善于瓦解公司内部的“小圈子”

提到公司内部的“小圈子”，相信许多领导都不陌生。无论你所管辖的公司有多大或者多小，公司里总有一些员工会组成一些小圈子，这些小圈子的成员，大多是来自同一地区、同一所学校，或者是同时进入公司的，或是具有共同性格特点、有共同话题的员工。比较典型的是一些资格较老的员工，喜欢自立门户，于是就把一些员工聚集在自己的门下，形成一个个小圈子。这么一来，高层有帮派，下属有圈子，这些小圈子或帮派成员会设法找一些共处的时间，或是中午共进午餐，或是下班时一起离开公司，甚至于节假日共同外出旅游，平时更是有事没事凑在一起说一些闲话等。事实证明，公司内部的这种小圈子或是帮派的存在，对个人或者公司的成长毫无帮助，甚至是一种阻力。

美国的谷歌公司，对外宣称的企业信条是“不作恶”，但是这个信条却不断受到质疑，英国一家媒体9月19日转载谷歌的一名前员工爆料：谷歌公司政治斗争的勾心斗角程度，让人联想到《权力的游戏》这部著名的小说和电视剧中隐秘的斗争。

这位员工称，表面上看，谷歌是以工程师的创新文化闻名于世，但是位于加州的总部大楼里却充斥着权谋。2013年年初，“安卓之父”安迪不再负责安卓部门，就是因为两大业务之间的冲突和鸿沟。而在更早以前，外界就知道前谷歌搜索及产品项目经理和首席执行官之间的争斗，随后那位产品项目经理出走，担任了另一个大企业的CEO。面对如此混乱的局面，谷歌创始人拉里宣布公司高层争斗必须全面停止，否则公司将“严惩不贷”。

谷歌的案例其实在绝大多数职场都能找到影子。在现代职场上，员工会因同学、同僚、同乡等关系而自动形成小圈子，目前这种职场小圈子呈日益增多之势。谷歌的案例向我们证实，这种小圈子对组织决策的执行力会形成源头性的阻碍。

公司内部小圈子有时会直接影响正常的人事管理，诸多人为因素会带来很多干扰和麻烦，使得正常的人事管理系统无法有效发挥作用。除此以外，还会使公司的内耗增大。例如，公司中的帮派为了自己的私利，往往会动用公司的资源进行帮派间的斗争，也就是用企业的资源来打内部消耗战，反正出的是自己的气，花的是老板的钱。这么一来，帮派之间的互相斗争会把整个公司搞得乌烟瘴气，从而败坏公司形象，特别是在业内的形象。同时还会直接打击新员工对公司的信心，以及他们对工作的创造热情。

由此我们会发现，公司内部小圈子的盛行对员工个人和公司没有一点好处。因此，身为领导者，一旦发现公司内部有小圈子形成的迹象，就得及早设法来瓦解它。

翁华是一家大型公司的总裁，一年前，他发现公司内部几位业务骨干形成了一个“一荣俱荣”的小圈子。这个小圈子里的成员占了公司业务部的三分之一，他们经常在业余时间聚会，有时部门领导分配下来工作后，他们中有不满的，整个小圈子里的成员就会联合起来对付领导，不但给部门领导的工作造成了很大的障碍，也让新来的员工放不开手去工作。

翁华认为，公司的工作要想走上正轨，就得瓦解这个已经有了一定势力的小圈子。左思右想后，翁华想出了一个好办法。

他出面找来小圈子里的三个“老大”，先充分肯定了他们的专业技术水准之高，以及其在公司的独特价值，然后很恳切地向他们谈到这样一个问题：“目前公司里员工的专业技术水平参差不齐，极大影响了公司的发展。你们作为公司的核心骨干力量，很受公司的器重，最近公司决定，让你们来给员工当老师，系统地传授相关专业技术，使全体员工的工作能力得到提升。”

这几个“老大”一听，高兴极了，第一，这是来自领导的高度认可；第二，当老师能更进一步巩固自己在公司内部的地位，并把自己在公司内部的影响力和号召力推向更高的一个台阶，树立更高的权威性。

看到他们很高兴，翁华趁机说：“这几天，你们做个系统的授课计划出来，交给我看看，如果行，咱们就正式启动教学计划。”

“老大”们听后，向翁华胸脯一拍，说马上搞定。“老大”们兴冲冲地告诉自己手下要给全体员工进行培训的喜讯，引来手下们的一顿吹捧。几天后，等他们的授课计划递交上来后，翁华进行了一些调整，增加了授课的密度和系列课程的授课长度，把每周三四个小时的授课持续到两三个月。然后就通知了“老大”们正式向员工授课的时间。

