在华为最后的日子

自1998年之后，华为声名鹊起，尤其《华为基本法》发布后，一夜之间人们突然发现“巨大中华”中的老四——远在深圳的华为，才是一个有追求有特色的企业，是代表中国通信业的真正旗手。自此，很多企业、各级政府领导纷纷到华为参观、学习、考察。在不到两年的时间里，中央政治局的七名常委全部到过华为。

我参加接待过朱镕基总理，还代表公司亲自接待过俄罗斯副总理，以及陪同俄副总理到华为访问的中国人民解放军总装备部部长、后来的国防部长曹刚川上将。

在这些赞誉声中，在一片耀眼的光环之下，任正非是冷静的，他知道这都是表面的繁华，最多有助于企业被认知，他没有像一般的企业家那样得意忘形，在他的词典里，看到的永远是企业的危机。

2000年春节刚过，任正非就召开了一次大型干部会议，并作了长篇讲话，提出“2001年度十大管理要点”。整理之后的文字长达两万多字，通过网络广泛传播，这就是业界闻名的《华为的冬天》。

这篇文章点出了中国IT业面临的危机，也体现了一个蒸蒸日上的大企业（2000年华为的销售额达到220亿元，比上年增长100亿，利润26亿，在全国电子百强中占据首位）的冷静反思。

我见到过的企业领导人，头脑发热的居多，不知天高地厚的较多。能像任正非这样无论在多大的成绩面前，始终能冷静地、清醒地、理智地看待形势、看待自己，不断地高喊“狼来了”的，少之又少。因此，当一个如日中天的企业领导人突然高呼自己的企业“冬天到了”的时候，让人不由地一惊。

早他两年，还在1998年时，我写过一篇《华为的危机》。这篇文章也是针对华为的，只不过角度不同：

一个企业随时思考自己的危机在哪里，是清醒而理智的表现，但思考也有自我思考和请人诊断两种，二者结合起来也许更有效。自我思考的弊处在于“不识庐山真面目，只缘身在此山中”；请人诊断，从“旁观者清”的角度加以审视，常能收到更好的效果。日本企业常请一些专家做顾问，不断进行企业诊断，这种做法，自有它的好处在，不妨在我们的企业中一试。

企业大了，事情越加复杂，管理难度也越来越大，问题常看不清楚，其实危机和问题无处不在。如果没有一个清醒的监督机构，随时提醒危机之所在，并针对问题慎重地提出一些解决方案来，则企业也许正在危险之中而不自知，到问题或危机出现时再解决，可能已经晚了。

那么正在蒸蒸日上的华为公司是否有危机？如果有，真正的危机是什么？我以为有以下几个问题值得注意：

一、结构性危机。公司今年已达7000—8000人，如果仍然集中管理，则难度大、效率低下，更为严重的是，新的生长点长不大，人们会产生严重的依赖性。公司目前的很多弊病都是由于大而无当产生的。因此，划小经营单位，按产品建事业部，是当务之急。此事如果拖到1999年以后解决，结构性危机则日显严重，公司在管理上将因严重失灵而自我毁灭。

二、核心危机。由于公司主要负责人长期实行强势管理，公司尚未形成一个人人能独当一面的企业家群体。一个大企业，应形成一个群体核心层，以保证企业管理的高水准和长远发展。在华为，我们还无法保证，主要领导人因年龄或身体不得不退出之后，什么人仍然有能力把这个企业团结在一起，并推动其前进。尤其危险的是，华为至今没有形成一个选拔高层干部的有效机制和企业制度。当创业的一代终有一天失去对企业强有力的领导时，不知道如何产生新的领袖，以及如何保证企业的持续发展能力。

三、生长危机。华为以交换机为主产品，已经“吃”了三四年了，还没有看到足以取而代之的产品形成势头。换言之，如果华为没有七八个10亿—20亿的产品组合，则市场优势将很快丧失。不能说这种产品不存在，而是这些产品在交换机这棵大树下，得不到充分的成长空间。如果1999年底以前，华为仍未改变当前局面，很难继续保持竞争优势以支撑华为日益增长的庞大机体。

