微笑列车创始人

王嘉廉曾是北美最富有的华人富豪之一，他说生活中最不幸的事莫过于富有但无趣，为富但不仁。他把工作当成一种难得的享受，而巨额的财富对他而言，变成了帮助别人的能力。

白手起家 自力更生

王嘉廉1944年生于上海，父亲王健从东吴大学法学院（现苏州大学）毕业后，于哈佛大学获得国际法硕士学位，曾任上海震旦女大校长和国民党政府最高法院法官。

王嘉廉8岁随父母移民美国，并在一所普通的大学——纽约皇后学院度过大学生涯，专业是数学和物理。为不被排除在主流社会之外，王嘉廉的父亲要求孩子们学好英文，在家里也必须说英语。因此，不能流利地说中文成为这位华人界最成功软件巨头的一大遗憾。他曾开玩笑说，他无法当美国总统，因为8岁才移民到美；他也当不了中国的主席，因为他说不好中文。

在普通学校念大学的王嘉廉，学习成绩也很普通，有的学科，甚至还不及格。不是他不够聪明，而是他实在是不太喜欢老师教他如何背知识，“背得对就得分”的灌输式教育方式。

他说：“我觉得答案是否正确并不重要，重要的是如何得到那个答案。也就是过程比结果更重要。”王嘉廉认为最重要的应该是教他如何思考。因为“生活的内容远远超过教育”。

从皇后学院获得数学学士学位后，王嘉廉看到《纽约时报》整整两页半篇幅招聘电脑程序员的分类广告。觉得市场上一定是很需要程序员，为以后好找工作出发，他应聘到哥伦比亚大学做实习电脑程序员，继续深造的同时，也由此开始了自己的软件生涯。

那时，王嘉廉还没有见过电脑。那时，他的家庭生活也很艰辛：母亲一边上夜校，一边做图书管理员。父亲有哈佛国际法学位，却不被允许在美国执牌从业，为此，他晚上在法律学校学习，以通过律师资格考试，而白天则在圣约翰大学教别人学习国际法。

那时，王嘉廉的成绩依然不如人意，常常是C。因为在学习的同时，他还做着全职的工作：邮递员、餐馆侍应生、卡车装卸工、收银员、机场文员，还在杂货铺干过，拿的都是最低工资，但却干得很认真、很努力。他说：“我是通过做事来学习的，而且，我如果着手去做这件事情，它就会成为我生命中的一部分，我会努力去做并钻研它。”

第一个程序也没少让王嘉廉钻研，那是一个通过读取穿孔卡片给整栏数字求和的程序，写完之后，他甚至不知道该如何输入电脑，但同时也为那种放入不同数字，都得出正确结果的神奇所着迷。

哥伦比亚大学程序员学习结束后，王嘉廉进入标准数据电脑公司工作，既编程又推销。其间，他经常到客户部听取意见，并受到启发：“电脑界最大的弊端是仅靠技术为驱动力，但科技人员却从不聆听客户的需求。如果有人愿意听取客户的意见，必定有很大的发展机会”!

机会很快就来了。一家叫CA的瑞士公司来到美国，寻找一家公司为它在美国销售新的大型机系统软件——CA EARL，一番周折之后，王嘉廉和这家公司走到了一起。1976年，他和3个合伙人在纽约时代广场旁边一个20平方米的房间里成立了CA国际公司。

当时条件十分艰难，他们是用服务换回了上机机时和办公室。一个伙伴为房东担任招待员，两个伙伴做产品开发，王嘉廉负责销售，没有业绩时，也为房东做一些事情，以抵消房租。

或许正是因为这样的经历，多年后，人们不断追问王嘉廉和出身中产家庭的比尔·盖茨有什么不同时，他都是一个答案：“我知道饥寒的滋味。”并至今坚持认为：“不知道饥寒的滋味是一种损失，因为你认识不到什么叫做真正的生意，不懂得不安甚至失败的感觉。”

在强烈危机和饥饿感的促使下，王嘉廉迅速地吞噬了市场。几年间，就将客户扩大至200余家，成为瑞士公司在美国的最大代理商。但谁也不会想到，他会在以后的20多年时间里做到全球第一。

攻城掠地 并购之神

曾有人说，在信息科技时代，没有人比王嘉廉更懂得如何使公司迅速成长。王嘉廉并没有满足于销售代理商处处受制的角色。不久，他就开始盘算如何壮大规模，并由自己主导公司的命运。

