阅读本章前，请试着思考自己是不是有下面的情况：
因为工作压力大，所以我经常借着大吃大喝来放松，但结果反而更糟糕。
现在的企业既要求新求变，又要维持纪律；既要加快速度，又要降低风险。这让我非常困惑。
我觉得许多管理的机制，只不过是拖慢大家作业的时间，非常没有必要。
我发现年纪愈轻的员工愈来愈难管理，对90后的人来说，公司最好什么都别管。
我只有“一套”管理方法，一旦遇到太意外的状况，情况很容易失控。
很多人问我为什么能让身材保持那么的纤细？特别在亚洲，这好像是每一位女性见面都十分关心的话题。
“你是不是吃得很少？或是为了控制体重而不喜欢吃东西？”这样的想法只答对了一半。
曾经和我一起共事的同事都知道，Y.M一向乐于享受各种美食。每当我到一个地方出差的时候，最开心的莫过于和当地的伙伴一起去寻找当地最具有特色的餐厅，总是有一些专家级的伙伴能领着我去吃地道的“巷仔内”，满足辛勤工作之后的口腹之欲。
但是许多和我熟识的朋友也知道，关于饮食，我有一些个人的小习惯。首先肉类方面我一定以海鲜作为首选，不太吃红肉。而饮料方面，也很少喝带有咖啡因的东西，大多都是以新鲜的果汁，或是富含纤维质的汤品为主。而晚上，更是尽量避免吃油炸的食物。
当然一开始要养成这些习惯并不那么顺利，但为了获得更长远的成就（例如健康），有时候我们不得不采取克制的做法。
连吃都无法管理，你还能管什么？
Control，多数的人碰到这个字眼都带有一点不舒服的感觉，那表示我们不能随心所欲地做某些事情。就像我的饮食习惯，没有办法大吃大喝，没办法尽情地享用高热量的食物，以此延伸，我们每一个人都没有办法想睡到几点就睡到几点，想要什么时候工作就什么时候工作，想买什么就尽情地买。
这是因为“你不Control什么，就无法成为什么”。面对想要达成的目标，每个人都必须仔细计算自己所能掌控的资源。不管我们是不是主管，有没有带人，负的责任有多大，只要怀抱着“希望成果按部就班出现”的企图心，每个人就应该开始练习当一位“自我的管理者”。
回想一下你昨天做过哪些事情，有些景象会让“自我的管理者”更为清晰。
例如你早餐选择吃什么？是草草果腹，还是选择能使精力旺盛的一餐？也许你因为做的杂事太多，不经意地把时间花在回复无关紧要的邮件，与同事在茶水间闲聊，或者你为了某一件棘手的任务耗损过多的思考，让犹豫不决耗尽精力，最后决定加班好几个小时，拖着疲累的步伐回家。
这样的循环可能不只出现在一天而已。只要看看昨天做了哪些事，每天早晨一上班，我们立刻对今天要做什么，要怎么做胸有成竹。大家都迫不及待想要早一点实现目标。可是，一旦进入了工作的状态，我们又很容易做出与想象中完全相违背的事情，或是产生其他的想法，因此放弃了先前的工作规划。
每个人一天当中，多多少少都有像这样失控（out of control）的经验。
当你耗光资源，才知道什么叫一无所有！
如果你想要当一位管理者，那么失控可就不只是思维的问题。因为位阶愈高，人与事、资源与目标的关系将会更为复杂。牵一发动全身，失控的环节愈多，就愈影响组织的成果无法保质保量地出现，进一步降低预期的收获。
所以我在过去所从事的任务中，除了创新、协作以及竞争力这些显著的议题之外，更清楚“控制／管理”（control）是让所有事情走在正确的轨道上，是一项最不可回避的环节。失去了control，即使组织的创新、竞争能力再强，也走得不长远。这是因为长期对资源采取放任的态度，将会带来两种可怕的后果。
第一种就是负面的“复利效应”。也就是如果每天对失控的状况不加理会，一点一滴，状况就会愈来愈坏，也会加快崩坏的速度。我曾经在《国家地理频道》看过一系列空难现场的节目，有不少飞机在高空中解体的案例，一开始，只不过是机身的某一部分出现了一条比头发还要细的裂缝！
第二种就是“不可逆转性”。当做事的习惯或是组织惯性日积月累形塑成型，那么坏的状况终究会达到一个临界点，转变成很难收拾、甚至是不可补救的局面。就像人的身体一样，器官的衰竭就是不可逆转的状况（否则人就长生不老了）。
管理者永远的噩梦就是不可逆转的情形发生，再强的竞争力，再好的决策此时也无能为力，因为已经没有资源了。人往往在耗光了资源之后（相信我，那非常地快），才能体会到什么叫一无所有。
效率，是被设计出来的！
想在资源耗光之前达成目标，是control的核心概念。更积极地思考，我们是想要用更快更有效的方式来达成成果。因此所有关于管理能力的问题都将环绕着三个环节：目标导向、效率以及避免风险。
目标导向往往是control最重要的环节。例如我为什么要节食？因为不节食，就会胖。我们要先想好一个结果。
“他们忙，忙对地方吗？我们要先确定他们忙的是不是正确的事，是不是在用正确的方法做错误的事情。一位优秀的管理者，是不容许自己瞎忙的。”管理大师彼得·德鲁克曾经这么说。最卓越的管理者往往不是只知道埋头苦干的人，他们一定很清楚目标，然后才能评估达到目标的过程中所需要的条件。
每天做什么、怎么做、如何才能使质量更好，这些动作为的就是加速我们达成目标的效率。然而所谓效率指的并不只是最快的速度，而是用耗损资源最少的方式把任务执行到位。
