创新变革铸就核心竞争力—民生银行董事长董文标

时间：2023-08-20 百科知识版权反馈

【摘要】：民生银行的发展总会超出同业的预期。随后，民生银行开始谋划海外上市，为此进行了一系列创新。2009年11月26日，民生银行在香港交易所挂牌上市，成为香港当年度最大IPO，共募得资金折合人民币267.50亿元，较大提升了资本充足率。2012年3月，民生银行首家境外分支机构—香港分行闪亮登场。这将对民生银行的国际化战略起到巨大的推动作用。

民生银行的发展总会超出同业的预期。历经17载，这家中国首个主要由民营企业入股的股份制商业银行，一路狂奔，从13.8亿元资本金的小银行发展为资产规模逾3.3万亿元的大型银行，并进入《财富》全球企业五百强，展现出强大盈利能力。其中，民生银行董事长董文标扮演了至关重要的角色。

自董文标2000年接任民生银行行长起，民生银行就高举起了创新大旗。从推出“超常规发展”思路，到启动事业部制改革；从确定“民企、小微、零售高端”三大战略定位，再到制订建设“特色银行”与“效益银行”的远大目标，其发展史可谓金融创新变革史，民生银行也因此被誉为中国金融改革试验田。

2012年民生银行利润达375亿元，位列亚洲排名前20家最赚钱的银行和中国最赚钱的十大上市公司。或许正如有人所说，民生银行最大的价值，在于其为国内金融改革提供了崭新路标与探索精神。

勇于创新迈向国际

提起董文标，很多人就会想到“金融奇才”这一词汇，殊不知在他20岁时，他的梦想却是成为一名军人。

1957年董文标出生在河南省叶县的一个贫困家庭，21岁时在父亲的劝说下参加了高考，并以优异的成绩考入大学。出人意料的是，董文标放弃了读大学的机会，转学进了一所中专—河南银行学校，不为别的，仅仅是期望早点毕业，给家里挣钱。自此，他竟与中国银行业结缘，并一发不可收拾，最终成为中国银行业变革的引领者。

银行学校毕业后，董文标留校任教。在此期间，董文标又到厦门大学、华东师大、陕西财经大学求学，最终拿到了研究生学历。扎实、深厚、全面的理论功底，让董文标的视界变得开阔、独到和超前。

1991年，董文标调入交通银行郑州分行任行长。上任第一年，郑州交行的利润便超过郑州工行，名列当地金融机构之首，创造了“郑州奇迹”。由于业绩突出，两年后董文标调入交通银行总行，随后出任海通证券的第一任董事长兼总裁。在他的率领下，海通证券发展成为全国最具影响力的证券公司之一。

1995年，董文标接受了时任全国工商联主席经叔平的邀请，放弃海通证券董事长一职，参与筹建全国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行—中国民生银行，并在民生银行成立后担任副行长。

创建初，经叔平就强调，民生银行要逐步发展成为国际金融市场合格的竞争者，成为“百年老店”。可以说，“国际化”一直是民生银行的梦想。董文标深知，要实现国际化，就必须按照国际化的标准建立民生银行，拥有规范的公司治理结构，并不断进行创新。

2000年5月，43岁的董文标全票当选为行长，他也被媒体称为中国最年轻的全国性银行行长，但这个光鲜荣誉却意味着巨大挑战。

摆在董文标面前的最大挑战，是民生能否成功地立足于市场。规模小、网点少、没有明显的特色，这些都成为民生的软肋。经过仔细分析，他认为大企业信用好、贷款风险很低，于是决定把关系国计民生的支柱行业作为主要服务对象，提出了走低风险高增长的“超常规发展”之路。

当年12月，董文标就任行长半年后，民生银行A股股票在上海证券交易所挂牌上市，民生银行登陆中国资本市场，迈出了历史性的一步，引起海内外轰动。随后，民生银行开始谋划海外上市，为此进行了一系列创新。

为了让企业做到会计透明、管理规范，2001年年底，民生银行率先实现了“数据大集中”，将全行所有业务的数据处理均集中在总行一台主机中，如此一来，总行各业务部门、各分支行的各种业务动态数据，都被实时监测和跟踪，进而达到及时防范和化解潜在风险的目的。

此外，从2001年开始，民生银行开始按国际会计标准进行财务核算，会计制度也做到了完全和国际接轨。

“数字化管理”是董文标提出的目标之一，在没有任何经验可借鉴的情况下，民生银行从2002年下半年启动了“八大系统”，包括客户定价系统、人力资源定价系统、风险管理系统等，实现了基础管理能力再造。它的建设被董文标视为民生从传统的银行管理向现代化商业银行管理转变的一次革命。