自己独立开发新产品力量不足，风险也大。故他决定去购买一些有产品无市场的公司，由自己来赋予活力。但这需要大量的资金，还要有律师去协调华尔街的里里外外。可此时，他两样都没有。钱是人找来的，有人就会有钱，他决定先找人。

他马上想到合适的人选。随父学了法律的哥哥托尼（Tony）已是曼哈顿一所著名律师事务所的合伙人。这个想法让王嘉廉改变了哥哥的人生：“我一点也不懂股市和并购，你到我们公司来吧，干上两三年，你可以获得许多股票，到时你也可以退休。”

托尼对软件毫无兴趣，但还是答应了，而且一干就是10多年。

1979年，托尼从律师所辞职成为CA的总裁。兄弟二人的首个进攻就是在1980年4月，以280万美元买下了瑞士CA公司，并于1981年12月将CA成功上市，共筹资1200万美元。

他的第一个目标是Capex公司，Capex在IBM MVS大型机操作系统方面有很强大的产品线，本土收入1200万美元，比CA还高。CA在大型机的DOS市场表现不错，但在MVS市场上已濒临危机，拿下Capex，显然是CA在MVS市场大振雄风的好机会。因此，虽然收购有些蛇吞象，但王嘉廉还是没有丝毫的“谦虚”和“客气”，并于1982年成功地吞掉了它，从此，CA开始控制大型机的软件市场。

此后，王嘉廉极具侵略性的扩张开始势不可挡，他不断挥舞着CA不断升值的股票四处出击，并交换获得一家又一家公司的控制权。软件业界内则谈王嘉廉色变：只要是他想要的，就没有得不到的。

“没有得不到的”这句话有些夸张，但王嘉廉在并购上百折不挠的刚毅性格和铁腕作风，的确让很多人胆战心惊。

虽然有的收购计划落空会让他失望，但这并没阻挡他前进的步伐，却激发他以更大的马力发奋图强：1989年并购Cullient，1991年并购Online， 1992年是Pansophic和Nantacket，1994年并购ASK集团，1996年并购Legent⋯⋯伴随这些并购的展开和完成，CA以外人眼中的“疯狂”速度成为全球软件业的霸主，霸主位上的王嘉廉，令越来越多的竞争对手提心吊胆得睡不着觉。

1999年，王嘉廉决定收购全球第八大软件独立商“Platinum”，其高级主管一开始对CA怀有敌意，发誓情愿破产清债也不愿被购买，甚至还拒绝为王嘉廉派去的谈判代表开门。但王嘉廉看准他经营管理不善，陷入财务困境的痛处，强势挺进，最终让其回心转意，接受了CA提出的35亿美元的收购交易，并一改敌对态度，公开赞扬“王嘉廉和库马尔做了十分出色的工作”。之后，CA又于2000年情人节当天，以40亿美元的大手笔收购了华尔街著名的“Sterling”。

至此，王嘉廉已并购200多家资讯公司，交易金额超百亿美金之巨，一鼓作气将CA做到了世界第一，中间有挫折，但决无停顿。

对于这一路征战下来的成败得失，王嘉廉却说得很温和：“这些举动均与野心无关，而是生存的必要条件。假使我们仅仅维持稳定成长的话，依我看，我们很快就会被淘汰，或被其他公司吃掉。”

不求最大 但求最好

攻城掠地的同时，王嘉廉更注重将这些公司带到新境界。

他说：“我们的窍门就在于改造这些软件使之与我们现有的软件相配比，如果你仅仅是买一大堆软件，你就成了软件超市了，而你所做的应该是综合两个软件的长处，使其发挥更大的效用。这一点对我们电脑业策略而言尤为重要。”

凭着这样的策略，1989年，当微软、甲骨文等公司还在成长的时候，王嘉廉就已经以超音速般的速度，领导CA成为了全球第一家收入超过10亿美元的独立软件厂商。这样算来，从创办CA到全球第一，王嘉廉其实只用了13年的时间，甚至更短。

王嘉廉让他的企业一直在变，在变化中突围。他说：“如果我们不改变，不追赶的话，很快就会被淘汰了。所以CA的宗旨是必须紧跟市场和最新动向，从而确保我们能够持续地替客户展望未来。”

为了不被淘汰，王嘉廉要求自己和CA的人：“不要相信公关公司的人对你说‘你有多么多么的成功’等类的话，你必须永远有一种饥饿感和危机感，你必须永远要有不断进取的精神才行。”

