台塑集团享有“台湾企业中的王中之王”的美誉，其创始人王永庆曾说：“如果赋予一个人没有挑战性的工作，是在害他。我觉得人的潜能是无限的，给予员工没有挑战性的工作，员工的潜能根本无从发挥，他的一生也就完了！”王永庆认为，只有对员工施加一定的压力，才能培养出杰出的人才。
王永庆善于在企业中营造充满压力的环境，“午餐汇报”是其压力管理中最著名的一项。王永庆每天在公司吃完午饭后，便会在会议室召见各个部门主管，听取他们的工作报告，并提出一些犀利而且细微的问题。王永庆的记忆力超好，又喜欢刨根问底，所以，为了应对“午餐汇报”，每位主管每周都会工作70个小时以上，以保证自己对所管辖部门的大事小情了如指掌。
王永庆通过“午餐汇报”给下属带来了不小的压力，为了让上级满意，主管们会更加努力地工作，且更注重工作细节。王永庆的这种压力管理极大地激发了下属的工作潜能。因此，团队领导者也应运用压力管理来激发员工的潜力，令其保持工作动力。要想适度施压，领导者应该掌握以下策略。
（1）制造危机意识。“生于忧患，死于安乐。”因此，领导者应时刻注意培养员工的危机意识，从而激发他们的动力。
华为技术有限公司总裁任正非就非常善于制造危机意识。他曾在不同的场合多次强调：“我现在想的不是如何去实现利润最大化，而是考虑企业怎么活下去，如何提高核心竞争力的问题。”他写过一篇题为《华为的冬天》的文章。在这篇文章中，他写道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们该怎么办？我们公司的太平时间长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼中出的海。而且我相信，这一天一定会到来的。面对这样的未来，我们应该怎样处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
任正非写下这篇文章时，华为正当盛世。任正非用这篇文章，指出了团队面临的潜在威胁，让员工树立危机意识，从而使华为在很短的时间内就成就了一番卓越的事业。
（2）设立超高目标。
松下电器公司的管理层经常会给员工提出可实现又稍有难度的奋斗目标，并在员工完成目标后兑现承诺的奖励，以让员工感觉到工作有奔头。
美国密歇根施萨克医疗设备公司要求，各个部门的利润率要保证年增长20%。该公司外科部人力资源副总裁布莱克认为，每一位员工都希望在这样的环境下获得成功。
领导者给员工设定工作目标时，要将目标定得比员工的实际能力略高一些，这样能让他们既有想要完成目标的愿望，又能在完成的过程中保持一定的压力。
（3）引导良性竞争。“鲶鱼效应”告诉人们：没有竞争就没有活力。为此，领导者应积极引入良性竞争机制，以激发团队成员的干劲。
日本松下公司每季度都要召开一次由各部门经理参加的讨论会，以便经理们了解各部门的经营成果。每次开会之前，所有部门都按完成任务的情况被从高到低划分为A、B、C、D四个等级。会上A级部门首先报告，然后依次是B、C、D级部门。
松下公司的这种做法充分运用了人们争强好胜的心理，使各个部门自觉、主动地想尽办法提高自己的业绩，因为谁也不愿意排在最后汇报。
（4）完善考核和监督机制。完善考核和监督机制，让员工时刻了解自己的工作进度，从而调动他们的积极性和进取心。
联想集团每个季度都会进行一次考核。如果员工连续两个季度的综合考核结果都排在了末位，那么公司就会给他一次调岗的机会。如果调岗之后的表现仍不理想，就会对该员工实行“末位淘汰制”。
松下公司根据各个部门完成的利润，拿出其中的40%由各部门自行支配。这部分被留存的利润主要用于本部门员工的福利，以及更换或扩充设备等。部门完成的利润越多，留存的也就越多。
可以想见，当不称职的员工被“淘汰”时，会让其他员工产生“说不定哪天就轮到我”的顾虑，从而促使他们重新考虑自身工作状态是否符合团队要求，继而更加努力地工作。而差异化的奖励机制则会促使员工为了各自部门的利益而全力工作。
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