独立评审制度是董文标的另一个创新。人力、财力、贷款审批权是商业银行各级分支行行长手中的三大权力。权力的地方化、个人化潜藏着巨大风险。董文标就任行长后不久，即开始逐步推行独立评审制，收回分支行行长的贷款审批权，各级党委委员退出审贷委员会。这一制度使民生银行的不良贷款率快速下降，在资产质量上率先达到了国际先进银行的水平。

在董文标担任行长的五年时间内，民生银行在国内银行界举起的创新大旗，开辟了一条“低风险、快增长、高效益”的发展道路，使得民生银行的资产规模由2000年年初的600多亿元发展到2005年的5000多亿元，总资产的年复合增长率达到70%。随着资产规模的快速扩张和影响力的日渐增大，民生银行的视野开始从国内拓展到世界。

2009年11月26日，民生银行在香港交易所挂牌上市，成为香港当年度最大IPO，共募得资金折合人民币267.50亿元，较大提升了资本充足率。

2012年3月，民生银行首家境外分支机构—香港分行闪亮登场。这是民生实施国际化发展战略、走向国际金融市场的另一起点。三年的蓄势待发，在香港迈出稳健的第一步。各大银行香港分行至少三年才能实现盈利，而民生香港分行仅用了半年，其盈利的速度令国内各银行望尘莫及。这将对民生银行的国际化战略起到巨大的推动作用。

民生银行在新的发展纲要中提出了国际化发展目标，即采取“跟随”和“绑定”策略，深度服务“走出去”的民营企业，通过海外分支机构，形成“立足香港、拓展亚洲、布局欧美”的国际化发展路径。另外，民生银行将充分利用海外市场债权融资和股权融资补充资本，增强资本实力，提升品牌知名度和国际影响力。

否定自我锐意改革

在经历了从2000年到2005年的超常规发展后，中国“入世”过渡期结束，中外资银行全面竞争即将开始，此时董文标感受到了利率市场化进程加快和外资银行即将全面进入中国市场带来的深刻挑战。

而当时民生银行实行的“总分”组织体制就像“手工作坊”，有三大致命伤—没有精准的市场定位、同质化严重、效率低下。这不仅难以适应市场，更难有创新。

面对这些问题，董文标开始思考创造新的发展模式，从原来的规模外延型增长转变为质量效益型增长。为此，他决心战略转型，在民生银行内部力推事业部制改革和分行转型两大战略。

2006年，董文标出任民生银行董事长。当年，为配合战略转型，民生银行启动了公司业务集中经营改革，把支行的公司业务全部上收到分行，各分行根据当地行业特点成立不同行业金融部，支行则集中力量做零售业务。短短半年，民生银行便完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营，初步完成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审的建设。

看到了业务集中经营带来的成效后，董文标又开始酝酿力度更大的改革—公司业务事业部制改革。事业部制在国外已被证明是一种能有效控制风险的管理体制。相对于传统的总分行制，事业部制的优势显而易见，它有利于提高管理的专业化程度，能形成有效的责权利结合机制，提高成本核算的精确度，并能有效提高经营决策效率和市场反应速度。在董文标看来，事业部制是中国银行业未来的必由之路。

尽管事业部制以上优点不容置疑，但传统总分行制根深蒂固，业务调整面临巨大阻力，有银行业改革“第一难”之说，谁也不敢轻易尝试。这是一场新旧观念的生死搏斗，在变革的阻力面前，董文标以超常的勇气和魄力率领民生银行开始大刀阔斧的事业部制改革。

2007年9月，民生银行在北京举行了事业部制改革启动仪式，一场自下而上的体制变革攻坚战由此启动，民生银行也成为了中国银行业率先实施事业部制的银行。

随后的2008年年初，民生银行全面启动公司业务事业部制改革，把地产、能源、交通和冶金等高风险行业的公司业务，从总行—分行—支行“一级经营、两级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”体制，把分行40%左右的资产上收到各事业部，由事业部进行专业化经营。这在中国银行业是“吃螃蟹”之举，引起了同业的高度关注和诸多质疑。

事业部制改革成效立显，不仅极大提升了银行风险管理的专业化能力和水平，帮助民生银行抵御了全球金融危机的冲击，也极大提升了民生银行客户服务的专业化能力和水平。事实证明，事业部制在中国银行业行得通。

2011年7月13日，董文标在剑桥大学演讲

2013年5月8日，董文标考察北京市前门商业街区

2009年民生银行净息差居全国性银行之首，其中事业部的贷款定价能力起到了关键的作用。第二年，存贷款增速同比大幅下降的同时，该行各事业部中间业务发展迅速，成为该行非利息收入的最主要贡献者。到2013年上半年，民生银行手续费及佣金净收入占比高举全国性银行之首，事业部更是功不可没。