王嘉廉展望的未来，并不是概念，而是注重实效的产品。他多次强调：“过去20年间，计算机工业界和技术界所犯的最严重错误之一，就是我们的技术人员不负责任地去使用高新技术。他们把新技术当成了玩具，并且大肆宣传其功能，言过其实。而不去理会在现有技术中已经投入的巨额资金，如同狗熊掰棒子，滥用和误用新技术。”

他说，企业一旦忘记自己所要达到的目标，不但会损失金钱，而且可能会失掉整个战场。他还经常提醒属下：“我们的工作是使用技术来创造有价值的应用软件，而不是摆弄技术本身。”

CA以经营商业应用程序为主，和微软走的路线完全不同，服务对象也不同，其服务对象几乎全是大型计算机系统。CA所有的并购也都以此展开。他们购买公司的大多数产品都可归于三类：数据库、系统软件和应用软件。有了这三样，CA就成为大型机软件领域三条腿的凳子，而且越来越结实，将用户牢牢地锁进CA的框架中。

早在1985年，CA公司就推出了CA-Unicenter这一集成化、跨平台的企业系统管理软件。后来， Unicenter TNG成为了世界上屈指可数的销售额超过10亿美元的单项软件产品。

即使是在CA的最后日子，王嘉廉也没有停止过对公司未来的思考，并将CA基于神经元技术的Jasmine电子商务平台，发展成为电子商务领域最具特色和代表性的应用软件产品。不仅能提供各种电子商务应用的全面解决方案，也为电子商务带来了智能化的革命。

为了不被淘汰，王嘉廉既要CA有大公司的规模，更要CA杜绝大公司的官僚作风。“我从来没有说我要做最大的软件公司，我要有的是最好的软件公司。”管理上，王嘉廉最讨厌也最怕的就是官僚，视其为腐蚀人心、摧毁企业的罪魁祸首。1982年，CA并购了一家公司后，王嘉廉要求该公司迅速编制一个新软件，该公司的人员说需要9个程序员、6个月时间才能完成。得到消极回复的王嘉廉一声不吭，苦战一个通宵，就拿出了一个虽然粗糙但是能用的软件。从此，该公司的人再也不敢讨价还价，干不了的干脆自行辞职另找出路。

CA一直在努力地防止官僚主义的发生。并为各级管理层和员工构建了一个比较平直的沟通结构。在这个结构里，王嘉廉赋予CA一个共识，坚决和官僚行为做斗争。为破除官僚，CA每年四月有一次“大地震”——人事组织的变动。你今年在某一部门工作，明年就会被调到另一个部门工作，今年在这个国家任职，明年又会被换到另一个国家。这种岗位的互换制，不仅使员工总是在面对挑战的环境中自我成长、成为精英，更激发出员工个人的潜能与才智，使他们自觉地体会到团队精神和整体表现才是把握成功的关键。

王嘉廉告诉他的员工说，你不要因CA的规模而把它当作大公司，那样会使得自己的思维不清晰，陷入大公司里常常有的误区，我希望CA成为非常经典、效率非常高的公司，因此我们要在思想上把自己当作一家小公司。

因为总有小公司的思想，王嘉廉还有一句名言：“如果有人问你，你将来的规划和远见是什么?你就回答：‘我正想方设法使自己在下周能够存活下来。’”

强龙风格 刚柔并济

在公司并购的过程中，一加一往往并不等于二。新公司与旧公司在技术方向、经营理念和价值观上都会有所不同甚至出现冲突，如何使两者步调一致，成为一个整体，是考验经营者管理水准的重大课题。

为了缩短整合的过程，在收购兼并的同时，王嘉廉大刀阔斧解雇“异己”。在软件业，他有一句狠话：“我这条龙只能有一个头”。因此，CA解雇过很多人。对于客户，他也是毫不手软，如果你不是不折不扣地执行合同，就会面临被送上法庭的危险。

但这原本属于公司策略的问题，却让王嘉廉常常遭受到批评，华人移民的身份或许是让他受到这种“特殊”待遇的原因之一。

在第1000期特刊中将王嘉廉列为全球最具潜力25位企业领袖的《商业周刊》，曾将王嘉廉选为封面人物，并作了题为《软件界的愣小子王嘉廉，他自己爬上了顶峰，现在要求你的尊重》的长篇报道。不看内容，单是“他自己爬上了顶峰，现在要求你的尊重”这个命题，就已寓意明显——原本他不应该属于顶峰、美国人原本也是不尊重他的。

