主持公司常务

2009年到2010年，我由协助总裁主持公司经营工作的执行副总裁到主持公司日常工作的常务副总裁，金风由此形成武、郭、李三驾马车的领导结构。正如三角形是几何学上的稳定结构一样，这两年是金风工作比较和谐、发展比较迅速的两年。

与我的步步高升相反，有的副总裁却在新的一年里没有继续被聘任。这样的决定让我惊讶，因为三年来，金风给我的感觉是对干部无限地包容，极少有被批评、被处理的。敢于从副总裁下手，既是公司发展的逼迫，也可以说是武钢的勇气，做到不太容易。我觉得金风真的有希望了。

当然也有一些公司的骨干由于兑现了股票，不愿再承担紧张的工作压力，离开了公司。人各有志，没必要要求所有的人与企业共始终。

有一件事是2009年我主持常务工作后做起来的：各大系统干部任命后，由我和顾问彭教授、人力资源副总裁李力挨个儿找这些系统负责人谈话，听一听他们对自己负责部门（系统）的职责与工作的理解，在相互的交流中纠正一些干部对工作及职责理解的偏差。

过去经常发生这样的情况，有的工作明明是这个部门职责范畴的事，却可能由于没有交代清楚或者没有意识到是自己的责任或者由于没有这方面的人手或者以为属于其他部门的工作，出现一些事情没有人管或者做得有问题。

比如刚进金风不久，一次谈起总工程师办公室的工作，总工办主任竟然说，我这里没有管理文档和BOM的人，这些事就放在各个技术部门了。这样重要的工作居然如此随意，如此分散，我听了很是吃惊。再比如工艺工作，对于金风这样机电一体化要求比较高、外加工内容特别多、总装分量很重的企业，居然不设工艺管理部门是难以想象的。

我们用了半个月的时间协助新任命的干部们把自己负责的系统或部门的工作职责搞清楚，把工作边界搞清楚，尤其交互地带明确归属，同时提出一些要求。这样的谈话不仅对工作的推动是有意义的，同时也是提高干部认识、指导干部成长的一种很好的方式。

总工办在这一年把技术文档和BOM统一管起来，此后技术工艺部也成立起来了。

2009年1月，金风在乌鲁木齐附近的昌吉宾馆召开干部大会，直面2008年用户差点抛弃我们的教训，把2009年定为“做实”的一年，重建信心、重塑形象的一年。这次会议上公司主要领导都检讨了自己工作中的浮躁和冒进，清醒地认识到公司从第一变成第二并不可怕，可怕的是我们对自己存在的问题没有认识。开会前干部们一片沮丧，开完会群情激昂，这是一次十分难得的会议。

2009年金风接受上一年的惨痛教训，再也不追求100％增长的速度，再也不实行一条线的硬性指标，开始实行具有弹性的范围指标，即比较实事求是的基本底线指标和需要争取的追求指标。这是一个重要的思想转变。

这一年，在我的建议和推动下，成立了以李陟为首的计划调度中心，解决生产均衡和现场供货的及时性问题；成立以达丽敏为首的服务调度中心，及时处理和跟踪现场、用户反映的各种问题，改变过去这些问题得不到及时处理，引起的普遍不满。应当说，这两个机构的有效运行，给公司带来了极好的影响。

5月份，为了重点解决甘肃酒泉一带500台机组的现场组织问题，总调度李陟亲临酒泉现场两个月协调各类问题。甘肃酒泉一带号称千万级风电场，很多厂家齐聚于此。在与竞争对手的对比中，用户们深切感到金风工作的深入和落实。

公司失却的信誉因这些工作的有效开展在一点点地恢复中。

2009年我跑过许多的风电场，考察和了解现场的情况，像石碑山、南澳岛、山弯子、红松洼、亿合公等。在那样一些荒僻无人、条件艰苦、工作危险的现场，我们的服务人员每天沿着十几公里、几十公里的现场奔走，在几十米高的塔架里爬上爬下，成年累月，始终保持着一种乐观向上、顽强拼搏的精神，十分难得。

