对于领导来说，不管从事什么样的工作，都会面着着各项重大任务，而且还有许多事务性工作。有些事情非常紧急，甚至迫在眉睫，这时候必须当机立断，及时去办；有些事情忽然来到，不办不行，这时需要你妥善安排；而有些事情必须上下结合，共同去办……作为领导者，在面对这些繁杂的工作时，不可能也没有能力去独揽，而是需要向下属授权，有了下属的分担，才能把工作做好。
作为领导，要分析一下自己的担子有多重，分析一下你可以利用的人力和物力资源，再根据实际情况，委托下属去做那些你可以放手的工作。领导一定要清楚，在向下属授权时，一定要慎之又慎，必须选择好授权对象。因为指派下属、分派工作并不是一件简单的事情，需要技巧和艺术，授权时选好授权对象会让你和下属的工作都轻松自由；若是授错了对象，轻者会给企业带来无法弥补的损失，重者将让企业遭受到毁灭性的打击。
1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有4万员工、下属4个集团，在全球几乎所有地区都有分支机构的巴林银行为什么会垮呢？因为一个叫李森的领导者的失误。
李森曾经是巴林银行最优秀的交易员之一，在28岁时被巴林银行调到新加坡分行任经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，按月给予李森先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一错误的授权决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。
从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，李森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做了价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。
但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着10亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。
这就是领导者没有选好授权对象的后果。为此，尼克松说：“许多领导人最难接受的事情之一，就是授权别人替自己办事。艾森豪威尔曾就此简略对我说起，作为一个行政长官，他必须克服的一个大难题就是学会签署水平低劣的信件。也就是说，明知自己可以把信写得更好，也得在别人代写的信上签上他的名字。”
尼克松进一步指出，领导人比较容易委派别人去做的，是那些别人显然会比他自己做得更好的事情，但艾森豪威尔签署水平低劣的信件说明，还有一种更难的选择，即领导人还必须把自己能做得更好的事情也委托给别人去做。这要求他能够区别什么是必须做的事情和什么是重大的事情，也要求他具有能让别人处理重大事情的自我克制精神。由此可见，领导在决定授权时，首先要选好授权对象。
一般情况下，被授权人必须具备的品质包括：勇于开拓创新；善于团结协作；善于独立处理问题。另外，犯过偶然的、非本质性错误并渴求悔改机会的人也会是不错的人选，这样的人往往会表现出更为强烈的工作奉献精神。
此外，在作出决定之前，你还必须考虑授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。
对于领导来说，授权是一项原则性、政策性强的工作，必须谨慎操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的被授权人特别重要。被授权人如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免。因而，不夸张地说，选好被授权人是授权工作的基础和关键环节。要选好被授权人，领导者必须对准备接受授权的个人做细致的分析和了解，比如：
授权对象具有什么样的能力、特长和工作经验？最擅长承担何种工作？是否可以担负管理职责？
授权对象目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？
授权对象被安排做何种工作，才能最好地调动对方的工作热情和潜力？
哪项工作可以让授权者发挥创造力？授权者对哪项工作最关心、最感兴趣？
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