1998年，王嘉廉决定以90亿美金收购电脑科学公司所遭到的失败，可能是对他事业的最大打击，如果收购成功，今日世界软件企业的格局一定会被重写。其失败的原因，首先就在于流言不断，《华盛顿邮报》甚至还称王嘉廉“帮助中国企业发展软件业”，因而美国当局对他的忠诚有怀疑，不愿让同中央情报局等政府部门有业务往来的电脑科学公司被CA收购。最后，他只得放弃了计划。

无奈之下，王嘉廉拿起法律的武器。CA也因此有了应接不暇的官司和诉讼。有时是被告，有时是原告，以致对手说，诉讼大概是CA最重要的市场手段。虽然胜多负少，但官司不断毕竟不是好事，给公司带来了不小的负面影响：1993年，在一份121名MIS经理的调查中，CA被评为业内最令人愤怒的供应商。1994年的调查中，80%以上的经理认为CA毫无改善。

但CA员工眼中的王嘉廉，却并不是一个残酷无情的人。相反，他充满了人情味。或许，这也是王嘉廉能在很长一个时期的险恶环境里，带领CA始终立于不败之地的关键原因。

王嘉廉以充满人情味的方式关怀属下。他将每位新员工的名字输入自己的电子词簿中，要员工直呼其名“Charles（查尔斯）”（他的英文名），并视员工如同家人。他常说：“Don’t pass bad apple.”（不好的，不要丢给别人）。员工对他、对CA也死心踏地。

一次产品展销会上，王嘉廉前往会场为员工打气。闲聊中，他问华裔员工徐静：会不会烧冬瓜?会的话，我送你一个大冬瓜。一段时间后，忘掉冬瓜的徐静果真收到王嘉廉从自家后院摘下的一只巨无霸冬瓜，上面还附有一张亲笔字条：“To Jea n，From Charles”。

王嘉廉直来直去、爱憎分明，关怀员工也是刚柔并济。他十分讨厌抽烟，有一次看到一名员工在会场外抽烟，气得冲出门外一把抓住了他的衣领。他因业务上的差错大声训斥员工，一转身又对员工说：欢迎你参加我们隔壁的圣诞晚会。“变得十分可亲而有礼貌。这是发自内心的邀请。”一位员工回忆：“在一次公司企划会议时，他如往常一样又对大家严词训斥，然后他叫一个人去帮忙买一盘他女儿喜欢的卡通录像带，并且也给在座有孩子的人每人一盘。”他对在座的人说：“我知道自己对你们要求得很严格，我也知道有时候对你们的期望近乎荒唐，但你们都知道我真的关怀你们。”

CA每年都要举行“CA世界”年会，来自世界各地的3万多名与会者，热闹非凡。作为盛会的主人，王嘉廉或骑着摩托车冲上主席台，或做只有一句话的主旨讲话，每次出场都令人耳目一新。

CA是个没有等级观念的公司，追求高效而不拘于形式。每一部门都有自主权，做决策可以直通最高主管而无需浪费在写报告上。CA也有开不完的会，但都是根据实际需要随时召开。而且与会者可以声嘶力竭地争论，毫无忌惮地交换意见，王嘉廉的话也不会被奉为圣旨，打断他讲话也不会被视为冒犯。而且他还不时冒出一个幽默比喻，让你笑得人仰马翻，然后在轻松活泼中得出共识，找出完善的解决方案，而这一方案很可能会给CA增添一大笔收益。

王嘉廉说：在中国，不但家长永远是对的，长子也可以说了算。但他是第二个儿子，所以他不会总是正确的。他经常告诉员工，如果我们两个的意见总是一致，肯定有一个人是多余的。而那个人不是我。所以你必须清楚谁是那个不被需要的人。他说：“假如每个人都不作贡献，那就没有意义了。”他不会唱“团结就是力量”这首歌，但一直在这样做：众人的力量胜过自己。

CA集中了大量的出色人才。即使批评王嘉廉的人，也不得不佩服他，说他的确是一块能吸引人才的强力“磁石”。这是王嘉廉最引以为自豪和快乐的东西。他说：“如果你对投资何处犹疑不定，那么就把钱投到人身上吧，他们是最好的软件。”