四、成本危机。华为是大手大脚惯了的，随处可见的大量浪费已经养成了华为人的不良习惯，似乎不敢花钱的干部反而成了异类。华为的产品将因此在未来市场的竞争中完全没有价格上的优势。当很多产品技术已经成为成熟技术时，继续保持技术领先已非常之难，大量的拼争将转移到成本及价格上。华为若不尽早扭转靡费之风，不只公司难保，一代年轻人也因此被毁。

五、归属危机。华为实行内部员工持股，按理很多员工可以视华为公司为自己事业的归属，爱惜有加，更少打工意识，更多成就感和主人翁意识。遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己事业成功的象征，强烈希望它越办越好。这就会出现一个问题，一旦公司面临困境，遇到危机，有多少人能够与企业共存亡，同心协力共渡难关？企业如果做不到这一步，恐还不能称为成功的企业。

六、管理危机。华为公司在管理和组织结构上，给人的感觉是，没有较为成型的和稍微稳定的章法，说变就变，几乎随心所欲。干部任命上也不讲究、不严肃，朝令夕改，任命满天飞；各种机构、各种组织，名目繁多、缺乏层次，搞不清相互间什么关系。十年了，大多数管理者除了看领导眼色行事，或者靠不知从哪里搞来的新名词在哗众取宠，缺乏真才实学和实干精神。公司因此而缺少一个稳定的忠诚的骨干阶层支撑，在这样的公司工作，让人感觉不踏实。

七、文化幼稚症。华为的文化似乎有一些零碎的东西，后来总结出来的一些条文，如《华为基本法》里面的很多理念和思路并没有得到真正的实行。人们的行为方式仍然以领导人的马首是瞻，很少遵守基本法里确定的管理原则。都说成熟公司靠制度和文化管理，现在看还有相当距离。

八、过度发展危机。实际上企业发展自有其规律，不可能永远快速发展。人为地、勉强地去追求速度、规模，必然带来其他一些问题，如基础不扎实、管理跟不上、效益下降、风险增大、资金紧张、员工认同度降低等。人们因为成功和顺利常易沉浸于一种好大喜功、盲目无度的泥潭。适当放慢速度，调整高速产生的问题是明智的。但近三年来，华为年年喊决战，年年追求100％，已显露一种大而无当的浮夸、矫饰和臃肿之态，大企业病已然产生。

以上是我当年的一些认识。看过《华为的冬天》的读者，想必能看出两篇文章的不同之处。《华为的冬天》谈了十点，除了“抓管理这块短板”“规范化管理”“模块化管理”和“低调面对公众”外，其余均是针对中高层干部进行的思想或工作指导。而《华为的危机》则犹如第三只眼，是对任正非本人的提醒。在华为这个更倾向于中央集权的企业里，任正非也存在自我认识的局限，他如何看清自己企业中存在的所有问题，是否需要另外的提醒，的确是一个问题。

任正非至今没有在管理体制上采取大的行动，但华为照样在迅猛推进。经过二十多年的卧薪尝胆，奋力拼搏，截至2016年底，华为的人员规模已有17万之多，收入超5200亿元，利润数百亿。这不能不说是一个奇迹。

一个十几万人的巨型企业，能做到如此程度，你也不能不佩服任正非在企业领导方面的非凡能力。我的所有提醒，尽管没有爆发为危机，但苗头仍然存在。也许高速发展掩盖了这一切，也许有的业已化解。但多数危机仍在潜藏着，华为必须时刻警惕。

1999年初，我开始明显觉得身体状况下降——嘴唇发麻，低血糖，气短，偶有心绞痛，后发现是冠心病。此时，另一种感觉也越发强烈——我的逆耳忠言很难打动任正非了，也预感到在华为的职业使命行将结束，于是隐隐有些退意。正巧市场部领导王诚跟我谈，他们有派我到北京去工作的想法。他们是出于好心：既照顾了我的身体和家庭，又能在北京进行高层公关，协助市场部做一些工作。

