研究表明，人才特别是高级人才在看待一项工作时，最看重的是其所能给予的事业上的成就感，其次则是被赏识、工作本身、责任感、晋升机会等，工资和奖金则被排在了更后面。行为科学家赫兹伯格的“双因素理论”也指出，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，虽然它们也具有很强的激励作用，但是工作成就、社会认可、发展前途等因素具有更大的激励效果。
其实，在我们身边就有这样一些人，他们辞掉高收入的工作而跳槽到收入相对较低的企业工作。他们的意图非常明显——今后的发展远比现在就拿到高薪重要得多。正如美国密歇根大学工商管理学院教授戴夫·沃尔克所说的：“员工在某段时间内会关注薪水，但如果雇员对工作失去兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”
在康柏公司，当员工想要跳槽时，公司不会试图用加薪的方法来留人，因为公司领导知道，钱能起到的作用是短暂和表象的，并不能唤起员工对工作的渴望和热爱。同样，康柏公司在招聘时就会问应聘者“希望公司给你什么”，他们想告诉员工：公司不单给你钱，更重要的是能给你前途和发展，这些是员工所获得的“隐性利益”。“隐性利益”如同职业发展的“利息”，它比薪金更有价值，也更能激发员工为企业创造价值的愿望。
领导者用近期将要实现的目标和已经近在眼前的“奶酪”来激励员工，当然是重要而且很有效的。但更高层次的知识员工显然不会满足于眼前的奶酪。他们通常是理想主义者，需要更崇高的企业文化，以帮助他们实现人生理想的目标。
真正意义上的人才注重的是自己的成长性，要想真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业来激励员工，包括工作安排、职位晋升、员工培训、参与管理职业发展计划等。
即使是普通的人，他也有一个梦想，或者是在晚年有一个牧场可以休闲，或者是所在的公司成为城市中最受人尊敬的公司。
人人都有梦想，这个梦想埋藏在我们心里，不会因为时间的变化而改变。有时候，我们是为了梦想而工作的。
所以领导者要着力规划出组织的远景，用能实现自身价值的梦想去鼓舞员工的斗志。梦想，绝不可以在领导者说过一次后便很快消失。它必须反复地被强调，以战略和决策加以强化，使之在组织中根深蒂固。此外，还必须经常被检讨，以随时适应新的环境变化。
用比喻的说法或具体的表现方式传达梦想有极强的诉求力，能深深打动人心。比如“让每一台电脑都用上我们的软件”“让公司成为世界上最大的旅游服务者”“公司股票成为道琼斯的指标股”“我们正在为提高人类的健康水平而努力”。
在组织中，梦想不可能靠命令或强制的方式实现。只要说服的方式得当，而且梦想能适合时间、组织和所有成员，就可以使大家同心协力地去参与。
领导者要能把梦想贯彻到团队的每一个成员中去，并使它成为团队的原则。领导者只有将自己的想法传达给员工，才能发挥力量。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