王嘉廉提拔人才不看重学位，而是关心工作的热诚与能力。CA最重要的哲学之一是：“有失败的权利”。犯错误没有关系，但谁都没有权利掩饰过失。在这样的环境下，CA的员工都敢于冒险、独立思考、不怕发表自己的看法，每个人都不会有掩饰过失的想法，这也是CA和许多大公司最不同的地方之一，是王嘉廉的一个骄傲。他说：“我们并不比其他公司的人聪明，但不同的是，我们节省下许多相互指责的时间来从错误中学到教训，不断成长。在CA工作的人，多是自动自发，希望共同为CA闯出一番天地的人。”

王嘉廉非常喜欢小孩，为此，CA在世界各地的分公司兴建了托儿中心，公司职员的孩子都可以入托，费用由公司补贴。CA总部大楼内，还设有篮球场、健身房等福利设施。在美国电脑界大公司工作，员工们有很高的薪金待遇，但CA给员工的薪酬甚至比世界头号电脑公司IBM还高出三分之一。王嘉廉说：“当你找到一个全心投入的工作者时，付他两倍的代价，因为他可以顶三个人的工作。”

或许是因为这样的原因，前一年还被业界80%以上经理人认为是毫无改善的CA，却在1995年被《Computer world》列为最好的公司之一。王嘉廉带领CA连续三年获得《工业周刊》“全球企业管理100佳”的荣誉。

王嘉廉说CA不是让员工觉得像在家里，而是让他们觉得他们就在家里。他解释道：“CA的企业文化是重视人才，在这个行业里，任何事都依靠智力财产，我们的资产来自这些员工的大脑，可你必须要确保他们是敬业的，合作愉快的。所以我们努力帮助他们减轻工作以外的负担和责任，这就是CA营造的氛围。

他总是告诉自己的员工，为人工作要注意三条：“一是这位雇主必须让你觉得你的工作非常重要，觉得自己为公司做出了贡献；二是应该有很好的收入；第三条，也是大多数公司缺少的一条，就是员工应该在工作中得到乐趣，多数时候人们都忘了这点，所以他们工作很努力但却不快乐。”

快乐有趣 微笑人生

CA的巨大成功，带给王嘉廉巨大的物质财富，让他成为北美最富有的华人富豪之一。

但王嘉廉并不是一个以追求金钱为使命的人，他认为生活中最不幸的事莫过于富有但无趣。“工作对我来说并不只是谋生的一种手段，而是一种难得的享受。我不像别人想象的那样拼命工作，我是在努力地玩一个快乐的游戏。工作就是游戏，为了快乐才工作。”

2002年11月，王嘉廉辞去了CA主席身份和董事长职务，出任名誉董事长，结束了他近30年在CA的日常工作，但依然还是CA的第二大股东，开始了他在CA之外的快乐。

他可以离开CA，但他的精神和精彩却在CA长存。即使那些批评者，也都不能否认他对美国软件业发展的贡献，以及他为美国所创造的财富。在他离职的当年，CA在《商业周刊》排出的2002年全球1000大公司中名列第182位，在美国列第97位，市场价值303亿美元，销售额52亿美元，利润13亿美元，资产额80亿美元。

从CA退休后，王嘉廉投资创办了“麒麟电视”（kylintv.com）。当时，传统的有线电视因受地域和频道数量的局限，无法为海外华人观众提供更多的内容；卫星电视只能到达不到16%的北美华语住户；而视频网站收看画质和体验无法与清晰的电视屏幕相提并论⋯⋯麒麟电视改变了这一切。

麒麟电视是面向全球海外华人的OTT华语高清电视播出平台，这个平台基于全球公共互联网运营，以各种智能收视终端为收视载体，如机顶盒+电视机、PC、互联网/智能电视机、i Pad、i Phone以及Android移动终端等可联网设备领先的互联网视频信号传输技术，还有不受数量限制的频道扩充能力，将来自不同的地区、地点的华语电视频道信号，通过互联网实时传送到海外华人家庭，这为华人用户带来了视频节目的盛宴，也打开了一扇了解中国的窗口。

王嘉廉这样解释麒麟的优势。“IT技术使一切成为可能。”自成立以来，麒麟电视的技术不断演进，并一直保持全球OTT电视播出服务的领先地位。2011年4月底，麒麟2.0的全新一代网络高清电视播出平台成功推出；2012年6月25日，麒麟电视与电子业巨擘Google、Apple、Panasonic等在全球市场联合发布推出“Ky Lin TV Everywhere”播出服务。通过这些布局，麒麟电视得以全面支持各种收视终端，包括麒麟电视机顶盒+电视机、PC、互联网/智能电视机（如Sony、Panasonic、LG、Samsung、Google TV、Apple TV、Vizio）、i Pad、i Phone以及Android、Black Berry、Window7平台的移动终端和手持游戏终端等可联网设备，进而真正实现一个用户一个账户，支持全球全终端的漫游。