我当时还很高兴，就写了个报告给任正非，说我的身体不太好，年龄也大了，离家时间也很长，问能不能派我回北京工作。任正非为此召见了我，断然拒绝：“我们在北京也没有岗位安排你，而且公司也不提倡回家乡工作。”也许这一申请与他派我到结构事业部工作的安排大相径庭，因此不同意。

他的话对我刺激很大，我当时觉得任正非在这方面太不近人情了。华为确实有一项规定——不准回家乡工作。但是我觉得，应该具体情况具体分析。对年轻人这样规定有一些道理，为的是能让他们集中精力做好工作，得到锻炼。即便如此，适当考虑人们的家庭生活也是一个公司人性化的重要责任。我这样一个五十多岁、孤身在深圳工作多年、又有了病的人，申请回家乡工作，以便有个家庭照顾，似乎并不是什么过分的要求。任正非的断然拒绝让我不能不想想：“这么干下去究竟为了什么？我的命运难道真的由任正非操纵吗？”

没过多久，我又碰到了一件更难忍受的事——

大概是1999年五六月份，我正在山东出差，代表处的一位同事向我透露说：“李总，华为内部盛传你买了竞争对手中兴公司的股票，你知道吗？”我听完大吃一惊。

中兴通讯是华为在国内最直接最主要的竞争对手，两家企业这么多年暗地里较着一股子劲儿。据《中兴通讯》这本书说，华为的市场计划今天刚刚敲定，第二天就会出现在中兴相关部门领导的案头。这个说法也许有点夸大其词。但是，华为对中兴的防范以及对抗倒是一直存在的。谁买了中兴的股票，就无疑有叛徒之嫌。

看我的脸色变了，那位同事说：“已经传好久了，你自己还不知道吗？”

我说：“不是知不知道的问题，我压根就没有做过这样的事。”

最后他说：“你最好核实一下。”

用段永基的话说，我这个人比较“爱惜自己的羽毛”。干活累死累活都好说，甚至报酬的高低我也不是特别在乎。但是，谁要是对我不信任，拿一些根本没有的事情来侮辱我的人格，伤害我的名誉，我是断然难以接受的。

回深圳后，我找市场部一位副总裁特意询问了一下，他告诉我，任正非的确在一次小范围的高层会议上说过此事。我一听火就蹿起来了。第一，任正非没有核实情况就在会上说，等于认定了这件事；第二，他这样讲的目的是什么？想不想让我干下去？

我当即就写了个报告递上去：

任总、孙总：

最近公司内盛传我买中兴通讯股票的事，我以人格担保，本人平生从来没有买过社会股票，更不要说什么中兴的股票。我曾有过两种股票，一种是四通在香港上市分配给我的，另一种就是进入华为之后公司配给我的内部股票。除此之外，我绝无其他股票，不仅如此，我们全家都从未染指过任何股票。请调查此事，还我以清白。如果调查发现我有这方面的事，我马上辞职。

任正非很快批复回来：“我们相信你的话。”

任正非的批示对我是又一个刺激（此时的我也许越来越敏感了）——难道在我未写此报告之前，你们是相信这个谣言的吗？退一万步说，一个员工或者干部买与不买股票，买谁的股票（包括中兴的）犯法吗？有违道德吗？损害了华为的利益了吗？你管得着吗？

一个连半点影子也没有的谣言是怎样产生的，又是如何传到任正非的耳朵里，任正非为何在没有核实的情况下就在会上说，我至今不得其解。人说谣言止于智者，可惜任正非起初是相信了这个谣言的。如果不是有人告诉我，并立即向他说明，也许他会一直以为“李玉琢买中兴股票”的事是真的。

对这样一类事神经过敏的公司，包括为对付竞争对手还成立专门应对小组的公司，会让人从中看出一个“小”字来。

在华为这样领导人强势的企业里，特别对于干部，用提心吊胆、小心翼翼、战战兢兢来形容一些人的工作状态恐不为过。

在华为你经常遇到这样的情况：大家一起开会讨论问题，总有人会提醒，老板会同意吗？或者，老板会不会骂呀？弄得很多人不敢说出自己的真实想法和意见。时间长了，个人的思想被禁锢了，个性失去了。这是我最不能接受的。