想到我们的产品质量的种种不如意，想到我们曾对他们反映的问题迟迟不响应，在他们的面前我总觉得有一种深深的愧疚感。

后来客服系统编了一份《现场》报，我写了一篇《现场就是命令》的短文。其中写道：“企业也有前线，那就是直接为客户们提供产品、提供服务的现场。我们的一切努力，无论产品还是服务，以及我们的企业文化、企业精神，最后都要通过现场人们的表现呈现给我们的客户，创造价值，赢得荣誉。我们说现场就是前线，不仅因为他们大都在极为恶劣的条件下工作，他们面临的困难只有战士才能够战胜，更为重要的是，现场的结果决定金风的成败。我们必须把来自现场的每一个声音当做来自战场的命令，无条件响应，无条件改善我们的产品、工作和服务。决胜在现场，而制胜却在金风人的日常工作中。”

我是福将，2009年的经营工作出奇的顺利。2008年兆瓦机组的合同没有兑现，反倒成了好事。2009年一开头各总装厂就开足了马力生产，一直到年底。金风科技第一次实现年收入超百亿元。

2009年经营的顺利成功医治了金风2008年落下的伤疤。10月金秋，与各大风电运营商修好的联欢式的“风电杯”运动会成功举行了。公司在亦庄二期的大规模基建开工了。年底，公司大本营的人马基本从乌鲁木齐转移到北京办公。

金风科技在北京扎下根来。

经营工作高歌猛进，此时却发现公司的信息系统无法满足经营主体多元化的需求。金风公司使用多年的金蝶软件落后了。必须上一套满足公司新变化、新需求的信息系统，同时希望通过信息化的建设促进公司基础管理的定型和进步。

2009年底，公司成立了由我牵头的信息化领导小组，信息化项目在信息中心郑成江、宋玉龙两员大将的具体操作、推动下，在相关部门逐渐觉醒的协助下，历经一年多的反复和努力，到2010年底基本完成了。

这也是一项浩大、复杂、相互勾连的系统工程，任何一个部门、一个环节、一个岗位输入的错误或者不及时，都会影响整个结果的正确性。在信息化构建和推行中，一些部门、一些环节基础工作的薄弱、流程的不健全暴露无遗。通过管控流程的确定和理顺，BOM系统的设计与管理，分散在各个环节的数据录入的确认，软件的反复调试和录入人员的培训，既不能影响现有工作，又要熟悉和建立新的系统，工作量巨大、繁琐、枯燥、漫长。

2010年下半年，香港上市的事情与这项工作交叉在一起，新系统年前上还是不上？上了造成财务数据的混乱会不会影响上市？财务系统在这个问题上，一会儿说上，一会儿说不能上，反复多次。

信息系统构建和调试工作一旦停顿，外请的顾问单位撤出，参与工作人员的心气也会散掉，想重新启动就难上加难了。且不说投入的一千万会不会打水漂，近百人七八个月的努力就可能白费。年内系统上还是不上，中间停还是不停？郑、宋二人请我决定。

我掂量再三，决定新系统年底前必须上，工作不能停止。为了保险，我们还决定新旧两套系统并行一个月，若对比效果较好，立即切换到新的系统。

郑、宋两员大将请我对公司内外参与人员再次进行工作动员，表明公司对信息化必须上且必须成功的决心、意志。我的表态和鼓动力再次发挥了作用。伴随着香港上市的钟声，新的信息系统终于切换成功，没有对香港上市和日常经营造成任何影响。

事情过后，郑成江有点后怕地对我说：好险啊，如果没有李总你在那里顶着，没有你一次又一次的动员和鼓劲，我们差一点儿前功尽弃。

在主持金风日常工作期间，我也有过一次判断的失误。一向行事谨慎、比较自信的我，却在一次质量事故的决策上差点儿翻了车。

2009年5月，黑龙江的大少白山现场发现个别兆瓦机组的主轴承损坏，陆续出现了三台。事情反映上来，立即通知现场将轴承损坏的电机拆卸，准备置换新电机，同时尽快运回北京拆解分析。在故障原因不明的情况下，简单地置换并不一定彻底解决问题。而且搞不清原因也无法判断故障的范围有多大。