在播放技术和渠道上保持世界领先的同时，麒麟电视也在内容上不断扎实进取，形成优势地位。作为海外最大中文电视频道运营商，麒麟电视提供100多个来自中国大陆和港台以及美国本地的中文频道，还有40000多小时的中文点播节目库，其内容包括对海内外重大新闻事件及时、客观、深入的报道；丰富、极富魅力的华语电影；展示中华民族丰厚历史积淀的中国地方戏曲；打造“全球华人的快乐家园”的综艺娱乐节目精华；趣味、生动、知识性的少儿节目；经典隽永的纪录片以及其他来自中国内地的省级频道节目。语言涵盖普通话、粤语、英语、法语、西班牙语等多种语言，是一个多元化的频道播出平台。不论用户来自华语地区的哪个地方，都能找到适合的电视节目。

2008年，在中国的四川汶川大地震后，很多华人非常牵挂在国内的家人朋友，这时麒麟电视成了他们的最通畅、最全面了解灾区当地情况的渠道。

目前，麒麟电视已成为海外华人的精神家园。海外华人对故土的眷恋、对亲人的思念和对中华文化重新崛起的渴望，这份“不变的中国心”已经能通过麒麟电视得以满足和传达。

除了海外的华人，凭借自身的资源和优势，麒麟电视还针对海外正在学习汉语，或者有兴趣了解中国的以英语为母语的人群，推出了教育类套装——全景中国套装。直接向更海量的各国主流观众群体提供体验性的中国节目套装，包括中文学习、中国政治经济、人文历史、科教地理等电视内容。如今，麒麟电视已可以通过各种终端直接面向其数以千万计的潜在英语用户家庭提供该节目套装，这些节目的播出，将在帮助这些观众了解中国的同时，也为中国文化的国际传播作出重要贡献。

除了麒麟电视，Neulion这一高端职业体育联赛新媒体运营平台，也是喜欢体育的王嘉廉告别CA之后的得意之作。

目前，Neu Lion独家与国际性体育联盟官网合作，为其播出所有场次的体育比赛提供基于全球互联网的技术平台和服务支持，这包括北美最大的职业联赛，NHL（美国职业冰球联赛）、NFL （全美美式橄榄球联赛）、NBA（美国职业篮球联盟）、MLS（美国足球大联盟）、UFC（美国终极格斗赛）等，另外，Neulion还与NCAA合作，为200多所美国大学提供体育视频运营网站。

在过去的几十年间，有线电视运营商和卫星提供商统治着电视市场，垄断着将视频内容发送给全国顾客的唯一途径。如果你是一个小型视频内容组织，有数十个或者成百上千个，而不是几百万个潜在顾客，拥有一个有线电视频道是绝对不可能的。但爱好体育并拥有纽约岛人冰球队的王嘉廉打破了这一切。

2007年Neu Lion与NHL（美国职业冰球联赛）谈成了商业合作。Neu Lion构建了一项服务，让联盟收取在电脑上观看冰球赛直播视频的订阅费用。从那时起，他们已经加入了归档的比赛和其他增强的特性，并同时将他们的服务扩展到i Phone和Android手机、智能电视、像Roku之类的机顶盒，以及PS3游戏机等设备上。再后来，Neu Lion开始提供类似的服务给其他职业体育联盟，包括NFL和NBA等，Neu Lion的影响力也越来越大。

2012年，伦敦奥运会期间，CNTV与Neu Lion公司进行了战略合作，向包括中国在内的世界观众通过互联网电视平台直播、转播高清体育赛事，可以说，Neu Lion的影响力已经扩展到全世界。

王嘉廉虽然离开了CA，但他并未离开IT界，用技术改变和改善世界依然是他的乐趣所在。而除了麒麟电视，Neulion，王嘉廉还是纽约长岛人冰球俱乐部（New York Islanders）的所有者，并且在美国投资一些地产业务。