记得在华为干部的一次培训班上，请来的老师讲内部沟通和交流的技巧性。有人提出沟通交流首先要平等、要尊重，不能采用教训、责骂等方式。此时竟然有一个干部站起来说，我觉得骂人也是一种交流，一种关心。我听了当即在心里骂了一句：奴才！

在孙亚芳面前我曾这样表示过：“如果任总无缘无故羞辱我、骂我，我会拂袖而去。”

在华为，后来有一个规定，两口子都在公司里，只给其中的一个人配股票。很多夫妻因为这一规定，只好让待遇低的一方离开公司。后来竟演变成两口子同时在公司不受欢迎的地步，再进一步，谁把两口子引进公司也成了罪过。人力资源部还专门拟了一份名单交给任正非。我亲眼看到在这份名单上有任正非的一些批示，其中有一对夫妻的后面任正非用他特有的字体注明：这二人是李玉琢介绍进来的。

一次在电梯里，只有我和他，我说：任总，有一件事我得说明一下。您有一个批示，说有一对夫妻是我介绍进华为的。首先他们进公司前并没有结婚，是进公司几年后才结婚的。另外，那个男的当初是我引荐的不假，那女的是你女儿的同学，是她介绍进来的。任正非“喔”了一声，没说什么——他是从来不会说“搞错了”这样的话的。像这一类并非事实的误解，别人也许忍了，我是一定要说清楚的。

大概是在1999年中某个周末，海外市场部的人打来电话，说他们的领导星期天都有事，能否请我帮助接待一下驻利比亚大使一家三口，我说可以。一会儿又来电话说，能否到机场接一下，显得重视。我说可以。当我到机场接完客人，送客人去宾馆的路上，与我同一辆车的海外市场部接待人员，给他们的领导打电话：徐总，客人接到了，快到宾馆了，您过来吧。我问：怎么，一会儿徐总来宾馆？他说，是。

徐总是徐直军，海外市场部总裁，一位年轻的博士。原来，他们说“领导们都有事”是假的，他们让我这样一位51岁的副总裁到机场接来客人是交给他接待的，我立即有一种被羞辱的感觉。

到了五洲大酒店，我把客人送上楼，马上叫来司机送我回公司。司机和市场部接待人员大惊：李总不能走，一会儿还要陪客人吃饭。我说：对不起，我帮你们的领导把客人接来了，我的任务完成了。回公司的路上，徐直军、孙亚芳都打来电话百般解释，但我还是走了。董事长孙亚芳的解释比较牵强：李总，您可能不知道，公司内有一个规定，特别重要的客人，考虑到公司形象，一般不让徐直军接待（徐直军博士人比较瘦小）。这次接待以您为主。之前我没听说过公司有此规定，至少我不知道。我也不大相信会有这样的规定——个子瘦小就会影响公司形象，那你为何任命他？更没有人告诉我，这次接待以我为主。最重要的是，海外市场部的接待，让我帮忙没问题，为何要骗我，说领导们都不在？我把客人接来了，徐直军出现了，如果顾及形象，他为何要来？

在华为，接待客人对我来说是经常的事，因为家不在深圳，呆着也是呆着。系统工程部的人对我的接待都特别满意：1．我参与的接待，总能找到客人感兴趣的话题，而且谈起来也大都妙趣横生；2．虽然喝酒不多，但北方人特有的豪爽，客人比较喜欢。我知道，让客人满意的接待是营销工作的重要组成部分，有时可能成为关键一步。但让我到机场接人，接来了再交给另一位副总裁，从没有发生过。别说一个海外市场部的总裁，即使任正非本人也没让我这样做过。

一个人被人严重误解了，也不知申辩，或者不敢说清楚，那是窝囊。一个人被人耍了，骂了，人格受到侮辱，还能忍耐着，那是缺乏骨气。什么都可以放弃，利益、官职、地位、身份，只有一个东西不能放弃——人格和尊严。

