管理需要因“人”而施，也就是要根据对方的特点来采用相应的管理办法。但这里说的“人”不是一两个人，而是指一个群体。具体到本文，也就是要根据团队的特点，这个群体是做什么工作的，他们的做事方法、做事手段和思路是怎样的。管理实际上就是提供一个环境，让所有员工都能发挥其能力，这才是管理的目的。
在日常工作中，其实大量的工作都是一些琐碎的、繁杂的、细小事务的重复。如果领导者在制定和实施制度时轻视小事、忽略细节，工作就很难做好。把制度的制定和实施工作做得具体而细致，在细节上多下一点工夫，才会万无一失。
日本人喜欢把什么事情都做得很仔细，很规范，“制图表”就是日本企业的一大特点。大大小小的事情他们都要制成图表，而且同一件事情要做几张不同的图表，甚至小到在公司里放置老鼠药的事情也要做成通知四处张贴。日本企业里的员工也一直坚持不懈地服从于这些工作流程，就连吃河豚都要讲究细节。
在日本，河豚被奉为“国粹”。河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼的毒性却极强，处理不好就有可能致人死命。在中国，每年因误食河豚中毒、死亡者都达几十人。但同样是吃河豚，在日本却鲜有食用者中毒、死亡的事情发生。
日本加工河豚的程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少需要接受两年的严格培训，考试合格后才能领取执照，开张营业。在实际操作过程中，每条河豚的加工去毒都需要经过30道工序，一个熟练的厨师也要花费20分钟才能完成整个过程。但在中国的某些地方，加工河豚就像做普通菜肴一样，加工过程简简单单，烹饪过程也没有太多的工序。
加工河豚为什么需要30道工序而不是29道工序我们不得而知，但我们知道日本人没有因吃河豚而中毒的。虽然可能经过20道工序的处理也不一定会死人，但粗糙的工序只能带来粗糙的感觉，也必然会给经营效益带来影响。
托尔斯泰曾说过：“一个人的价值不是以数量而是以他的深度来衡量的，成功者的共同特点，就是能做小事情，能够抓住生活中的一些细节。”
据说，在德国的很多家庭厨房里都放着一台天平，用来称量调料。德国人做事具体、细致，从厨房中可见一斑，这种习惯已成为一种国民精神，也最终使“德国制造”驰名世界。而中国的家庭里极少有放天平的，中国人常挂在嘴边的话是“差不多就行了”。可是到底差多少呢？
团队领导者必须改变这种习惯，在制定和实施管理制度时，不能认为差不多就行了，而是要做到具体、细致，使员工凡事都按照流程去做，宁愿多花成本、降低做事效率，也要保证团队的利益和安全。如果凡事都按照流程去做的话，有些细节就会在操作过程中一步步被发现，隐患也就能随时被消除了。
古语云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”今天，随着现代社会分工的越来越细化，以及工作的专业化程度越来越高，一个要求精细化的管理和生活时代已经到来。无论什么事情，其实都是由一些细节组成的。综观中外许多著名团队的成功之道，就是因为管理层始终把细节制度化地贯彻于整个团队运行的始终。
肯德基集团在中国的发展速度一直很快，上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。
刚刚成立的荣华鸡快餐公司，以其适合中国人口味及其比肯德基快餐更便宜的价格，受到了消费者的热烈欢迎，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”当荣华鸡快餐竖起挑战肯德基快餐的大旗时，一时间门庭若市。但没过几年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”也由此画上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。
包括荣华鸡在内的中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因，在于它们没有具体细致的管理制度。而肯德基集团的真正优势就在于其产品背后的一整套细致的经营制度。
肯德基集团曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划。此“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细致的制度，从而保证了肯德基在世界各地的每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。
而荣华鸡快餐公司远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工操作，食品没有办法根据标准进行批量化生产。没有衡量标准，食品的质量也就难以得到保证，比如肯德基集团规定它的鸡养到第7个星期就一定要宰杀，因为到第8个星期虽然鸡肉长得最多，但肉质就太老了。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕都没有考虑到这点，或者即便考虑过也没有细致到这种程度。
可见，团队要想取得真正的成功，在实施制度管理时就务必做到具体、细致，更要有很强的操作性。只有从细处着眼，从身边着眼，团队才能规避各种风险，在市场经济的大潮中不断破浪前进。
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