但商业现在已不是王嘉廉的事业重心，CA之后，他把主要精力放在了慈善事业上。

王嘉廉的慈善事业开始得很早，上高中时就已在一个捐助国外儿童的项目中，捐助一个菲律宾孩子，虽然当时自己还常常买不起午餐。“那个孩子常常给我写信，告诉我他每天都做了些什么，看了那些信我感到非常开心。”从那时起，王嘉廉体会到帮助别人的幸福感受。他说：慈善并不是富裕程度或捐赠数量多少的问题，而是你是不是有一颗心去帮助别人。

王嘉廉现在是全美闻名的慈善家，他曾捐款建立的机构包括美国“全国失踪和受虐儿童中心”、“微笑列车”、纽约华埠的王嘉廉社区医疗中心、长岛平原中文学校，并捐出5500万美元在纽约大学石溪分校设立了“亚美文化中心”。同时，还在纽约皇后区法拉盛华人社区建立了以她母亲名字命名的公共图书馆，提供儿童教育计划。

1998年，王嘉廉出巨资和美国总统老布什等一起创立了以帮助患唇腭裂的儿童为主的慈善组织“微笑列车”，并亲任董事长。现在是全球最大的唇腭裂医疗慈善机构。截至2012年12月“微笑列车”在全球84个国家资助了超过80万例免费唇腭裂修复手术，并计划在未来两年内，将资助的免费唇腭裂修复手术达到100万例。

喜欢孩子的王嘉廉对“微笑列车”有特殊的感情。他说：“豁嘴在中国不算残疾，没有生命危险，但这批孩子被社会排除在外，没有机会上学，过正常的生活。可是除了有一些脸部畸形之外，他们没有任何过错。所以我们能多救一个就多救一个，救得越多越好。而且这件事情，投入每一块美金、每一元钱都能立刻得到结果，每投入一笔钱就有一个孩子得到治疗，重新微笑，过完整的生活。不像别的慈善事业，不知道钱的去处。”他不但曾经大发“我们如此富足，有人却需要帮助”的感叹，而且还“希望所有患唇腭裂的儿童都能够得到尽早治疗，直到有一天，这个世界上再也没有唇腭裂儿童”。

自1999年首先在中国启动以来，“微笑列车”与中国卫生部、中华慈善总会、中华口腔医学会等多部门协作，取得很好的效果，成为了中国的全国性慈善项目。14年间，“微笑列车”在中国累计捐款14亿元，在全国31个省市共有397家项目合作医院，培训了逾1.2万人次医护工作者，资助了近28万名中国患者免费接受唇腭裂手术救治，而这背后是数十万个重现欢笑和幸福的家庭。

王嘉廉对中国的发展印象深刻，情有独钟。1995年，阔别故国43年后，他第一次回到中国，不但回到上海，一眼就认出了当地老乡都已不认识的、他小时候住的大房子，还登上长城做了好汉。

从1998年开始，他带领CA加快进军中国市场的步伐，短短一年多，就在中国创办了冠群京辰公司、联想冠群公司和东信冠群公司3家合资企业，其中东信冠群还是他在海外的最大投资项目。同时，他通过“亚美文化中心”，帮助中国培养电脑开发管理人才，让过百名中国信息产业的主管到美接受了系统培训。

1999年，王嘉廉先生在中国6所高等美术院校设立“王嘉廉美术奖学金”，为数以千计的青年画家提供了奖学金资助。对此他表示：“艺术家是最需要资助的，因为他们职业很特殊。”2000年5月，王嘉廉还为父亲的母校苏州大学（原东吴大学）捐资1000万美金，兴建了以父亲名字命名的“王健法学楼”，苏州大学则专门将法学院命名为“王健法学院”。

作为北美唯一拥有职业球队的华人，王嘉廉还和中国体育界广泛接触。2004年，他在哈尔滨设立了纽约长岛人冰球俱乐部代表处。2005年年底，他向中国冰球协会赠送了价值20万美元的青少年冰球护具，并无偿为中国女子冰球队提供了三名美籍教练员，之后又赞助中国少年冰球代表团参加了在加拿大举行的第七届Bell Capital杯少年冰球锦标赛，并参观了纽约长岛人冰球俱乐部。同时，他还在中国建立“冰球希望小学”和女冰培训基地。2006年1月，其首所小学——“王嘉廉冰球希望小学”已在哈尔滨市大同小学校成立。

谈及中国，王嘉廉非常兴奋，他说，中国的传统文化很有价值，尤其是以家庭文化为核心的传统文化是凝聚人心的一大力量。但谈及中文，王嘉廉有些痛心，“（我的中文）很坏。”因此，退休后送孩子去中文学校学中文成了王嘉廉周末生活中的一部分。“她们是美国人，这毫无疑问。但她应该了解她生命中的一部分与中国息息相关，这一点对我们很重要。”他说。