早期，华为公司的副总裁分常务副总裁、执行副总裁、副总裁。各大系统或子公司的领导人居然也叫总裁、副总裁。我在莫贝克时也被任命为总裁。市场部、中央研究部也是这样任命的。因此在华为，职务任命比较混乱，不明白的人常常搞错。

后来，又在公司执行副总裁中提拔了一批高级副总裁。而执行副总裁呢？实际上就成了一般副总裁。在华为的辞典中，“原地不动”就是“落后”。后来发现，执行副总裁中，唯一没有改做高级副总裁的只有我一个人了。我一辈子没有伸手要过任何职务，自认为工作水平也不在一般人之下，大家差不多也就算了。唯独把你一个人晒在那里，任正非是有意还是无意，我不便猜测。

1999年上半年，我和任正非到杭州出差。在西湖边散步时，任当着办事处几个人的面突然跟我说：“李玉琢，你没有市场经验，我把你派到杭州办事处做行政助理吧，你觉得怎么样？”

在一个办事处，一把手是办事处主任，然后是副主任，接下来才是行政助理，我这么大岁数，而且是执行副总裁，他不是想着怎么样更好地发挥我的作用，而是如此来“培养”我，让我怎么想？我一言不发，但是心里很难过。

说实话，当我1990年在四通OA本部任上，主管全国打字机营销，纵横捭阖，呼风唤雨的时候，华为还初出茅庐。说我不懂市场，那只能说任正非太不了解了。

第二天一早，我陪他继续在西湖边上散步，他说：“我想了想，看来你这个人自尊心太强，这儿就别来了。”

从这些事情上，你会感觉到，在对待干部的问题上任正非太过随意了。想怎样就怎样，是对别人人格的不尊重，让人缺乏安全感。

1999年9月28日，主持生产系统的副总裁周劲找我谈话，问我是否愿意做生产部副总裁。我一听知道这不会是他个人的意见，当即予以回绝：对不起，在四通时我就主管过四通的打字机生产，是第一任生产部长。那是一个体力活，我年龄大了，做不了。

到了1999年10月，又发生了一件更意外的事——在任正非发布的一长串的干部任命名单中，居然有我。他任命我为市场总部新设的终端部的副总经理，并兼任下面一个小部门的经理。这是明显的降职使用。

这次任命没有人找我谈话，也未经我同意。我百思不得其解：我刚刚拒绝生产部的安排，为什么紧接着进行这样的任命？华为的终端部门是一个三级部门，而且是个副总经理，还要兼做下面一个小部门的科长级的工作，这同当年安排我到西乡办公一样，是对我的流放和贬斥。我当然不接受。

我装着不明白发电子邮件给市场总部当时的领导郑树生，说明了我对新任命的看法。我写道：终端部的部门经理我是兼任还是全职？如果是全职，请把我公司副总裁的职务免去。让我当部门经理却拿副总裁的工资，公司似乎有点儿吃亏吧？

我仔细反省自己，感觉并未做错什么。如果说有错，可能是我的一些想法和建议让任正非不满，感到我太多事了。他需要我像其他干部一样，言听计从，不要在大事上动太多的脑筋。可惜，我做不到。任正非可以任意安排我的职务，却没有权力限制我思想的自由，思考的权利。市场总部没有任何人答复我。

我离开华为之后，王诚副总裁受任正非之托来北京劝我回华为工作时，曾谈到这个问题，他说：当时市场总部这个任命很不合适，我们已经向任总解释清楚，这是我们的错误。

我这样一位公司副总裁，市场总部怎么可能在没有请示的情况下随便任命？

一个企业把什么问题都考虑周到不大可能，唯一需要注意的就是对人的尊重。有时人们问我，你遇到的事情，别人也有遇到的，甚至更严重，都忍了，不也都很好吗？我回答，这也许正是我与他们的不同吧？

一件接一件这样的事情不断在我身上发生，离开华为已势在难免。