第一次、第二次授课，一般都没什么问题。但是，一个没有受过专业培训的人，即便他有过几十年的工作经历，脑袋里也积累了很多东西，但在进行这种公开的正式授课时，最多三天，也就是六七节课后就能全部讲完了。因为人在面对很多人授课时，语言表达必然是有所精简的。但翁华给这些“老大”们做的课程计划可是长达两三个月的。也就是说，“老大”们最初几次讲课的时候感觉还可以，但随着课程的持续，“老大”们发现自己脑袋里那点东西都放完了，甚至连一些原本不打算讲出来的内容也都顶上去了，可还是面临后续内容缺乏的问题，自己在老板和手下面前的牛皮已经吹出去了，接下来可怎么办呢？

就在“老大”们处于尴尬处境时，翁华又安排一些新员工在培训会上提出没有教材不方便学习的问题。有老师，有课程，自然就得有教材。这时翁华当场要求“老大”们干脆再把教材做出来，方便大家学习。

我们都知道，写教材看起来是件简单的事情，实际上难度与讲课差不多，甚至更难。毕竟是文字撰写工作，动笔杆子自然要比动嘴皮子难些。而且这种事情还不好找别人帮忙代写。没办法，“老大”们只有自己硬着头皮来。本来讲课已经捉襟见肘了，再加上写教材，无疑是“雪上加霜”。

这样，几次课上过后，“老大”们越发觉得麻烦大了，眼看自己以往蓄存的那点知识已经不能满足台下的员工了，而且员工的注意力和兴趣明显在下滑，支撑“老大”们自信心的那些资历和专业技术优势正在一点点丧失。

直到此时，“老大”们才重新审视自己的真实水平，甚至怀疑自己是不是一直在滥竽充数，个人的心理状态逐渐从“自大”滑落到“自卑”。虽然也有一些员工继续在他们面前吹捧，但他们听后不但不高兴，反而觉得刺耳了。可是，课还得上下去，教材还得接着写，面对这种越来越难把控的局面，“老大”们只得向翁华求助，申请暂停课程，自己抓紧时间来学习点新东西，好为讲课多准备点材料。

而这，正是翁华想要的，他假装不明白他们的心思，“推辞”一番后，才同意他们的申请。从那以后，这些以前高高在上、自信心满满的“老大”们姿态开始放低，并且想办法来补充一些知识，再没有时间来经营小圈子了。如此一来，公司的小圈子自然也就消失了。

领导在瓦解公司内部的小圈子时，首先要明白，这些喜欢拉帮结派的员工总是认为自己要比其他员工厉害很多，有时候还会认为连领导也不如他。人贵在有自知之明，过高的自我定位是导致出现企业帮派的核心所在。并且随着个人内心的膨胀，这些小圈子中的“老大”们还希望获得更多员工对自己的认可，所以，“老大”们不会满足于现有的“势力范围”，会想方设法扩大自己的圈子。因此，要想彻底解决企业内部帮派的问题，就得先解决这些“老大”们的问题。“老大”一旦被摆平，帮派自然土崩瓦解。

因此，企业要有明确的权利责任划分，特别是在副总裁之间，应以白纸黑字明确各自的管理权限和职责，尽量减少交叉，并要加强考核和控制审计。而对副总以下的中高管群体，最好用岗位轮换的制度设计，这样不仅能杜绝小圈子的形成，还能培养员工之间相互理解和合作的精神。

有关轮岗制度，现在很多大型企业都在用。例如，摩托罗拉公司规定了三年一轮岗，并且每次的轮岗率必须超过70%以上，这样既打破了部门横向合作的隔阂和界限，有利于员工换位思考，体会别人的难处，还能拆解利益背后的小圈子。

当然，要管住小圈子，除了上面所讲的硬策略外，还要有软思维。有关专家研究后指出，小圈子产生的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个地方等，是“圈子文化”存在和发展的基础。这些使员工在压力或者利益驱动下能更快地取得一致，所以，保持员工多样化、差异化，也是不容忽视的方法之一。

还有，当小圈子的利益取向与企业利益大体相同时，例如对于一个项目，企业最关心的是赢利状况，而小圈子成员可能更多地关注项目给个人带来的收入和成就感。在这种情况下，企业管理者对圈子的管控既是一种手段，也是一门艺术。下面是两种常用的方法：

（1）可用强迫性的手段，或与能力相当的人员刻意进行比较。例如让他们同时竞争一个既有面子又有高薪的“职位”，用利益来瓦解他们的关系。因为一旦牵涉个人利益，就可以激发他们的竞争意识，使之产生强烈的上进心，出现你追我赶的局面，如此小圈子自然也就瓦解了。

（2）将小圈子中成员彼此依赖的心理转为相互学习的意识。例如，当你指导工作时，可以采取个别教导的方法，让其他人好奇：他究竟在学些什么？或者是在分配工作时，刻意对小圈子内的人员分派不同的工作。