2016年中，我与一位好友到京都旅行。这是我第一次到关西地区，对于城市的印象，与杂乱的东京截然不同。京都的街道异常干净，难道他们编制了比其他国家更多的清洁队员吗？当然日本是很重视环境的民族，但我的观察是，在方法上，他们对于保持整洁这件事预先采取了有效率的设计。
第一个是，他们并不是每一条街道都常常有人打扫，而是在游客多的地方，才会增加清洁工作的频率。第二个是，他们的摊贩并不是常态性地出现，而是有庆典的时候才会大量集中，这大大降低了垃圾积累的可能。第三个是，你会发现京都的街头很少设置垃圾桶，这是他们为了主张每个人都应该管理自己随手产生的垃圾。
好的管理，让京都的街头感觉连下水道都是干净的，而这一切都是刻意设计的成果。
Control 不是阻力，而是加速
很多人不喜欢control，有一个最大的原因是认为控制得愈多，做事情的阻力就愈大。其实刚好相反。
因为当所有的规范都根据既定的目的所设计时，就愈能纠正管道当中的失误，畅通达到目标的过程，进一步才有复制整个流程的可能性。我们看到所有的全球化企业早在扩张之前，都一定会预先设计好环境所需要注意的每个环节。没有好的管理，竞争力、创新能力并无法突然从天空中掉落下来。
所以加速是一个过程，并不是目标。control听起来是控制，其实是要创造一个环境，让环境协助我们更快达成目标。
大多数的人把管理/控制当成一个阻挡力，是因为没有站在组织层面进行思考。全球知名的连锁企业例如像麦当劳、7 Eleven，靠的都是control。他们加速效率的目的是要扩大，从管理一家店到管理数千家店。
当你站上一个组织管理者的高度，也就很容易看得出来，管理对于绩效、效率的功能。例如哪些部属、哪些分店不喜欢做绩效管理？第一个一定是绩效不好的，第二个就是事情实在太忙，管理的设计不符实际状况。这个时候，改良、修正出一套好的管理制度，有时候比增加资源还要来得经济有效。
管理管的就是一致性
几年前我曾经在台湾一家相当知名的企管顾问公司服务。这家公司的经营者以点燃员工工作的热情著称，常常举办类似“激活态度”的活动。每年有各式各样感恩客户的计划，不定期有凝聚公司同仁向心力的聚餐。现在回想起那些愉快的过程，我慢慢察觉经营者的用心，可不只单方面想激发员工的热情而已。
作为一个组织的管理者，我们都知道热情与意志力的力量。大多数的人在工作任务失败的时候，第一个想到的，就是检讨自己是不是过于懒惰，或是渐渐丧失对工作的热情。
可是如果你理解一个人的心智运作模式如何影响行为，就知道意志力其实是很有限的资源，如果在环境中不刻意设计管理的环节，意志力很容易因为过度使用而消耗殆尽。
公司的成长靠的不是意志力，而是高度一致性的表现，业绩可没办法随着心情起伏而不定。“一致性”代表的是每一次执行相同的任务，无论你的心情好坏，都能用同样的方法得到预期的成果。
慢慢地，我观察出这位企管顾问公司经营者对于热情的一致性，其实做足了管理上的基本功。除了大量的活动之外，对日常工作的季计划、月计划、周计划，乃至于新进人员的养成计划、各式各样的考核，这家企业是严格执行。
想象一下你是这家公司的员工。每天上班都有不同的工作准则可供依循，而这些准则很一致。长期执行下来，在同样的状况、同样的条件下，手头上的工作很容易在自动的状况下轻易达成，因为好的管理措施已经将工作环境打造成一个自动自发的环境场域。
相反地，我也归纳出一些比较欠缺管理力的企业，他们在某些方面做得比较不足而影响了control 的效能：
（1）流程说不清楚。
（2）不够客户导向。
（3）不够一致性。
（4）没有预先设计方案。
（5）没有替代方案。
（6）不清楚做这件事的价值在哪里。
（7）环境中坏的因素太多，行为被反控制。
（8）过度纠结整件事情的意义，而没有切分为小目标。
我认为专注、一致与习惯并无法借由单方面的心智来达成。一个好的组织，好的管理者一定会在环境上重视control 的规划。我们每个人都应该很有效地准备好每一天。早上出门前，花点时间问问自己，为这一天做好准备了吗？接下来要做的每一个动作是否可以帮助我们更迅速地达成目的？
无论我们做什么，永远都不要每一次都像第一次那样去做，或是还没有思考就一头栽入，要知道工作完成度最高的，永远不是行动最快的，而是在管理上准备工作做得最好的那些人。
阅读本章后，请试着做做看下面的练习：
请尝试做一个控制欲望的计划。请注意这里说的是“控制”，并不是“戒绝”。例如用餐只吃七分饱。例如降低喝含糖饮料的次数，从一天三杯，改成一杯。
先抛开时间管理，找到一天当中最有精力与最专注的时刻，并且将最重要的工作排程，排进这个时刻。先管理效能，再管理时间。
练习降低资源，例如本来三天要完成的事，用一天去完成。你会发现资源过多有时不见得是件好事，最有效的管理，往往出现在资源贫瘠的时候。
为你的工作环境进行设计，尽可能在每个关键的环节，都用最专业的标准来打造，例如你的工具、你的流程、你的座位，事先设计易于管理的条件。
为手边的工作制作一份评分表，分为及格、尚可、优秀三个等级，然后观察最多的指针坐落在哪个等级。这个过程，是为了观察出工作成果是否具有“一致性”。此后，再接着打造一个进步计划，让一致性渐渐往上提升。
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