阅读本章前，请试着思考自己是不是有下面的情况：
我总觉得自己是个没有什么创意的人，自己生来就不具备有创意特质的脑。
有时我也很想尝试一些创新的事，但我很怕做错事，把一切弄得更糟。
就算我有创新的想法也没用，因为身边的人或是资源没有办法让它们实现。
我做了很多创新方面的投资，但是它们往往无法为我带来立即的回报。
我跟大伙儿进行脑力激荡的会议时，常常太多的创新，反而使大家离题了。
我曾经到一家高科技企业分享创意与创新的议题，这家企业有一位非常有创新头脑的CEO，时常提出一些很具颠覆性的idea，领导作风也很开放。
当时台下的听众大概有二十几位主管，他们提出很多问题，被提出的问题最多的是：有创意固然很好，但是要怎么样才能让创意更具周延性？以及如何才能有效地落实创意为创新思维？
原来，这家公司虽然鼓励创新，但很多时候，许多高阶主管认为，大家的点子都不被CEO认可，在实际面临的挑战上，事实也证明确实是CEO想得比较周密，比较可以实现。于是这里就产生一个冲突点，对主管们来说，他们容易因为意见不被采纳而心生沮丧，但同时却又不得不承认，跟CEO 相比，他们往往没有办法想到很好的创新点子。
驱策创新思维的三股力量
看来要打造一个有创新思维的脑袋，或许真的是需要一些条件。驱策创新思维的三股力量：
保有好奇心
我过去的工作有很大一部分，是为企业培养人员，使他们变得更具创造力。撇开琳琅满目的技巧性课程，通常我们在一开始最常运用的方式，就是会灌注一个概念：鼓励伙伴们“跳脱框架思考”（think outside the box）。
至于如何跳脱框架思考，我非常鼓励同仁重拾年轻时期的“好奇心”。好奇心绝对是驱策创新思维的第一股关键力量，因为它可以使我们保持对环境周遭的敏感度，永远处在一个学习的心态。
我想许多主管都有同样的经验，会在求学与职涯的发展历程中，取得各式各样的文凭与专业证照。但是当位置逐渐往上攀爬时，我们的好奇心却直线下降。也许因为愈来愈忙碌，或是已经累积相当成熟的经验，在“现在”的位置上，我们的确很难再保有像年轻实习生一般的好奇心。
重拾年轻时的好奇心说穿了终归一句：就是永远愿意学习。想要成为一位领导人才，最重要的就是要非常渴望追求新知，并且多加善用倾听与观察的技巧，培养好奇的习惯。
不安于现状
好奇心的习惯并不会平白建立，许多成功者的例子告诉我们，通常那些具有好奇心的领袖，大多非常不满足于现状，这也是驱策创新思维的第二股关键力量。
最有名的故事，就是苹果计算机创办人贾伯斯（Steve Jobs）。1984年，贾伯斯在第一次公布麦金塔计算机的发表会上，使用了一个许多人至今仍然记得的字眼：“棒到极致”（insanely great）。
这几个字其实蕴含了许多苹果计算机的文化底蕴，它们包含：
●够好了就是还不够好（good enough is not enough）；
●另类思维（think differently）；
●简单到不可思议（amazingly simple）。
也就是这样的精神，让他们不甘于现状，不满足于IBM、HP、微软、Nokia、Sony的固有模式，而发展出许许多多在二十年前看起来是天马行空的创意。
扩散式思考
但空有好奇心与不满于现状的思维，还不能够使苹果计算机能够将创意转换成具有价值的行动。他们最重要的，也是大部分高科技公司最擅长的，就是能够想办法将创意快速实践为具体的流程与解决方案。
不过稍等一下！
很多人对此有所误解，实践并不是说一有想法就立即去做，这里着重的是，多样化的体验能够让你进行“扩散式思考”（divergent thinking）。这种“扩散式思考”，才是驱策创新思维的第三股关键力量！
许多执行力很强的主管喜欢聚焦于有效解决手边问题，如果思考的结果跟期望获得没有关联，他们就会觉得浪费时间。但是我们不可能预知未来需要哪些创意，很多创新，是把点点滴滴的创意串联起来，才开花结果。
