简政”：

孙总：

上次市场部会议上，我对公司目前的经营情况有了大致的了解，应当说今年前八个月的情况不理想，尤其与年初的预算相差甚远，主要原因，是宏观经济形势与电信市场的不景气造成的。我出差时曾询问过爱立信北方地区负责人，情况也类似。估计到年底前，不会有大的改观，至于明年如何，现在还难以预料。

面对宏观低迷给企业带来的普遍的经营困难，应对正确的企业，正好借此机会，积极调整结构，大力改善管理，消除前几年高速发展中未及时处理的弊端，为明年以后的更好发展，积蓄力量，准备条件。在政策方法上亦应适当调整。

一般来说，高速发展期以开源为主，低迷期以节流为主。裁减冗员，减少人员费用，提高效率，实际上是减轻企业负担的重要途径之一。这一做法，国际上的大公司都曾做过，记得蓝色巨人IBM在90年代初，就曾裁员16万人（由40万人变为24万人），并通过改善组织结构和产品结构，重新确立其国际大公司地位。我认为，华为公司有必要以适当的方法精兵简政。

会议上讨论市场部的组织结构时，我感到十分的复杂，垒床架屋，纵横交错，让人恍入迷宫，进而反观整个公司，也有类似情况。机构复杂以及多余机构的存在，是导致责任不明、效率低下、费用升高的另一个重要原因。我们可不可以站在一个高度上，改造我们的组织结构，重新审视每一个部门设立的必要性，并对其中人员的编制，做出一个定量的要求。很多部门和很多干部，长期以来，过惯了顺境和大手大脚的日子。一下子难以适应降低费用、节约成本的紧日子，这种情况，尤其心理承受能力，可能是今后一段时间内的最大问题。

在讨论中，我还感觉到一个情况，就是公司为了控制人员、费用，可谓绞尽脑汁，但我们很多部门包括办事处，却常常有相反的想法和做法，成了猫与老鼠的游戏，这种情况实际上与国营体制已很类似，靠控制肯定不是办法。能否改变思路和方式，在我们的基层部门建立一种自我约束的机制呢？我在今年初曾建议，把办事处改造成非独立法人的独立核算的销售分公司，也许是一个有效的解决办法。

一个销售分公司，它必须在管理上、在用人规模上和费用开支上，与自己的销售以及利润情况紧紧地挂起钩来，把主要费用由刚性的变成浮动的，这对调适公司与基层关系更为有利。公司市场总部对这些销售分公司实行宏观管理、监控、政策指导。

另一个建议是，可否利用已建立的合资企业，来减少办事处直派人员的数量，把大量的市场工作，交由合资企业承担，如基层销售、商务、催款、工程安装、售后服务、行政后勤等，办事处只保留20—30个精干的人员队伍，其他人员由合资企业在当地招聘、培养、承担。由于这些人员不必有华为总部相同的工资，也不必配股分红，更不需大量的补助和出差费用，仅此一项，估计就可节约人工费用和市场费用一半以上。

以上建议，纯属个人拙见，仅供参考。

李玉琢

1999年9月3日

这份建议针对华为的“大企业病”而发，方法仍然是我不断提议的“用合资企业代替办事处”或用事业部、分公司划小经营单位。但是，这份建议仍然是石沉大海。

也许我的这些建议正好犯了任正非的忌讳：大建议不鼓励。记得合资合作部有一个年轻人离开华为时给任正非写了一份建议书，任正非看都没看就扔到了纸篓里。