大约一个月之后，一台轴承损坏的电机被千里迢迢拉回北京。拆解工作在总工崔新维的主持下，在总装车间进行。轴承的损坏可以用惨不忍睹来形容，黑色的铁屑、染黑的油脂、破碎的轴承支架摊了一地。技术部门、质控部门、生产部门、客服部门纷纷加入到对轴承损坏问题的研究、分析之中。

生产部门首先查明，这一批在包头基地套装的电机，在生产过程中存在突击赶活、轴承套装不到位的情况。

查看过拆解现场，参与过两次讨论，听取各方意见后，我做出了一个悲观的判断：由于大少白山的电机大多数由包头基地提供，有可能全部存在质量问题。并通知生产部门和计划调度部门对此一期间包头基地套装电机的数量以及发运地点进行统计、确认，凡是包头基地组装的电机都要做好置换的准备——另一个类似于官厅风电场的事故也许出现了。

我还为此写过一篇文章，提出问题供人们思考：

应当说，技术部门、生产部门已经发现的问题和正在采取的一系列措施值得肯定，至少是有益无害的，但我们至今没有回答以下问题：

一、轴承破碎的真正原因到底是什么？现在的倾向性意见是套装不到位、内圈松动，但也有人认为是综合的原因叠加的后果，那么是哪几个因素的叠加？损坏的机理是什么？这个追问之所以重要，是因为如果这个基本原因说不清楚，很难说我们的措施一定是彻底有效的，也很难说今后不再发生类似的问题。

二、如果说问题的起因是生产环节（以包头总装厂为主），他们套装不合格的电机还用在哪里？为何轴承的破碎情况基本局限在大少白山及抚远一带，而其他现场却没有发生？这三个现场与其他现场有何不同？或者这三个现场是否可能只是冰山的一角，类似的情况是否会在他处陆续爆发？

三、我们在分析和拆卸轴承的时候发现，损坏的全部是NJ轴承，而同样受力甚至受力情况更重的BT轴承几乎毫发无损，这是为什么？都装在同一根轴上，只不过前后位置不同，轴承结构不同。谁能够说NJ的损坏与BT安装的油隙一点没有关系？或者说前后两个轴承是否要配对使用？

由于地处伊春林区道路翻浆，吊车和运输车辆无法上山，已经损坏的三台电机的置换工作进行得十分缓慢，几乎用了半年也没有换完。这使得我们有比较充分的时间进行观察。进一步的观察发现，继续发电的其他机组的电机轴承没有扩大损坏的范围，情况没有预料的那么糟糕。

我们的分析工作和机组检查工作没有停止。我们发现电机轴承在定位设计上存在瑕疵，在一定条件下存在轴承窜动的可能。现场人员报告，地处伊春林区的风电场与其他风电场有一个很大的不同，即使冬天也比较潮湿，经常起雾，这让我们联想到轴承内也许有结冰的可能。

后来，我们还就轴承润滑油脂在超低温条件下的状态做过实验，发现在零下25℃之后，现用的润滑油脂存在凝滞和板结的问题。如果此时电机强行启动，轴承不再是滚动摩擦而是滑动摩擦，轴承发热损坏是必然的。

我们还探讨过不同材料在超低温下的膨胀系数，以及在超低温下启动机组的条件。我还邀请瓦房店轴承研究所的所长就有关问题给我们讲过课。

经过半年的时间，得出的基本结论是：电机轴承在套装过程中存在的安装不到位是造成轴承损坏的主要原因，加之轴承润滑油脂在超低温下的凝滞板结，在以上两个条件下机组强行启动致使轴承损坏。

由于包头同期生产的电机只是个别存在套装不到位的情况——因而轴承大面积损坏的情况并未继续发生。不过这样一场事故还是让金风人发现自己产品中的一些隐患。金风人通过这样一个过程，修改了轴承定位的设计，改进了轴承套装的工艺，更换了低温地区的润滑油脂，重新确定风机启动条件，对于风电机组的技术、工艺、结构、材料以及与外部条件的关系的理解也在一步步加深和提高。

在这件事情上，我一直很自责，如果不是道路条件限制了我们的进度，如果不是这个期间其他机组实际运行的结果并非如我所料，按我最初的判断和决定处置，也许真的会造成很大的损失。这一次虽然有点儿运气在里面，但我心里知道，在重大决策上深入调查、准确判断的重要性。