在王嘉廉看来，在海外推广中文教育是每一个海外炎黄子孙义不容辞的责任，所以，王嘉廉斥资2300万美元购置兴建了长岛平原中文学校。在2001年的落成剪彩仪式上，他说，这一工作现在不做，以后会后悔。作为华人，我当然也不想错失这一机会。“我曾经错失了学好中文的机会，因为那时确实没有中文学校，但现在不一样了。”王嘉廉说。

除此之外，王嘉廉也是促进中西方文化交流的大使。他个人投资4000万美元创建的“亚美文化中心”是促进中西方文化交流的重要场所，这个文化中心位于纽约州立大学石溪分校——著名核物理学家、诺贝尔物理奖获得者杨振宁在该校执教37年。亚美文化中心占地12万平方英尺，其中包括东方风格的庭园、电子视听厅、艺术展厅等建筑。这些都弘扬了以中华文化为主的亚洲文化，促进亚—美文化之间的交流。2008年，“亚美文化中心”的“孔子学院”成立，进一步提升了传播中华传统文化的量能。

退休后，王嘉廉的生活轻松了很多，也更加丰富多彩。他有3个孩子。他喜欢和孩子在一起。但他强调，虽然70岁，自己依然还是那种开车不会看后视镜的人。因此，直到今天，他还在竞争激烈而且越来越日新月异的高科技世界冲浪搏击，持续实现自己以科技来影响世界的理念。另一方面，他也拿出比过去更多的精力用于慈善事业的经营。他一直认为，“写出支票只是慈善的开始。”

这位在企业经营上铁腕的领袖，在发展慈善事业时同样强调效率和效益，强调每一分钱都用到对处，强调要有持续和长远理念做慈善。

王嘉廉认为不需要给什么是慈善那么严格的定义或者标准。“我认为慈善是从你自己心中散发的事业，不应该有标准，也不应该由某人去告诉一些人该怎么做，不该有任何的约束。”换句话来说，“所有人挣钱都很不容易，他们努力工作赚来的钱，要怎么花，是他们自己的事情，不应该被告知该怎么办。”

但他强调并呼吁，所有有心做慈善的人，都应十分注重这些钱是否被真正用来帮助需要帮助的人，他说：“写支票很容易，但我要了解这个慈善项目到底怎么运营的，是否有效率，是否真正帮助到了那些需要帮助的人。”

他坦言，往往慈善项目的运营环境更为复杂，因此很多时候，他会延续在商界的铁腕手法，把一些工作不力的慈善项目经理人替换掉。同时，技术出身的王嘉廉还在以特有的方式运作慈善项目。他说：“技术可以改变世界，也可以帮助我的慈善项目提高运营效率。”一个例子是王嘉廉用现代技术改造了美国的“全国失踪和受虐儿童中心”信息发布和跟踪系统，更让走失儿童的寻回率从60%提高到了94%。

“众所周知，企业家擅长设计产品、营销以及管理，同时也擅长利用自己的影响力整合资源，如果把商业运营上的能力运用在慈善项目上，就可以大大提高项目运营的效率。这对他们来说也将是很有成就感的事。”王嘉廉认为，企业家从事慈善项目一定要利用自己的优势提高慈善项目的效率，企业家能持续发展和引领企业，也更能持续发展和引领慈善事业。

当我们问起，年近七十岁的他为何不停下来休息一下时，王嘉廉说，“工作就是我的人生，我喜欢和同事们在一起讨论问题，解决问题，这是很有趣的事情，我追求的是过程中的乐趣。”同时他强调，相比结果，他更享受做事的过程，而他最在意的并不是最终结果，而是过程中自己是不是已经做到最好。

杨 钊 香港旭日集团董事长、香港中华总商会会长

从代工到自主品牌，从劳动力密集型向服务业及高附加值行业，杨钊引领旭日集团在40年间不断转型升级，而今以服装零售、制造、贸易、房地产、投资等多元业务，全球逾二万名雇员的基业长青，挺立于维多利亚港之畔。

从率先投资内地到创立职业教育，从企业经营成功到捐赠公益慈善事业，从参与社会事业到领导大型商会社团，在创新引领商业发展的同时，杨钊亦不断奉献心力，潜心修为，在商业之外书写下精彩而光辉的人生。