“剑字”战略

通过海外并购进入液晶显示领域后，王东升带领京东方于2003年正式提出“成为显示领域世界领先企业”的企业愿景，并将企业发展战略划分为五个战略阶段：进入者；追赶者；挑战者；领先者；领导者。

从2003年至2007年，京东方完成“进入者”阶段，以“国内扎根”培养了自主创新能力。从2008年至2012年为“追赶者”阶段，其间京东方提出“剑字”战略之“钢剑战略”，以多条生产线实现技术创新与规模的同步扩张。2012年京东方出货量跃升至全球前五，毛利率和年新增专利数量均跃升至全球前三，圆满实现了“追赶者”阶段目标。

未来，京东方计划从2013年至2017年完成“剑字”战略之“铁剑战略”即“挑战者”阶段；2017年至2023年为“木剑战略”即“领先者”阶段；2023年后实现“无剑战略”即“领导者”阶段，成为显示行业的世界领导者。王东升说：“20年时间， 4个阶段就是战略的前瞻性、连续性、坚定性，执著地往这个方向走，专心、专注、专业地走。坚持这20年，我们有机会成为显示领域的领先和领导者。”

在进入者阶段，根据王东升设计的方案，海外并购之后就是国内扎根——在国内兴建生产线，在整个投建、试产、量产过程中，可以将收购来的技术能力本土化，实现收购后的整合，完成技术、工艺、管理等经验的吸收与消化，最终打造自主的核心技术和人才团队。

京东方北京第5代TFT-LCD生产线

2003年9月，京东方投资12亿美元开始北京5代线的建设，该项目于2005年5月份即实现了量产。

在国内扎根计划实施的同时，王东升又积极布局产业链的上下游。在下游出海口方面，2003年8月，京东方与冠捷科技股东签署协议，以10.5亿港币收购冠捷科技26.36%股份，成为冠捷科技第一大股东。冠捷科技是全球知名显示器供应商，主要从事显示器产品的组装和销售，拥有完善的销售网络和出色的市场开拓能力。2003年上半年，冠捷科技实现液晶显示器产销量152万台，CRT显示器450万台，全球市场占有率12.7%，排名第二位；在上游产业链方面，京东方于2004年10月至2006年4月，先后投建了TFT-LCD用背光源项目、CCFL（冷阴极灯）项目和大尺寸TFT-LCD用彩色滤光片（CF）生产线项目。而当时国内生产的TFT-LCD面板80%以上的原材料要靠进口，京东方在上游产业链的布局，大大降低了原材料成本，拉动了国内相关产业的发展。

与此同时，京东方还以投建北京5代线项目为契机，吸引全球最大的液晶玻璃基板供应商——美国康宁在北京就近配套。此后，又陆续吸引了多家上游国际供货商在北京就地设厂。到2006年4月，京东方北京5代线的本地化配套率达到30%。

通过这些布局，京东方得以迅速整合TFT-LCD上下游配套产业、完善终端产品的营销网络，为快速发展打下了坚实基础。

在“追赶者”阶段，京东方经历了“过山车”般的行业周期波动。海外并购完成后不久，液晶行业步入一年多的景气期，面板价格持续上涨，京东方的业绩随之水涨船高。

2004年上半年，京东方主营业务收入同增32.85%，净利润同增215.54%。但是，自2004年下半年开始，行业又进入衰退期，市场低迷，面板价格大跌。在这个资金技术双密集型产业，不想被淘汰就只有持续投入。但市场低迷导致京东方业绩大跌，主营业务巨额亏损，同时又面临海外上市计划终止、银行贷款到期的窘境。虽然京东方获得5代线银团贷款和地方政府资金支持，但其资金链仍极其紧张。

2006年，京东方净利润亏损高达17亿元。京东方不得不将所持有的冠捷科技股份陆续出售以缓解财务压力。在最困难的2007年3月，京东方甚至计划出售剥离大尺寸TFT-LCD业务，转型于小尺寸液晶屏。好在2007年上半年液晶行业回暖，京东方实现扭亏为盈，终止了这一计划。

京东方成都第4.5代TFT-LCD生产线

这样的经历让京东方在2008年进入“追赶者”阶段后，推行“剑字战略”改变发展模式，以使企业获得对抗产业寒冬的能力。

中国的剑道提倡“人剑合一、内外结合、以内为主”。对一个武功平平的剑客来说，要想在武林中战胜对手，常常不得不依赖于外部支援——一支锋利无比、削铁如泥的兵器（钢剑），随着内功的增强和武艺的日益精深，以后只需借助于一支普通的铁剑甚至木剑也能克敌制胜。当武功上升到出神入化的至高境界后，即使手中无剑，同样能够所向披靡。

剑道中所指的剑、人、外、内的作用，恰似企业发展过程中的外部资源驱动和以价值创造为核心的企业内部竞争力驱动。在TFT-LCD领域，与京东方过招的都是业内的顶尖高手，决定胜负的不是投资与规模，而是表现为企业核心竞争力的内功高低。

王东升巧妙而贴切地把这一思想取名为“剑字战略”，分为“钢剑战略”“铁剑战略”“木剑战略”和“无剑战略”，并把它作为提升企业核心竞争力的有力武器和指导京东方未来15-20年发展战略的核心经营思想。

按照这一战略，进入“追赶期”，京东方必须加快从依靠外部资本投入的外延式发展方式向主要依靠价值创造驱动的内涵式发展方式转变的步伐。这一时期“钢剑战略”的核心便是“价值创造驱动”，即围绕为客户创造价值这一核心，不断强化市场快速反应机制（快速推出新产品，快速开拓新市场），建立长期稳定盈利（即景气时赚大钱，不景气时也能赚钱，至少不赔钱）的企业经营模式和架构。

“扎根完了我们要亮剑”，王东升说，“钢剑战略就是技术创新和规模扩张同步进行，这要求不能只靠一条线”。

京东方合肥第6代TFT-LCD生产线

王东升以“剑字战略”为指引，精心布局多条世代线。2008年3月，京东方第4.5代TFT-LCD生产线在成都投建。2009年4月，总投资175亿元的京东方第6代TFT-LCD生产线在合肥投建。2009年8月，京东方在北京投资建设第8.5代TFT-LCD生产线项目。2011年8月，京东方在鄂尔多斯投建第5.5代AMOLED生产线项目。2012年12月，京东方决定在重庆投建新型8.5代半导体显示生产线项目。

京东方的“钢剑战略”彻底改变了整个液晶显示产业的格局。2010年京东方合肥6代线投产结束了中国大陆“无电视屏时代”；2011年，中国大陆首条最高世代液晶面板生产线——京东方北京8.5代线量产，结束了中国大陆“无大尺寸电视屏时代”。

京东方的产线扩张举措，不仅使中国获得了自主造屏能力，带动国内液晶显示产业的发展、上游本地化配套率提升，更是打破了海外企业的技术垄断，迫使日韩台企业不得不做出战略调整，向中国转移高世代生产线。

2012年，京东方超过台湾友达和韩国面板厂商成为中国电视厂商第二大面板供货商，其液晶面板出货量也跃居全球第五位。