下属之间的矛盾要从根本上防止

身为领导，每天要处理的事情很多，但最难做的就是管理方面的事情。特别是在下属之间发生矛盾时，一旦处理不好、不公，不仅会降低领导的威信，还会影响到整个部门的工作效率；如果事情反映到公司的高层，那么你的领导能力也将会受到挑战。

林西是一家中外合资企业的主管，他管理的下属虽然只有七八个人，但几乎每天都有争吵。争吵的原因都是一些无关紧要的小事。为了解决他们之间的矛盾，林西经常是一上午都干不了其他工作。而最为让林西头疼的是，下属之间的争执有时还会影响到其他员工的工作状态。他们部门的业绩经常是全公司最差的。为此，林西的领导多次找他谈话，让他处理好下属之间的矛盾。

有一次早上刚上班，魏怀、药宁两位经常爱对着干的员工就吵了起来，最后差点导致整个部门的员工罢工。原来，这周该魏怀值日了，但魏怀平时比较懒，虽然办公室那么脏，但他就是不打扫。药宁性格直爽，就忍不住说了他，于是两个人就扛上了。

其他员工也早对从不做值日的魏怀有所不满，于是在劝架时就有意偏向药宁。魏怀认为是同事们合伙欺负他，一急之下就骂出了脏话。林西作为领导，看到许多员工联合起来与魏怀吵，在劝架时自然要偏向魏怀。大家便觉得林西偏向魏怀，认为魏怀这种毛病一直不改，与林西对他的偏袒有关系，于是就和林西吵了起来。冲动之下，大家就以“每天在这种吵架气氛中工作太压抑”为由，集体提出了辞职。

林西费了一番周折才平息了此次冲突，但药宁却因此真的辞职了。由于此次事件在公司造成的影响恶劣，公司高层因此怀疑林西的领导能力，不久就把林西调到其他部门任闲职了。

从林西解决下属矛盾的做法中，我们会发现，林西在处理此类事件方面的确有欠缺之处。两位员工的矛盾由来已久，长期得不到解决，最后激化。而魏怀与全体同事的矛盾只不过是个导火索。如果林西在他们第一次发生矛盾时就能洞察根源，经常与他们沟通，妥善地处理，也不会演化到药宁辞职、员工罢工的地步，出现这种结果，最终受损失的还是企业。

林西作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握四点，一是对下属要不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断；四是不能让下属的矛盾积得这么久。由此可见，领导在解决部属之间矛盾时，必须秉公办事，不偏不倚，不能有私心。

领导在处理下属矛盾时公正，才能减少矛盾。除此之外，领导还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果凭自己想当然，感情用事，最终的结果是既害了下属也害了自己。在这一点上，许多领导常犯错误，遇到部属之间有矛盾时，往往不做调查了解，只凭自己当时的感觉和情感，就判断谁是谁非。领导者要清楚，这种凭自己主观来解决矛盾的方法是靠不住的。

实际上，下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在双方心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹。因此，作为领导者，与其天天考虑如何解决下属之间的矛盾，不如努力提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。

从根本上解决下属的矛盾，需要领导者对每一名下属的秉性、气度、特点、优缺点了如指掌，这样才能在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。例如：两个人性格不和，就尽量减少两人工作的交叉；两个人工作习惯悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益等。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，“打预防针”。

从根本上解决下属的矛盾，领导者除了要树立正确的观念及态度外，平日还要多学习有关冲突管理知识与技巧，以防止与及时妥善地消除冲突。

（1）建立良好的沟通渠道。良好的沟通能把有效的信息传达给对方，是双向的互动过程。由于每个人都有与他人分享思想与情感的需要。所以，沟通会使人与人之间顺畅地互相表达情怀与有意义的信息。

（2）工作分配明确、稳定。当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然不易发生。而当任务极度不明确、不确定时，最有可能发生冲突。所以，领导者在安排工作时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。

（3）强调组织经营理念及目标。不仅组织有目标，几乎每一个人都有目标。领导不断地强调组织的经营理念及目标，员工就可能从大处着眼，以公司整体为重，为实现企业的目标协调工作。

（4）让组织成员有参与的机会。采用民主化及共同参与的管理方法，让所有有关人员参与计划及决定，可减少或避免谣言或“噪声”。并且利于搜集各方意见，作出更客观的决策。

（5）增加资源并且平均分配。如果是由于资源有限而引起冲突事件，就要增加组织资源来满足各方的需求。解决之道包括共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供互换条件或抽签决定等。而组织的资源应平均分配，不能顾此失彼。资源分配如能满足各单位的需求，冲突自然会减少。