“人和”至上

1988年，金士顿只是一个默默无闻的小品牌，安静地“躲”在杜纪川家的车库里；2008年，这家行业巨头早已凭借每年数十亿美元的营业额，当仁不让地成为世界存储器领域的执牛耳者。功成名就之后，很多人找杜纪川去演讲，让他谈自己的成功之道，但他却屡屡推辞，觉得“没什么好说的”。因为自己的秘诀，都包含在两句古语中：“人之初，性本善”和“己所不欲，勿施于人”。这两句出自《三字经》和《论语》的经典，几乎人人都听过，却鲜有人能完全做到。

20年来，无论是对搭档、对员工还是对合作伙伴，杜纪川都以诚相待、推己及人。中国人注重中庸，杜纪川讲究“人和”，和谐共生，和气生财，这是杜纪川最大的管理哲学。

杜纪川对“人和”的理解不仅指公司内部员工，也包括了公司和供应商、渠道商以及其他合作伙伴之间的良好关系。因而他的管理哲学是应该尽可能地增加人的价值，而不是减少。

对搭档，他以“信”为首。

从在篮球场的相遇至今，杜纪川和孙大卫合作已有27年。金士顿创建时，因为杜纪川比孙大卫大10岁，他便出任公司总裁，由孙大卫出任副总裁。多年来，两人互相理解、支持、配合，一直融洽合作。合伙人在企业壮大之后出现矛盾，乃至“散伙”，是许多企业发展到一定程度之后都会遇到的问题。但合作以来，这种事情似乎从未发生在杜纪川和孙大卫身上。

杜纪川和孙大卫有着完全不同的性格——孙大卫风风火火，杜纪川却沉得住气；孙大卫乐于冲锋陷阵，敢想敢做，杜纪川却深思熟虑，考虑周全。这两种看似互斥的性格，却形成了很好的互补。用孙大卫的话说，“两个人契合度百分百。”合作之初，两人就约定：孙大卫主要负责生产，杜纪川则主管销售，如今两人仍沿用这种分管模式。

在与孙大卫的合作中，信任是杜纪川放在首位的。孙大卫有时会做冲动的决定，有些决定还导致公司亏钱，但杜纪川绝不会责怪孙大卫，只考虑这件事会不会影响到其他事。杜纪川时常感慨地说：“我们创业之初什么都没有，现在拥有的已远超过当初，还有什么放不下的呢？”多年的合作，让两人拥有十足的默契。遇到需要决定的事情，两人只要谈10分钟就可以敲定。杜纪川和孙大卫都很坦率，平常也会偶有争执，但绝不会政治化，对事不对人，吵完哈哈一笑，转眼就把分歧忘到九霄云外。

“与创业伙伴间的关系就像夫妻，要看对方的优点，而不是挑缺点，尤其是两人之间不能过于计较，不能去计算谁贡献多、谁贡献少，这样合作才能长长久久。”回忆与孙大卫的27年合作，杜纪川笑称自己“比孙大卫的老婆还要了解他”。如此默契关系，在商场上如何不所向披靡？

对员工，他以“仁”为先。

一位来金士顿上班才一个月的新员工，孩子生病了，她要请假照顾小孩，按规定却没有病假可请，她很担心。杜纪川知道这个情况后，二话没说就准了这位员工的假，而且薪水照发；一位人事部员工，母亲不幸罹患癌症，杜纪川立刻告诉他，给他足够的带薪假，到医院照顾母亲。就这样，这位员工拿着全额薪水， 6个月没来上班。

“对员工人性化管理”，这话每个老板都会说，却不是每个企业都能做到的。而拥有4500名员工的金士顿却做到了这一点——把自己价值百万美元的法拉利借给员工随便开；出售公司时给员工发放1亿美元奖金；员工家人的医疗保险都由公司支付；每年把7%～10%利润作为年终奖发给员工；员工进修上大学由公司出钱；绝不因为不景气而裁员……条条原则都“偏袒”员工。因为这些人性化措施，金士顿被美国《财富》杂志评为“全美最适宜工作的公司之一”，也成为众多大学和高中毕业生的向往之地。

走进金士顿位于美国加利福尼亚州芳泉谷的全球总部，你会发现这是一个平等的地方。这里没有如其他大企业般严格的层级管理制度，杜纪川和孙大卫的办公室，没有专门的独立隔间，而是和同事们用着一样的桌子，在同一个大房间里共事。杜纪川和孙大卫都曾受雇于人，也曾破产身无分文，所以更能理解员工。他们从来没有架子，也不许其他同事有架子，要求大家平等相待。因为职位不同，员工薪资会有高低，但除此之外，员工之间不会有任何差别。

“我是左手资本主义，右手共产主义，左手创造财富，右手分享财富。”杜纪川说，“有些人职位高，但他的价值已经在薪水的差别中体现出来了，除此之外，没有人会有什么特权。”

杜纪川对员工只有一个要求——尽心。“如果一个业务员很努力，结果业绩少做了100万美元，我不会处罚他，因为我知道他尽力了；但是如果有员工漫不经心，导致公司损失1000美元，我会把他开除。”杜纪川说，只要员工为公司尽心尽力，即使力有不逮，公司也会给他安排合适的职位，不会将他辞退。

在金士顿，每位员工座位旁都挂着一块牌子，写着“我在某年某月某日加入金士顿这个大家庭”（I joined the Kingston family in ****）。杜纪川和孙大卫力求把公司和员工之间的关系，塑造成家庭和家人关系。1996年，金士顿被日本软银收购，两人知道自己即将离开这个“家”的时候，慷慨地拿出了1亿美元用于犒赏所有员工。数年之后，出于对这个“家”的不舍，两人又忍不住回来了，继续当“家长”。

