学会巧妙使用“怪才”

领导者的用人艺术既是一门高深的学问，也是一门艺术。会用人的领导，即使面对一些让人望而却步的“怪才”，也会巧妙地加以使用。

纵观古今中外的“怪才”，我们就会发现，这些个性鲜明、才华横溢的人思想都比较活跃，奇思妙想也多，同时敢于突破常规的束缚，敢闯、敢试、敢出新招，经常畅所欲言，表达不同意见。比如我国晚清中兴大臣左宗棠，生性倔强，不善与人沟通，说话经常得罪人，但是他凭借自己卓越的政治军事才能，英勇善战，一举收复了新疆，被同僚视为个性张扬而有胆识的“怪才”。

一般来说，性格怪异的人很难打交道，但是这些性格奇异的“怪人”却可能是具有特殊才能的人。因为在他们的怪异中往往包藏着平常人所不具备的能量，孕育着超常的构思，“怪”也往往包含着创造性。所以学会使用这样的“怪人”，往往会收到意想不到的效果。

性格的怪异，正常情况下大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。但是没有特殊的才能，就不会有特异的发现；没有鲜明的个性，就不会有独具特色的产品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。所以，深通用人之道的领导者，往往会特别注意使用“怪才”。

日本的本田技术研究社就专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。

本田自己认为，对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，而是让这些怪才们自己去想办法。人只有逼急了，才能产生创造性，在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。

有一次，公司在招聘时，主持者对两名应征者取舍不定，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。

日本的索尼公司也曾因选用“怪才”而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料地决定，在企业内进行公开招标。结果三位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”，课题、经费、时间、设备一切由他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，让索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。

这就是使用“怪才”所获得的奇效。

对于领导者来说，使用“怪才”必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到发挥。

任何一个人，无论他是怪才还是奇才，只要他能凭借自己的努力做出一番事业，那么他就是一位英雄。很多企业中都有这样的“怪才”，他们个性张扬、别出新意，敢于打破世俗，做自己想做的事，做自己擅长的工作，发挥自己的优势，一心朝着自己预定的方向发展。可惜的是，在有些领导眼里，他们这些行为不是优点而是令人无法忍受的缺点，认为他们不好管理，没有好的发展前途，所以在平时很少重视他们。如此一来，“怪才”的才能便白白浪费掉了。

“怪才”不好管、不好用，是因为领导没有根据具体问题具体分析，通过沟通帮助他们将缺点和不足改掉，使之学会与人交往，能够与领导同事和睦相处，工作得心应手。

一个优秀的领导者，不但要善于发现“怪才”，还要给予“怪才”正确的引导和培养，实事求是地认识他们个性中的优点和不足，根据不同人的不同特点善用他们，让他们充分施展才能。

领导在用好怪才的同时，要客观地看待和正确地评价“怪才”。一个企业要想创新和发展，就得用好“怪才”。这是因为，每个企业都需要有不同的意见和声音。如果公司上下经常出现一致的意见，就会没有创新，没有进步，那么工作也搞不上去。所以，领导要旗帜鲜明地鼓励有发展潜力、有思想的“怪才”员工，为他们搭建平台，用他们的聪明才智做好每一项工作。

总之，“怪才”也是一种人才，但却是一种不容易被人理解的特殊人才。领导要想用好“怪才”，就得正确认识“怪才”，还要有一定的气度和精神境界。一般来说，领导在用怪才时必须做到三点：一是了解怪才之“怪”，二是寻找其“怪点”的价值，三是发现开发其“怪”的用才之道，然后遵循人才发展的规律加以引导和使用。