聚焦“小微” 开辟蓝海

董文标清醒地认识到，虽然“求大、求规模”的战略定位为民生银行带来了首次腾飞，但要想实现百年老店的长远目标，必须要走更加专业化的发展道路。从我国经济发展趋势看，民营经济必会随市场化改革的深入而逐步壮大。数据显示，民营经济已占国民经济的半壁江山，其活力有目共睹。可以说，谁与民营经济共舞，谁就占据了未来经济制高点。而民生银行的民营背景也让董文标把民营企业定位为首要的目标客户群体。

董文标关注民营企业，更关注民营企业中的绝大多数—庞大的小微企业群体。2008年，董文标在调研中发现，不少商业银行在采取诸多措施解决民营企业融资难的问题，但它们一般还是停留在“中小企业”的泛指定义上，而注册资本在500万元以下、年销售收入在1000万元以下的小微企业，最需要资金扶持，却并没有享受到应有的政策支持。

据不完全统计，小微企业每年的融资缺口高达60000亿元至70000亿元。董文标认为，服务小微企业就是银行家的“民生”，而民生银行有责任、有义务帮助它们摆脱最传统、最原始的高利贷金融环境，享受到现代金融服务。

正是基于这样的战略思考与定位，2009年下半年，民生银行确立了做“民营企业的银行”“小微企业的银行”和“高端客户的银行”的市场定位，下决心解决同质化问题，建设成最具特色、盈利能力强、最具国际竞争力的特色银行和效益银行。

为抢占“小微”企业这一还未挖掘的市场，民生银行在经过市场调研后，虽认同小微企业贷款“风险大、成本高”这一行业共识，但仍迎难而上，于2009年2月量身研发推出了“商贷通”，为贷款额500万元以下的小商户、小业主提供金融服务。

这一举措，改变了中国5000万户小微企业的金融环境，开辟了中国银行业小微企业金融服务的蓝海。在不到1年的时间里，“商贷通”余额达到448亿元，受益的小微企业达到3.2万户，有效满足了实体经济对金融服务的合理需求，为保持经济平稳较快发展作出了积极贡献。

几年下来，零售业务占比也在大幅提升。截至第一个“五年发展规划”完成，民生银行资产规模年复合增速放缓至27%〜28%，利润的增长则保持了平均50%的增速，民生银行倾力打造的特色银行、效益银行已见成效。

在董文标看来，小微企业服务是金融工作者的社会责任，同时也是民生银行自身发展需要。服务小微、服务实体经济，银行才能“接地气”，才能茁壮成长。这次成功的战略转型，不仅让民生银行成为中国银行业中名副其实的“小微之王”，更让董文标自豪的是，还引领同业齐聚“小微”这一原本被视为高风险、高成本的金融领域，并推动监管的相关变革。尤让同业羡慕的是，到2013年9月末，民生银行累计发放小微企业贷款12000多亿元，贷款余额超过4000亿元，让170万户小微企业客户享受到现代金融服务的同时，不良贷款率却始终没有超过0.6%。

但董文标不仅仅满足于此，他介绍，目前民生的“小微”金融还属于手工业作坊，转为工厂化生产还将是一次革命。在接下来的第二个《五年发展纲要》中，民生银行分行要转型强力聚焦“小微”金融，努力把民生银行建设为中国最大、最具特色的小微金融服务商；同时通过资源整合与创新模式实现外延式发展，力争用五年时间把民生银行带入中国银行业第一梯队，使其成为中国乃至亚洲最受尊崇的银行。

为了实现这一伟大的梦想，董文标提出了“聚集小微，打通两翼”的新战略。即通过聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展，实现分行战略转型；支行将转做“小微”金融售后服务，售后服务主要注重增加附加值，给客户提供各种不同产品。利用五年时间，使小微金融占全行业务的半壁江山，打造成民生银行小微金融的金字招牌。

创办17年来，民生银行资产规模超过3.3万亿元，在全球1000家大银行中荣升第54位，并进入《财富》全球企业500强。目前它也是中国十大最赚钱上市公司之一。

董文标将民生银行的成功经验归结为秉承可持续发展原则，不断进行制度创新，不断否定自我。他认为，由市场化带来的“变”，是民生银行不变的永恒主题。

事实上，作为中国金融改革试验田的中国民生银行，其发展史本身就是一部金融创新变革史，可以说创新和变革是民生银行最大的特点，也铸就了民生银行17年快速健康发展的核心竞争力。正如业界人士所说：“民生银行最重大的价值，也许不在于其自身的资产价值，而在于其为国内金融改革提供了崭新路标与探索精神。”