很多读过MBA（工商管理硕士）的职业经理人参观金士顿，看到如家庭般的环境，都很惊讶。因为杜纪川几乎从不相信MBA关于人事管理的原则，除了工厂生产线排程以及财务规划这两个领域外，MBA理论在金士顿几乎毫无用武之地。不少人质疑这种管理模式不会长久，但时间给出了证明。“很多年前，一位《洛杉矶时报》记者来采访金士顿，他的结论是因为我们公司规模小，所以可以这样管，等做到2亿美元就不行了。”孙大卫在一次在采访中举例说，“后来我们做到2亿美元了，这位记者又来，很惊讶，改口说我们做不到10亿美元了，但我们现在已做到65亿美元了。”

在如此人性化的企业中，毫无后顾之忧的员工们自然会有更高的工作效率。如今，金士顿每位员工平均每年为公司创造超过100万美元的营业额和5万美元利润，领先同行业。同时，金士顿还保持着极低的员工离职率。金士顿成立18年，有许多员工都从第一年待到现在，最初雇的3名员工都还在公司。“当一位员工待得久，很多事情你交代下去就不用写纸条，叫他去什么地方你不用画地图给他，遇到事情他自己有经验去解决，不用再跑来问你，你和他的时间都节省。”杜纪川如此形容老员工对公司的重要性，“人力稳定，效率就高”。

对合作伙伴，他以“义”为重。

商业战场上，追逐利益是每一个企业的最重要使命，尤其是在资本主义极为发达的美国，传统的商业精神让所有企业都处心积虑地维护自己的利益。杜纪川和孙大卫却并不完全如此，在“利”与“义”之间，他们自有一套价值观——对每一个合作伙伴，都把“义”放在更重的位置。这也正是他们始终不愿上市的一个原因——上市之后，公司的唯一目标就是利益最大化，现在这种以“义”为重的公司文化还如何留存？

杜纪川和孙大卫的“义”“利”之辩，在金士顿与三星的合作上就可见一斑——金士顿创立后不久，便急需大量内存（DRAM）颗粒，而来自美、日的半导体大厂对这个小小企业不屑一顾，拒绝为其供货。正当两人进退维谷之际，刚刚杀入美国市场的三星电子向他们伸出援手，把金士顿列为合作伙伴的首选。经过一番合作与共同打拼，三星跃升为DRAM一线大厂，金士顿也在业界和储存市场上占据了领导地位。这时，日本一些DRAM大厂纷纷上门，与金士顿寻求合作。杜纪川对于日本厂商的投其所好就是不买账，理由是：“我们给了三星以忠诚，三星总会是我们的第一选择”。后来，由于三星已无法单独满足金士顿对内存颗粒的需求，在征得三星的同意之后，金士顿才开始向其他企业采购内存颗粒。为此，三星给金士顿送来一块匾，上书“礼义廉耻”四字，真实地道出了合作伙伴赖以成功的要义。

如今，金士顿的合作伙伴，大多都是合作几年乃至十几年的“老相识”。“与其花时间一天到晚查核客户的诚信，不如和信得过的客户长期合作，大家都获利。”这就是杜纪川的原则。1997年东南亚金融风暴，一位泰国客户告诉杜纪川，他破产了，没法付款。杜纪川脑海中立刻浮现出这位客户焦急的神情，想到自己当年破产时的无助，决定继续给他供货。“我之前和他做生意累计赚了2000万美元，就算这次被他倒账200万美元，我还是赚1800万美元，既然如此，为什么不出货给他？”杜纪川回忆，这位客户后来经营情况改善，很快把所有积欠货款都还清了，其与金士顿的合作也持续至今。

杜纪川与孙大卫在金士顿大楼前合影

“经营公司当然要有纪律、要认真，但你也要记得，人总有不得已的时候。”杜纪川说，“我追求的是fair game（公平），每一次交易，我都会为自己，也为别人考虑。当你选择对别人公平的时候，有八成机会，会有好的回报。”

即使在关系数亿美元的“大钱”上，杜纪川也始终坚持“fair game”。1996年，日本软银用14.5亿美元买下金士顿。3年后，现金流短缺的软件银行仍有3.3亿美元没有支付，他们问孙大卫，能不能延后付款，而杜纪川和孙大卫的决定却令他们吃惊得合不拢嘴：3.3亿美元不要了，一笔勾销。“我们心安理得。”回忆起当时的局面，杜纪川说，把金士顿卖给软银时，就觉得卖得太贵，他当时也曾提醒软银，对方却因为急于得标，仍然开出天价。“因此，我们觉得，这3.3亿美元是多出来的钱，不需要为这笔钱让对方受苦，决定放弃。”软银方面深受感动。没多久，软银决定把金士顿的股份全数卖掉，很多企业出较高的价格，但软银最后决定只用4.5亿美元，把公司卖回给杜纪川和孙大卫。一出一进，两人已净赚6.7亿美元。

“我创业这些年来，最大的收获不是赚多少钱，而是我们这套理念被别人认同并实践。”杜纪川说。

2004年，香港人许立信出售在美国创办的E-machines公司时，把获利金额的一部分（约7000万美元）拿出来，发给员工当奖金，别人问起他，他说是受到金士顿的启示而跟着做，这让杜纪川很高兴。