那一年，在市场上还发生了这样的情况，风电的蓬勃发展让各地政府发现，自己眼看着风力发电机组在自己辖区的土地上成片立起，自己却几乎无甚收获。为了增加当地的GDP和税收，于是纷纷提出在当地建厂才允许风机在当地使用的非分要求。金风的市场部门迎合这种要求，提出在许多地方建立整机总装厂的建议。

其实稍加分析就会发现这种要求存在的问题：一、违背国家能源局不得以各地局部利益限制风电发展的政策规定；二、各大电力公司不一定买地方政府的账，因为买谁的不买谁的风机机组是企业自己的事情，不能由地方政府替他们做主，一旦设备不理想出了问题地方政府并没有责任；三、如果整机厂家纷纷去当地建厂等于大家都无优势，而且这种情况无法一一满足；四、一个厂家的产量本来有限，分散各地生产不仅存在大量投资的问题，产量低又明显提高了加工成本，质量也难以保证。这种情况是不会长久的。

我是反对到处建厂的，但考虑到营销系统有可能签合同受影响，只同意在个别处建一两个试点。金风最后决策的结论是不同意见的综合：一、可以选择一两个市场潜力巨大的地方，试试看；二、尽量不自建厂房，最好让大用户去建厂房，我们租用；三、尽量建立销售型或以服务为主的子公司，以减少固定资产的投资。

但实际情况是，一旦开了头就难以刹车，陆续在十来个地区（如江苏大丰，陕西西安，甘肃酒泉，辽宁阜新，内蒙古的乌兰察布、赤峰，新疆哈密等地）建立了属地化工厂，后来真正开工的极少，发挥作用的更少。本来是讨好当地政府的举动，最后却大多引起当地政府的不满。

到了2011年，随着行业的紧缩，风机产量的下降，主力总装厂都吃不饱，这些天南地北的属地化工厂已经成了公司的累赘。

还有海上风电项目。2009年中，国家发改委海上风电特许权项目100万千瓦开始招标，很多人认为海上风电的建设高潮到来了，纷纷摩拳擦掌。我却认为，世界风电海上项目成功的先例甚少，中国的产品水平及其他条件远未具备，谁在这方面冒进，谁必死无疑。因此在研究投标策略时，我提出建议：表面积极，实际谨慎，中标不喜，不中勿悲。公司决策层基本同意此一策略。后来金风只中了20万千瓦，比对手少了很多。有人认为这次投标是失败的，我告诉他们，中国的事不必赶浪头，海上风电的兴起还远着哩。这次各大运营商的投标价格，几乎与陆地接近，海上风电场建设造价和维护的难度决定了必定亏损无疑。

海上风电场（包括滩涂风电场，主要指70公里以内的近海、浅海）与陆地比较，至少有四大不同：第一，含盐的海水和盐雾对基础、塔筒、轴承、机械部件、电子元器件的腐蚀是无孔不入的，防腐蚀是一个最大的难题；第二，基础的施工难度大，造价至少是陆地的十几倍；第三，基础、塔筒、机组吊装的难度大，海上作业需要特殊的工程船和吊车，还需要选择适当的天气；第四，维护困难，一旦风机出现故障，由于海上经常有风浪，能否靠船登机成为问题。其他还有电缆敷设、通信困难以及经常有台风等不利条件。海上的风资源是陆地的三倍，不用是很可惜的，但必须具备一定的条件才可以开发，否则就是一种无谓的冒险。

四年过去了，热闹一时的海上风电场至今还在个别试验和探索中，并未出现所谓的井喷的局面。

2010年初，有人向领导汇报说，竞争对手华锐正筹备在香港上市。公司领导心动了，也开始筹划到香港上市。有人甚至说：在这件事上一定要抢在华锐的前头。

为了上市需要而设定的一些经营目标（200亿元），后来的实践证明，不仅有拔苗助长之嫌，还会给后来的经营埋下隐患。一个成熟的企业理应实实在在，一步一个脚印，永远不受其他的诱惑，坚持自己走路的方向和节奏。这话说起来容易，但大多数人难以做到。

