消除职业倦怠症

刚刚获得一份工作或者接手一项新的工作任务时，人们通常都会表现出极大的热情，干劲十足。很快，当新鲜感消失，工作驾轻就熟，或者在工作中遇到难以解决的困难，当初的激情也就随之消失了。

更可怕的是“职业倦怠”现象的出现。工作几年之后，随着时间的流逝，人事的消磨，一种不可名状的疲倦懈怠感会渐渐弥漫人们的心灵。似乎自己所有的情绪资源都已经耗尽，对工作缺乏激情，不热心不投入，每天的工作只是应付了事，甚至会害怕工作。

职业性倦怠对于职场人士来说是一种可怕的现象，一旦陷入其中，那么吸引过你的不能再吸引你，以前感兴趣的东西早已视而不见。曾经的勃勃生气消失了，取而代之的是一种几近麻木的疲倦懈怠和苍苍暮气。

厌职情绪和缺少工作激情是十分普遍的现象。据美国权威调查机构的数据显示，有50%的人对自己的工作有着不同程度的厌倦和不喜欢。中国人民大学和新浪新闻频道曾联合进行过一项调查，结果显示，有近七成的上班族“不和谐”地工作着，认为自己的工作没有什么意思，在工作中难有激情。中国人力资源开发网进行的“职业倦怠指数”调查显示，在4000名被调查者中，有70%的人出现了轻微的工作倦怠；有39.22%的人出现了中度工作倦怠；还有13%的受调查者出现了严重的工作倦怠，也就是说，每8个受调查者中就有1个人出现了比较严重的工作倦怠。

职业倦怠的发生是一个渐进过程。在工作初期，人们的工作热情高涨、资源充足，但随后就会热情不断降低，资源和能量不断消耗，倦怠感便开始袭来，在工作4年左右达到高峰。职业倦怠心理不同程度地存在于每一个职业人的身上，它对个人和团队都是一种能量的消耗。

员工工作倦怠，有团队的原因，也有个人的原因，当员工感觉自己很累，做事情也变得没有先前那么积极，没有了当时的冲劲与激情时，作为团队的领导者，该怎样帮助员工提高工作热情呢？

首先，领导者要搞清楚职业倦怠现象产生的原因。员工产生工作倦怠，从组织层面分析，有以下原因：

（1）工作分析不到位，有人没事干，有事没人干，遇到职责界定不清时就临时抓人来做，用部分人的努力和贡献掩盖另一部分人的懒惰。

（2）绩效考核流于形式，或指标设计不合理，量化程度不够，不能客观反映绩效，干好干坏一个样，干与不干一个样儿。

（3）绩效结果应用不科学，和薪酬结合不紧密，不能奖勤罚懒；和培训及职业生涯规划脱节，员工看不到自己的前途。

（4）用人机制老化，能进不能出，唯资历论，人才上不去，庸才汰不出。

（5）团队价值观不清晰。

因此，一定要对症下药，消除员工的职业倦怠症。具体来说，团队领导者可以从以下几个方面来做：

（1）重新审视岗位描述。哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫·加维奇认为，重燃员工的工作热情与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。

如果员工产生工作倦怠的原因是团队管理混乱、工作职责不清，那么领导者就应当从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果团队没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。

同时，领导者在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工充分沟通，让员工参与到业务流程梳理和工作分析工作中来，邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描述。这样既能帮助团队更好地完成岗位描述，也能了解员工的职业发展空间。领导者还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好能让员工知道，要想被提升到理想的职位，做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识等。这样，既明确了员工的工作职责，同时又帮助员工做了职业规划，设立了工作目标。

（2）优化用人机制。流水不腐，户枢不蠹。在团队中，应建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上、庸者下，使优秀人才能够脱颖而出，以调动员工的工作激情。

某公司一个生产部门连续三个月产量、质量下降，员工主观能动性大大降低，工作敷衍应付。针对上述现象，公司领导召开全体员工会议，作出了三项决定：

①制造部裁人1/4，依据是三个月的绩效及工作表现。

②动态用工：把员工分为四类，即优秀员工、合格员工、在岗培训员工、下岗培训员工，四种状态动态调整。

③淘汰掉队者：团队的战略发展目标是既定的，团队会坚定不移地朝着这个目标努力，如果不朝着这个方向发展，团队就没有出路，所以员工要打起十二分精神，紧紧跟随不要掉队，掉队就意味着被淘汰。为了保障60%～70%员工的利益，团队会毫不犹豫地把掉队的30%～40%员工舍弃。

这样做的效果非常明显，员工的产量和质量大大提高，各项管理逐渐规范，员工落实工艺技术规范、主动提高技能的意识明显增强。将裁掉员工的薪酬分配给在岗员工，促进了员工工作积极性的提高。

要想让动物园的鹿群保持健康的精神和体魄，就需要在鹿群里放入一只狼，团队领导者需要考虑的就是怎样把狼放进去。

（3）实行岗位轮换制度。管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克·赫兹伯格认为，激励员工有三种方法，即轮岗、拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，可为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。

传统的管理方式强调组织分工明确，结果员工每天重复着单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但员工的满意度下降了。现代管理方式提倡以人为本注重完善人的能力，开发人的潜力。岗位轮换制度为员工创造了更加充分、更加主动地选择具有挑战性工作的机会，从而使员工的工作内容横向丰富化和纵向扩大化，这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为工作本身对员工的回报。例如，索尼公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动为他们提供施展才华的机会。这样的岗位轮换制度激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。

（4）让工作丰富化。对于一些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加其工作内容，通过工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更有责任心地去工作，从而使他们获得工作本身的激励和成就感。

①赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败来自于他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法，就是通过完善岗位（或职务）说明书来明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。

②增加员工的责任。例如不仅要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工的责任也意味着降低管理控制程度。

（5）营造绩效导向的团队文化。团队要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把人力资源管理相关制度——岗位安排、工资报酬、职位提升、降级降职及解雇等看成是团队真正的控制手段，建立科学合理的绩效机制下的奖惩制度，通过团队的各项决定向每一个成员表明，团队真正需要的、重视的、奖励的是什么，团队不提倡、不赞成的是什么。奖励要够分量，惩罚也要有力度。

同时，团队还应该对员工的工作目标给予重视，对他们所做的工作给予反馈，并帮助其成长。当员工知道自己的工作表现的优缺点在哪里时，绩效管理也就成功了一半。绩效管理制度还要与团队的培训、晋升、薪酬联系起来。

在良好的团队文化氛围中，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，激励员工以更大的热情投入到工作中去。