所以创新必须某种程度的不设限。例如爱因斯坦（Albert Einstein）就是把牛顿（Isaac Newton）的时间与空间理论拆解开来，提出了创新的相对论。他的大脑着重于思考“怎么样才能运作得更好”而不限于单一领域。在培养创新思维的过程，我们应该建立一套快速扩散型思考的习惯，很快地透过联想与联结，去思考新的解决方案。
要有创新的脑袋，一定要无时无刻培养“好奇心”、“挑战现状”、“快速扩散思考”这三个方面。
有了这三大方面的思维，就会产生一股创新思考的“节奏感”：思维必须与众不同，那还不够，还需要有改变现状的勇气，然后最重要的是用很快的速度进行扩散思考，以便把创新的点子落实。
创新思考时常掉入的陷阱
我们在培养员工进行创新思维训练的时候，最怕大家“为了创新而创新”。这是什么意思呢？
许多人经常遭遇到的经验是，想了半天，愈想愈远偏离主题，根本看不到这样一个创新思维、愿景所带来的价值是什么。
所以我们在工作中碰到问题的时候，一定要聚焦与厘清，如果要进行这样一个创新的话，那么对于我自己、我的工作、我的组织，乃至于整个流程面，会带来哪些障碍与风险？我们必须做出多大的改变，才能完成这项创新，它值得吗？
第二个很重要的问题是，我们要如何适应这个改变？要多久才能适应？过渡时期产生的障碍风险该怎么把它处理掉？
创新一定是好的吗？不一定！
我们在进行创意、创新与愿景的想法时，还是要思考这些对企业、组织与个人的价值是什么？对周边的环境、社会的影响又是什么？如果都是正面的答案，这样的创新才是具备价值的。
而在创意与创新的道路上，有些杂乱的思绪也必须在自己的大脑中进行厘清。到底我们是把创新视为一个问题的解决方案呢？还是它只是一项工作？或者是一项真正有价值的改变？
让创新成为改变的共振过程！
我认为创新就是一种“改变的共振过程”。我们把问题转变为价值，然后将所面临的许许多多的障碍，转变成是学习的部分。创新当然是一场冒险，但这个冒险却可能带出对未来有价值的机会！
改变不容易，尤其对组织里的部门来说，它含有一定的风险。
我曾经看过一家全球化的企业，进行组织扁平化的结构创新。当时他们把工厂从美国搬到亚洲，有很多美国的高级工程师，必须面临失去工作的风险，他们该如何视此为一个机会呢？
这时就仰赖组织方面在移转工作与技术上的流程设计，要让这些工程师非常乐意分享知识，也建立管道，让他们到亚洲来工作，当然待遇和环境都会跟在美国不一样。可是如果这些资深工程师没有把它视为机会的话，就会按照负面的方式走下去。
所以在转变的过程当中，心态是很重要的。大家看到的是一个机会，例如到亚洲这个新世界去尝试挑战，而不是看到即将失去一个工作。
所以我们在看待创新与改变的时候，不要只是看到负面的层面。必须先转换心情，就可以较容易让这些创新的解决方案、新产品、新思维，较容易实现。
在我们不断透过工作历练创新的过程当中，其实也是学习如何将它的能量，从浅到深、由小到大进行发展。如果是在一个组织里，创新的价值也不该仅仅是帮助自己，还应该对部门、客户、组织社群都有价值。当我们看见这些价值的时候，虽然障碍与问题还是存在，但是会变得比较容易克服。
阅读本章后，请试着做做看下面的练习：
每天规划一段时间，广泛地吸收信息，不只吸收自己需要的信息，也吸收一些看似与自己无关的信息，建立广泛的兴趣。
对一些每天重复的事项，练习用不同的方式达成。例如试着走不同的路线回家，或是换个地方喝咖啡。
给自己一个失败的空间，不要什么事都害怕失败，但是要记录失败的原因还有过程，并练习在下一次用不同的方法改进。
练习在工作之中建立一个更高的标准，甚至是不可能完成的任务，尝试挑战自我的极限。
练习跨界思考，把不同知识领域、产业、环境的东西串联起来，看看彼此有哪些联结点，或是可以移植的地方。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