回顾2010年，我这样评价自己的工作：分管运营系统、信息系统和天诚同创的工作，这几部分工作做得还比较令自己满意，尽管别人也许不这样看。一、各系统上交矛盾、抱怨他人的事情少了。二、公司大多数工作在规范、有序、高效运行。工作（会议）效率提高，工作水平提高。三、兆瓦机组的可利用率基本保持在98％，各方面的工作质量有所改善。四、业主们的满意度基本在85％以上，公司的认可度有较大提升。

我是以极为平淡的语气述说这一切的。内行人明白，上述四条的任何一条做到了都不容易。

这一年我还有一条工作的检讨：在今年具体经营计划的追求上起到一定的制动作用，但对于明显无法实现的指标与计划保持沉默。

这一年工作之余写下的文章30多篇，结集《命运这东西》。大部分文章与工作有关，是自己对一些问题、一些工作的思考，如《会议为何这样多？》《把服务做成品牌》《责任推卸到这里为止》《奇怪的顺序》《解决问题要彻底》《仅仅是粗心吗？》《报告不当的案例》《都是上市惹的祸》《做事要有基本判断力》等。我的文章有不少发表在《金风人》上，时时刻刻用各种方式启发和影响干部员工是管理者的责任。

我在集子的《序》里写道：“往年，工作是我的主旋律，写工作中的事情多，这件事那件事，总有一些思考与总结写下来，就像在陌生的路上做记号，偶尔翻出来看一看，会有一些记忆与快乐。这样的思考和总结不仅对自己有用，有的对别人也许有启发。当我终于有一天放下工作，开始享受生活时，看见这些文字会觉得生命没有白过……”

2010年国庆节时，金风在香港H股上市成功了。

年终时，使出浑身解数整个公司的收入还是没有达到追求的目标（只实现169亿元）。

这一年结束时，我突然对工作失去乐趣，这在我40年的工作历程中是少有的。是因为一些工作上的事情心情不好吗？是因为王植柄和毛海平这两个从利德华福来的干部先后被撤换（包括此前被撤职的董连才，他们在我的手下时都是很好的干部，在金风这里纷纷被撤职）吗？还是年龄大了，纯属生理的原因？我自己也说不清。

在此心境下，我于2011年初给武钢写了一封信，提出准备退休的想法。武钢当天回信：

李总：您好！感谢您的来信，很坦诚中肯让我感动。我为能结识您这样的朋友而感到骄傲和自豪，也证实了我对金风发展的一个基本判断，金风要想走远，一是光靠年轻人是不够的，需要有文化底蕴和丰富人生经历的人；二是只靠金风原有创业人员是不足以把金风带向世界级企业的。您身上所代表的老一代知识分子的品德、敬业精神、管理的基本素养，在目前的社会中越来越少了，因此它显得无比珍贵。在这五年中，您不仅仅是做了很称职的老总，最重要的是您所代表的文化和您个人的品质丰富了金风的文化基因，弥补了我们原创人员的不足。让我感到企业更加规范，我希望这些看不见的东西会沉淀在公司，并长久地影响着企业的未来发展。……您已经做得很好了，我不能再对您提出过分的要求，但是实际上我们大家对您还是有些依赖，有您在信心就会足一些，所以退出的步伐是否能够循序渐进？

……一个人对企业的影响不完全在于他的职位，关键是他的品德和文化，我想您这几年已经让大多数人认识到了您的价值所在。今年是未来五年的第一年，也是很关键的一年，所以我希望在工作调整的操作方式上，是否不要太明显？您觉得常务压力大，咱们就改做高级副总裁，逐步过渡，时间上不再用坐班式，另外把助手选好配好，每月每季度的假期您要坚持休假，平稳过渡这几年。我希望这五年您都能和金风人在一起，我们还能从您身上得到鼓舞和学到知识。

……

武钢这样一封言辞恳切的信，让我实在难以拒绝。我只能继续坚持，直到最终病倒。

不过，那一年我还是在朋友的鼓动下在小汤山买了一个大棚，为退休时能过上田园生活做好准备。