把员工放在他最适合的位置上

俗话说得好，“好钢用在刀刃上”。也就是说要把关键的东西用在关键的地方，这样发挥的作用才会是最大化的。领导要想调动人才的积极性，就要通过合理用人，也就是说把合适的人放到合适的位置上。

很多精明能干的领导者在办公室的时间很少，别看他们大部分时间是在企业之外，但公司的经营却不会受到不利的影响，仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。而他们所谓的管理秘诀，就是善于把工作分配给最恰当的人。

一位商界著名人物、也是银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的工作对于整个事业的重大意义，这样一来，员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。

管强、石军都属于优秀人才，来到新的公司时间还不是很长，老板就让他们暂时停下手头的研发项目去做管理工作，管强任车间主任，石军任业务部主管。

老板的用意很明显，就是想借此来锻炼锻炼他们。可这样的安排令管强、石军感到很纠结，因为他们很清楚自己的专长并不是在管理方面，但又不敢向老板提出，只得委曲上任。

管强来到车间工作的一段时间里，因为他不喜欢这个职位，加上对管理一窍不通，工作上问题很多，员工们根本不服从他的管理，在工作中常常给他带来麻烦，让管强烦不胜烦。

石军和管强一样，在业务部干得也很不顺。有一次，一单业务由于石军与员工之间没有配合好而延误了出货时间，好在对方是老客户，并没有刁难他们，才让这个单子做成了，但最后还是被老板狠狠地批评了一顿。

眼看着工作越来越难干，管强和石军没有其他办法，只得硬着头皮继续做。但接下来出的问题越来越多，在一周内，车间和业务部门居然出现了员工集体辞职。见自己的管理工作做得如此失败，管强和石军在万般无奈的情况下，也以不胜任工作为由提出了辞职。

老板此时才感觉到了事情的严重性。为了扭转这种局面，他决定重新做一个调整。后来，老板经过对管强、石军的分析发现，虽然他们都是工作能力很强的人，但其长处却不在管理方面，管强点子多，适合在营销部任职；石军工程设计能力强，适合在技术部门任职。

当老板对他们重新进行职位分配后，不到半年时间，公司的业绩就有了显著的增长。

这个事例让我们明白，作为领导者，应该因人而异，合理配置人才资源，充分调动各类员工的积极性，最大限度地发挥他们的潜能。从某种意义上说，很少有无能的员工，而领导的用人之道，就是把员工安排在合适的岗位上，让员工扬长避短，取长补短，这也是现代人才管理最基本的原则。

实际上，所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能够在某一方面做得特别出色的人。比如说，一个会写一手好文章的人，可以说是一个人才，但并不能确定他在管理方面也能做得很好。所以说，领导对员工最好的管理，就是安排他在最适合的位置上。

把员工放在他最适合的位置上，对员工来说非常重要——越早找到自己的准确定位，越容易通过日积月累做出成绩。从提升企业绩效的角度来说，只有尽可能地将每个员工放在适合他的岗位上，才能激发员工的工作主动性和积极性，进而提升企业的绩效。

领导者应该懂得，做好领导工作的重要因素，是在真正理解员工的基础上，给他们提供一个展其所长避其所短的舞台。领导要相信，给予员工机会，他们一定会有所作为。因为每个人都自己的一技之长。而领导者要做的，就是把员工安排在合适的岗位上，让他们发挥其所长，为企业做出最大贡献。

据有关部门统计，即使是最低层次、完全非技术性，而且重复性很高的工作，甚至是完全机械化的作业，员工的情绪、能力、态度和技巧上的差异仍然会影响到产出和绩效。因此，领导必须要把人放在最适合他的职位上。

一个新员工刚进入企业时，企业对他的了解是片面的，他对企业的了解也是肤浅的，这时企业安排给他一个工作岗位，让他边干边适应，不过这个岗位应该只是阶段性的，除非事实证明这个岗位的确适合他。

随着双方了解的加深，我们应该适时调整新员工的工作内容，直到把他放在适合他的岗位上，能激发他内在积极性的岗位上。对此，德鲁克也说道，“领导在管理员工和工作时，最重要的任务之一是把安排员工的职务视为持续性且系统化的努力。”

当然，在实际工作中，领导不可能做得太完美，企业也不太可能100%地了解每一位员工，特别是员工人数众多的大型企业，员工是很难“心想事成”的刚好待在自己喜欢的岗位上。原因一是工作的安排必须符合实现企业目标的需要，不可能那么随心所欲；二是不少年轻员工认为适合自己的工作岗位不一定就能胜任，或者真的就适合他，也许他只是出于好奇，三分钟热度。但作为领导者，要想提升企业绩效，就必须把员工放在最适合他的职位上。这个目标不可能每时每刻都能实现，但只要你不断调适、不断观察，让工作安排尽可能既符合员工个人的需要，也符合企业发展的需要，就能达到双赢。